شبكه اطلاع رساني روابطعمومي ايران (شارا)-|| چقدر در مورد مديريت كاركنان غيرحضوري به خود اطمينان داريد؟ اگر فكر ميكنيد كه جواب اين سوال را با به كارگيري دوباره تكنيكهاي آزموده شده در قديم، ميتوان پاسخ داد، با شوك سختي مواجه خواهيد شد.
آنچه روشن است اين است كه ديدگاههاي متفاوتي درباره ماهيت ايدهآل يك مدير از راهدور وجود دارد. برخي ميگويند مجموعه مهارتهاي مورد نياز آن مشابه مديريت سنتي و حضوري است، اما همه ويژگيهاي آن بايد تقويت شود. برخي ديگر معتقدند كه اين امر ارتباط چنداني به مدير بودن ندارد، بلكه مربوط به راهبري و راهنمايي است.
متخصصان چه ميگويند
الكس سوآربريك، مشاور ارشد موسسه رافي پارك ميگويد: «ترفندي كه يك مدير بايد از عهده اش بر بيايد، حضور داشتن در عين عدم حضور است»
ژيلن كالات، مشاور موسسه اشريج: «از پيش به افراد اعتماد كنيد؛ ذهنيت شما بايد اين باشد: اعتماد خواهم كرد تا وقتي كه خلاف آن به من ثابت شود».
ژيلن كالات كه رييس پشتيباني كار مجازي در موسسه مشاوره اشريج بوده است، ميگويد: با پيدايش نرمافزارهاي اختصاصي و افزايش وابستگي به فناوري،اين امكان به وجود آمده كه بسياري از افراد از راه دور مديريت كنند، اما اين به آن معني نيست كه اين مديريت را به طور موثري انجام ميدهند.
كالات ضمن بيان اينكه «لزوم راهبري، كار و آموزش مجازي در آينده تبديل به امري عادي خواهد شد»، به تمركز پيوسته بر كاهش هزينههاي ناشي از ركود اقتصادي، جهاني سازي و نگراني روز افزون در مورد محيط زيست به عنوان عوامل كليدي در حركت به سوي كار مجازي استناد ميكنند.
اعداد و ارقام نيز اين امر را تاييد ميكنند. طبق مطالعهاي در مورد گرايشهاي استخدامي كه پيش از ركود اقتصادي سال 2008 توسط كنفدراسيون صنايع بريتانيا (CBI) و بنگاه كاريابي Pretemps صورت گرفت، تقريبا نيمي از كارفرمايان (46 درصد) در بريتانيا كار از راه دور يا كار مجازي را به كارمندان پيشنهاد ميكنند.
احتمالا اين ارقام بايد افزايش يابند چون سازمانها به كار مجازي به عنوان راهي براي قطع هزينههاي ثابت عمومي و تسهيل فرآيندهاي تجاري مينگرند. اين همان رويكردي است كه در شركت آلفا لاوال، براي كار مجازي به كار ميرود. اين شركت تاكنون مبلغي حدود 000/60 پوند در هزينههاي بليت هواپيما و اسكان صرفه جويي كرده است. اما اين امر فقط شامل صرفهجويي در هزينهها نميشود.
يادگيري مهارتهاي جديد
مديران نه تنها بايد از مجهز شدن به مهارتهاي ضروري جديد، بلكه از درك نحوه كاربرد مهارتهاي قديمي در دنياي مجازي كه همه چيز در آن كاملا متفاوت به نظر ميرسد نيز مطمئن شوند. به عنوان مثال، هر گونه ارتباط با كارمندان بايد روشن، بدون ابهام و به طور منظم صورت گيرد چون نميتوان براي انتقال پيام يا درك احساس فردي يك شخص در مورد وظيفهاش، روي زبان بدن و تكيه كلامهاي كوتاه گفتاري حساب كرد.
كريس اسميت، مشاور اصلي در شركت توسعه مديريت گروه مشاوره بث ميگويد: «وقتي كسي در اتاقي حضور دارد و ميگويد: ميتواند وظيفهاي را به عهده بگيرد، ميتوان از زبان بدنش خواند كه واقعا چه احساسي دارد. اما از طريق ايميل يا حتي در كنفرانسهاي ويدئويي به اين سرنخها دسترسي نخواهيد داشت. توصيه كالات در مورد ارتباط مجازي، اجتناب از آداب معاشرت سنتي در كنفرانسهاي ويدئويي نظير معرفي رسمي خود در هر بار صحبت بوده و در عوض استفاده از شيوهاي راحتتر و غيررسميتر را پيشنهاد ميكند.
