شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، بسياري از مديران از ظهور فناوريهاي نوين، رقباي جديد و انواع خطراتي كه هميشه در حال تغييرند چندان دل خوشي ندارند. در مقاله حاضر به‌منظور افزايش قدرت كنترل اين گروه از مديران به معرفي چهار راهكار خواهيم پرداخت.«نرم‌افزار در حال بلعيدن تمام جهان است». اين جمله از كارآفرين ديجيتال كهنهكار مارك اندرسون است كه چند سال پيش مطرح كرده بود. هيات‌مديره سازمانها اين روزها مفهوم اين جمله را به خوبي درك مي‌كنند. آنها مشاهده مي‌كنند كه بازيگران پيشرو بازار ديجيتال چگونه رقباي خود را يكي پس از ديگري پشت سر مي‌گذارند. اكنون تقريبا از هر سه مدير، يك مدير اعتراف مي‌كند كه مدل كسب‌وكار آنها تا ۵ سال آتي غيرقابل استفاده خواهد بود.
در يكي از نظرسنجي‌هاي مككينزي در سال ۲۰۱۵، حدود ۱۷ درصد از مديران اشاره داشتهاند كه هيات‌مديره شركت آنها از طرح‌هاي ديجيتال حمايت مي‌كند. در نظرسنجي ديگري نيز ۱۶درصد از مديران گفته‌اند از شرايط پوياي صنعت خود به خوبي اطلاع دارند. تجربه نشان مي‌دهد واكنش عمومي هيات‌مديره اغلب كسب‌وكارها به تغييرات شامل استخدام يك مدير ديجيتال يا يك مدير ارشد ديجيتال، سفر به سيليكون ولي يا راه‌اندازي كميته‌هاي فرعي در حوزه ديجيتال است.
چنين اقداماتي در كنار ارزشي كه دارند اغلب براي پوشش شكاف تخصصي موجود در اعضاي هيات‌مديره كافي نيستند، ازاين رو سازمان را با مجموعه‌اي از عواقب جدي روبه‌رو مي‌كنند. كلاس جديدي از مشكلات وجود دارند كه مديران را در اداره امور و كسب درآمد از دارايي‌هاي قديمي به چالش مي‌كشند. همگام شدن با رقباي جديد، چرخه مالي شگفت‌آور در سيليكون ولي يا ساير كانون‌هاي توسعه و پرورش فناوري، تغييرات در تقاضاي مشتري در صنايع ديجيتال و بروز خطرات جديد شرايطي دلهره‌آور براي مديران به بار مي‌آورد. بسياري از هيات‌مديره‌ها از رويارويي با چنين شرايطي خسته و دلزده هستند.
هيات‌مديره هر سازماني براي ايفاي نقش يك شريك خوش فكر بايد رابطه‌اي قوي‌تر با فرآيندهاي ديجيتال برقرار كنند. آنها به دانش بيشتر در خصوص محيط فناوري، تاثيرات بالقوه آن بر بخش‌هاي مختلف سازمان و زنجيره تامين و مهم‌تر از همه نحوه تضعيف استراتژي‌هاي موجود سازمان و تقويت نياز به استراتژي‌هاي جديد به واسطه ظهور فناوري نياز پيدا مي‌كنند. علاوه‌بر اين، نياز به روش‌هاي چالاك و تاثيرگذارتر براي ايجاد زمينه‌هاي پذيرش فناوري در سازمان و ايجاد مفاهيم نو براي جذب استعدادهاي ديجيتال قابل مشاهده است. در واقع، برخي مديران ارشد و اعضاي هيات‌هاي اجرايي بر اين باورند كه ماهيت گسترده فناوريهاي نوظهور پذيرش نقش كاتاليزور در ميان اعضاي هيات‌مديره سازمان را به ضرورتي براي تحقق تحولات ديجيتال تبديل كرده است. دست‌كم، تيم‌هاي ارشد مديريتي بايد در تصميم‌گيري پيرامون سرمايه‌گذاري در طرح‌هاي تجاري متحول كننده شرايط بازار يا تصميم‌گيري درخصوص تطبيق‌پذيري كسب‌وكار با نيازمندي‌هاي عصر ديجيتال، به‌عنوان شريكي قابل اعتماد براي هيات‌مديره ايفاي نقش كنند. در ادامه به چهار اصل براي افزايش شانس تعامل اعضاي هيات‌مديره با فناوريهاي ديجيتال مي‌پردازيم.