وي ميگويد: «بيان نامتان و قطع نكردن حرف يكديگر ميتواند به مكالمهاي بي حاصل بينجامد. اين روش عالي است اما در صورتي كه در حال سخنراني باشيد، نه زماني كه قصد همفكري داريد. راهبران خوب ميفهمند كه چه شخصيتي در حال صحبت است و گروهشان نيز خود نظم بخشي را فرا خواهند گرفت». به علاوه راهبران و مديران مجازي بايد نحوه گوش دادن در دنياي مجازي را بياموزند. «همه ما گوش دادن منطقي به آنچه گفته ميشود را آموختهايم. من افراد را به گوش سپردن به سكوت و به آنچه گفته نميشود، فرا ميخوانم.»
يكي از جنبههاي منفي كار مجازي آن است كه در آن احتمال بيشتري از سوء تفاهم وجود دارد. سوآور بريك اين پرسش را مطرح ميكند: «چقدر مطمئن هستيد كه آنچه در ذهن شما است مطابق با برنامه كاري تيم است و متقابلا، تيم چقدر مطمئن است كه آنچه برايش اهميت دارد در برنامه كاري شما قرار گرفته است؟» به همين دليل است كه تواناييهاي مدير در ايجاد ارتباط، بدون شك اهميت بيشتري مييابد. اسميت ميگويد: «از روابط خوب ميتوان به اعتماد، درك و تشخيص نحوه همكاري براي انجام وظايف رسيد و از برخي از چالشهاي دوركاري در اين زمينه اجتناب كرد».
وي پيشنهاد ميكند كه ابتدا براي شناخت يكديگر يك آشنايي حضوري اوليه براي كمك به تيم صورت بگيرد و سپس هر زماني كه گروه به طور مجازي با هم ملاقات ميكنند مكانيسمهاي برقراري ارتباط ايجاد شود؛ مثلا از تمام افراد خواسته شود كه يك دقيقه در مورد خود براي گروه صحبت كنند.
تعهد حضوري
ديويد مك ليود، نويسنده مشترك «تعهد براي موفقيت»، گزارشي در سال 2009 در مورد اهميت تعهد، از وجود گرايشي بسيار تبادلي در مكالمات با كارمندان غير حضوري هشدار ميدهد. وي ميگويد: «آنها ميتوانند جنبه عميق تر رابطه كه داراي اهميت است را ناديده بگيرند».
بدون شك يك رابطه مستقيم دو طرفه، به افزايش تعهد كارمندان كه خود منجر به عملكرد بالاتر در آنان ميشود كمك ميكند. چالشي كه براي مديران وجود دارد اين است كه از انتقال برخي از اصول مورد نياز براي سطوح بالاي تعهد به فضاي مجازي اطمينان يابند. افراد بايد بدانند كه نقش شان چقدر با ديد كلي آن و هدفهاي طولاني مدت سازمان هماهنگي دارد. مكليود ميگويد: وقتي كه خودتان ناظر خود هستيد بايد به خود يادآوري كنيد كاري كه انجام ميدهيد به كجا ختم ميشود.»
در عين حال كه ميتوان مهارتهاي جديدي كسب كرد و مهارتهاي قديمي را نيز به كار برد، برخي ويژگيهاي شخصيتي اساسي نيز براي مديران راه دور وجود دارد. تحقيق رافي در مورد مديريت از راه دور بر خصوصياتي نظير انرژي داشتن و انعطاف پذيري شخصي بالا تاكيد دارد. سوآربريك ميگويد: «حفظ شتاب و حفظ وضعيت جاري نياز به تلاش دارد. پيامي كه همواره تكرار ميشود اين است كه مديريت تيمي از راه دور به تلاشي بياندازه بيش از مديريت ماهرانه تيمي كه در نزديكتان است، نياز دارد. به علاوه مديران بايد ذهنيات خود را تغيير دهند.
پيتر تامسون، مدير مشاوره وايز ورك و دانشيار مهمان در دانشكده نلي ميگويد: مديران اغلب تمايل به پذيرش كار غيرحضوري ندارند، زيرا ميترسند كه اين به معناي از دست دادن كنترل تيم بوده و تهديدي براي موضعشان محسوب شود. «تفكر آنها اين است كه قلمرو من در اين سازمان افرادي هستند كه اينجا پشت ميزهايشان نشستهاند و اگر من نتوانم قلمروي خود را ببينم، موقعيتم در شركت تنزل خواهد يافت.»