حذف شكاف‌هاي بينشي
تعداد كمي از هيات‌مديره‌ها از تخصص كافي براي برقراري تعاملات ديجيتال مطلوب با مديران ارشد سازمان برخوردار هستند. فقط ۱۱۶ تن از اعضاي ۳۰۰ نفره هيات‌مديره‌هاي برجسته جهان، هيات‌مديره ديجيتال محسوب مي‌شوند. راه‌حل به سادگي جذب يك يا چند مدير فناوري از شركت‌هاي برتر ديجيتال جهان نيست. دليل نخست اينكه اصولا تعداد اين گروه از مديران ارشد بسيار محدود است و دليل ديگر اينكه دنياي ديجيتال امروزه بسيار گسترش پيدا كرده و دانش و تجربه موردنياز فقط در دستان يك يا دو نفر از افراد آشنا به فناوري است.
به‌منظور رويارويي با چنين چالشي، كميتهاي منتخب از اعضاي هيات‌مديره سازمان با هدف فائق آمدن بر چالشهاي آتي كسب‌وكار ماتريس مشتري، بازار و مهارت‌هاي ديجيتال را طراحي كرد. اين ماتريس آنان را وادار كرد تا به راه‌حلي فراتر از جذب استعدادهاي جهاني بينديشند و بر بخش‌هايي از صنايع و كسب‌وكارها تمركز كنند كه تحولات ديجيتال قابل‌توجهي را پيادهسازي كرده‌اند. اين فرآيند به كميته مذكور در تمركز بر لايههاي عميقتر كمك كرد، يعني درك هرچه بيشتر فناوري و انجام تعاملات سازنده با تيم‌هاي مديريتي.امروزه ۵ درصد هيات‌مديره‌هاي شركت‌هاي فعال در آمريكاي شمالي كميته‌هاي فناوري دارند. درحالي‌كه اين رقم احتمالا در آينده رشد قابل‌توجهي خواهد داشت، كميته‌هاي آتي نيز چهره‌اي متفاوت نسبت به آنچه اكنون دارند به خود خواهند گرفت. براي مثال، اخيرا برخي از شركت‌ها اقدام به راه‌اندازي كميته‌هاي تخصصي و شوراهاي مشورتي براي بررسي موضوعات خاص ديجيتال كرده‌اند.
درك چگونگي تضعيف مدل كسب‌وكار
بسياري از هيات‌مديره‌ها به اشتباه معتقدند از ريشه تمامي فشارهاي وارده بر مدل كسب‌وكار خود آگاه هستند. براي مثال، طراحي تجارب انسان محور: يكي از اساسيترين مفاهيم در رقابتهاي دنياي ديجيتال. هنوز هم معدودي از اعضاي هيات‌مديره‌هاي سازمانها توانستهاند زمان كافي را به بررسي نحوه تغيير شكل و نظارت بر اين فرآيند اختصاص دهند يا برنامهريزيهاي مديريتي مربوط به آن را مطالعه كنند.
در يك شركت توليدكننده محصولات مصرفي، برخي اعضاي هيات‌مديره نسخه بتاي محصولات ديجيتال جديد و اپليكيشنها را مورد استفاده قرار ميدهند تا از مطلوب بودن كيفيت رابط كاربري و قانع‌كننده بودن ويژگيهاي اعمال شده اطمينان حاصل كنند. اين اعضا با ارائه نظرات خود فرآيند بازخورد ارزشمندي براي تيم‌هاي مديريتي فراهم ميآورند. برخي هيات‌مديره‌ها هم مديران اجرايي سازمان را مجبور به ارزيابي دارايي‌هاي ديجيتال سازمان مي‌كنند. سازمانهايي كه بتوانند پتانسيل تحليل الگو، يادگيري ماشيني و تجزيهوتحليلهاي پيشرفته از ميان انبوهي از دادههاي متني و تصويري را درك كنند، بدون شك قلههاي جديدي از مرز دانش را فتح خواهند كرد. ديجيتالسازي در عين حال از طريق كاهش هزينه و ضايعات و همچنين افزايش سرعت پيشرفت سازمان مدلهاي كسب‌وكار را دچار تحول كرده است. همچنين خودكارسازي كم‌هزينه و مقياس‌پذير و معماري ساده فناوري اطلاعات در برخي سازمانها حملات مهاجمان ديجيتال را سهل‌الوصول كرده است. هيات‌مديره سازمان بايد مديريت ارشد را وادار به واكنش منطقي كنند زيرا گرايش به ساختارهاي سنتي بازيگران جديد صنعت را تشويق به طراحي فروشگاههاي آنلاين، اعمال تغييرات در شبكههاي توزيعكنندگان و ارائه فروش مستقيم به مشتريان آنان مي‌كند.
تعامل بيشتر و عميقتر پيرامون استراتژي و خطرات پيشرو
امروزه بحثهاي استراتژيك با مديران اجرايي مستلزم ريتمي متفاوت است، ريتمي كه منطبق بر شتاب تغييرات باشد. يك حمله سايبري بزرگ مي‌تواند در عرض يك روز يك سوم ارزش سهام يك شركت را از بين ببرد يا يك دشمني يا خصومت ديجيتال مي‌تواند به‌راحتي فروش محصولي پررونق را براي مدتي تقريبا طولاني با مشكل مواجه كند. در چنين شرايطي، يك يا دو جلسه در سال براي بررسي استراتژي چندان كارساز نيست. برگزاري جلسات منظم براي كمك به مديران ارشد در بازگو كردن تنشهاي موجود ضروري است. بحث درخصوص خطرات پيش‌روي سازمان نيز مستلزم بازانديشي است. در عصر خطرات سايبري مستمر، تنها يكي از هر پنج مدير اجرايي معتقد است كه كنترلها، مقياسها و گزارش‌هاي لازم براي شناسايي تحركات سايبري در نظر گرفته شده است.
به طور مثال يك كميته فرعي در جلسه‌اي فشرده با مديران فناوري اطلاعات سازمان سعي در ارائه تعريف قابل قبولي از ريسك‌پذيري داشت. اين كميته در بررسي دادههاي حاصل از نظرسنجي به اين نتيجه رسيد، هر دو دقيقه اختلال ماهانه در سيستم‌هاي سازمان نقش قابل‌توجهي در كاهش اعتماد مشتري به سازمان دارد. اين كميته براي حل اين مشكل و موارد مشابه، مديران فناوري اطلاعات را مسوول توسعه استراتژي‌هاي بهبود يافته دانست.
ابزاري‌هاي فناوري قدرتمند نيز ميتوانند مديران ارشد را در ايجاد نگرشي بهتر پيرامون نحوه رويارويي با چالشهاي ناشي از فعاليت رقباي ديجيتال در بازار ياري رسانند. هيات‌مديره يك بانك بين‌المللي از داشبوردي ديجيتال استفاده مي‌كند كه از قابليت ارزيابي چند شاخص كليدي عملكرد (براي مثال درصد پردازشهاي روزانه بانك كه بدون دخالت انسان صورت گرفتهاند) برخوردار است. اين داشبورد علاوه‌بر معيارهاي مالي استاندارد، ويژگيهاي مهم ديگري نيز دارد كه امكان ارزيابي فرآيندهاي ديجيتال مربوط به خدمات بانكداري را در قياس با رقبا فراهم مي‌كند.
هماهنگي هرچه بيشتر با مديران ديجيتال
هيات‌مديره سازمانها در تلاش براي تقويت موقعيت خود از نظر جذب استعدادهاي دنياي ديجيتال با اين حقيقت روبه‌رو هستند كه اغلب اين مديران جوان و در فرهنگهاي متفاوت سازمان رشد پيدا كرده‌اند و شايد هيچ‌گونه تجربهاي در زمينه تعامل با هيات‌مديره در پيشينه خود نداشته باشند. به‌منظور يافتن بهترين گزينه بايد چيزي بيش از مهارت‌هاي تخصصي و زمينه كاري اين افراد بررسي شود، مهارت انطباق‌پذيري خلقوخو و تعهد به زمان. گزينه دوم به‌دليل زمان محدود اعضاي هيات‌مديره از اهميت خاصي برخوردار است.
نمونههايي از مديران موفق ديجيتال كه به‌عنوان عضوي از هيات‌مديره انتخاب مي‌شوند به‌راحتي با هرجومرجهاي پيش روي كسب‌وكار كنار ميآيند اما به‌خوبي مي‌دانند شركت در جلسه هيات‌مديره با حضور 10 مدير ارشد برجسته و تنها با پوشيدن كت و شلوار راهي به پيش نمي‌برد. مديران ارشد ديجيتال تازه‌كار بايد از توان تاثيرگذاري بر فرهنگ حاكم بر هيات‌مديره برخوردار باشند. اما در هر صورت هميشه جايگزينهايي وجود دارد، اگر مديري نميتواند با قدرتنمايي هيات‌مديره مقابله كند بهتر است نقش يك مشاور را براي ارائه بهترين راهنماييهاي تخصصي بر عهده بگيرد.
اعضاي هيات‌مديره بايد با ارتقاي دانش ديجيتال خود نسبت به هدايت سازمان فراتر از مرزهاي كنوني اقدام كنند. بدون شك پيادهسازي رويكردهاي مطرح شده در مقاله حاضر، چالشهايي را براي سازمان در پي خواهد داشت. با اين حال، روشن است كه از سرعت توسعه فرآيندهاي ديجيتال هرگز كاسته نخواهد شد از اين رو ويژگي اصلي موفقترين هيات‌مديره تعامل مستمر، آگاهانه و متقاعدكننده با مديران ارشد بر سر مسائل مهم است.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3866