اجتناب از حضور نمادين
به همين دليل، مشكل حتي بزرگتر از آن اين است كه «اگر من ديگر نتوانم تيم خود را ببينم، چطور بفهمم كه آنها در حال انجام وظايف خود هستند؟» براي اينكه كار غير حضوري از هر شانسي براي موفقيت برخوردار شود، مديران بايد بيشتر نتيجه محور بوده و ياد بگيرند كه از روي نتيجه كار افراد قضاوت كنند نه مقدار زماني كه صرف انجام آن كار ميكنند.
تامسون ميگويد: «ما در ارزيابي وروديها و ساعات كار، خوب عمل ميكنيم؛ اما در ارزيابي نتيجه ضعيف هستيم. تشويق و بهبود بخشي از سوي سيستم پاداشدهي به طور موثر صورت نميگيرد. معمولا يك لوله كش بد و تنبل، بيش از يك لوله كش خوب كه فقط كارش زمان بيشتري طول ميكشد، پول ميگيرد.»
مشخصا براي ايجاد چنين تغييري، مديران بايد اهداف مشخصي را تنظيم كنند كه داراي شاخصهاي كليدي عملكرد (KPI) باشند؛ اما مهمتر اينكه آنها بايد حس اعتماد به انجام وظيفه كاركنان غير حضوري را ياد بگيرند. كالات معتقد است كه اين امر بيشتر به راهبري مربوط ميشود تا به مديريت، و افراد بايد با انگيزه مديريت سنتي براي كنترل همه چيز مقابله كنند. او ميگويد: «از پيش به افراد اعتماد كنيد؛ ذهنيت شما بايد اين باشد: اعتماد خواهم كرد تا وقتي كه خلاف آن به من ثابت شود.»
پني پاور، موسس سايت شبكه سازي تجاري آكادمي كه تنها 5 نفر از ليست حقوق بگيرانش در شركت هستند و از جامعه جهانياش براي ميزباني تامينكنندگان و خدمات كمك گرفته است، قبول دارد كه تلاش براي كنترل افرادي كه از راه دور كار ميكنند اشتباه است. او معتقد است كه مديران بايد افراد را براساس يك هدف مشترك متحد سازند.
اگر بتوانيد به اين امر دست يابيد، افراد تقريبا «خود مديريت» خواهند شد. پاور ميگويد: «ما مطمئن هستيم كه كار انجام خواهد گرفت؛ چون افراد اين امر را باور دارند كه شما در جريان كار هستيد و به طور مداوم اين پيام را به آنها منتقل ميكنيد كه همه ميدانند چطور بايد وظايف خود را انجام دهند. در واقع بايد نيازهاي خود را در سطحي پايين و كاركنان خود را در سطحي بالا مديريت كنيد.»
ايجاد روابط اجتماعي موثر
به عنوان يك مدير راه دور، بايد بگويم فراموش كردن جنبه اجتماعي كار و نقش عمدهاي كه در تيم و ايجاد روابط آن بازي ميكند، آسان نيست. تامسون ميگويد، رويكرد يك مدير فروش سنتي در گرد هم آوردن تيم در يك كافه براي بحث در مورد كار و برقراري رابطه، مفيد است. به علاوه مديران بايد فضايي براي ايجاد روابط اجتماعي در فضاي كار مجازي با پذيرش شبكههاي اجتماعي ايجاد كنند، نه با ممنوعيت آنها.
كالات ميگويد در عين حال كه يك ملاقات حضوري، مفيد است، «اينكه تيمي به طور مجازي ايجاد شود و سپس قرار ملاقات حضوري بگذارد نيز ميتواند مفيد باشد؛ چون ديگر زماني را به تنظيم دوباره نحوه ارتباط با همكاران خود اختصاص دادهاند.» فعاليتهاي اجتماعي آنلاين براي چنين گروهي ارجحيت دارد.
به عنوان مثال، برخي از بازديدكنندگان يك زمان مجازي تفريحي دارند كه كالات آن را به مكالمات كنار آب سرد كن تشبيه ميكند؛ در حالي كه گروه ديگر از بازديدكنندگان هر دو هفته يك بار جلسهاي تشكيل ميدهند كه برنامهاش، نداشتن برنامه است.»
او ميگويد: «در اين جلسه افراد ميآيند و بسته به زماني كه صرف خوردن قهوه و شيريني ميشود، به صحبت ميپردازند؛ شايد اين امر در ظاهر تناقضآميز باشد؛ اما به عنوان يك راهبر بايد تبادل اطلاعات بين همكاران را مديريت كنيد.»
منبع: Edge