شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، برخي از مبتكرترين توانسته‌اند در تاريخ به شهرت برسند؛ دليل آن هم صرفا اين بوده كه آنها هرگز از ظهور ايده‌ها دست نكشيده‌اند. مانند معمار مشهور، فرانك ليويد رايت كه ماه‌ها پيش از شروع كار در 1Fallingwater تعلل مي‌كرد. به همين ترتيب گاهي آنها مي‌دانند كه چه زماني براي ورود به‌كار تعلل كنند و به خودشان زمان كافي براي توسعه و باز تعريف ايده‌هايشان بدهند.
در اين مقاله آدام گرنت، استاد مديريت و روان‌شناسي در دانشگاه پنسيلوانيا، 4 راز كاربردي براي خلاق‌تر بودن را با ما در ميان مي‌گذارد. اين مدل ويرايش‌شده و مبسوط از نظريات او به شرح زير است:
1. داشتن ايده‌هاي فراوان، نه فقط يك تعداد ايده‌هاي برجسته
من هميشه به خلاقيت‌هاي بزرگ در تاريخ فكر مي‌كردم-موزيسين‌هاي خلاق، هنرمندان، دانشمندان و اخيرا متفكران و رهبران سازماني حوزه كسب‌وكار- تصور من اين بود كه آنچه آنها انجام مي‌دادند اين بود كه آنها مجموعه‌اي از ايده‌هاي ناب داشتند و سپس آنها را براي رسيدن به حد مطلوب پالايش مي‌كنند.
اما داده‌هاي موجود داستاني خلاف اين را بازگو مي‌كند: اينكه مبتكران بزرگ در تاريخ فقط چند ايده نداشتند، آنها نسبت به همتايان خود هزاران ايده و نظر در سر مي‌پروراندند. آنچه آنها را متمايز مي‌سازد اين است كه آنها ايده‌هاي بيشتري را مطرح كرده‌اند. دليل اين امر اين است كه شما بايد طيف بسيار متنوعي از ايده‌ها را جمع‌آوري كنيد تا مبتكر باشيد. اگر شما تنها چند ايده مطرح كنيد، اولين ايده‌هايي كه مطرح كرده‌ايد معمولا واضح‌ترين موارد ممكن هستند. بايد به‌منظور رسيدن به ايده‌هاي نو، ايده‌هاي آشنا را رد كنيد. اما اكثر افراد اين كار را نمي‌كنند. آنها عاشق ايده اوليه خود مي‌شوند يا بدون توجه به اينكه آنها توانايي بروز ايده‌هاي بيشتر را دارند، به پرسيدن خاتمه مي‌دهند.بنابراين يكي از نكاتي كه رهبران سازماني نياز دارند تا اغلب اوقات انجام دهند، تشويق افراد به جمع‌آوري ايده‌هاي بيشتر و بيشتر است.
2. ايده‌ها را با يك طرز فكر خلاقانه قضاوت كنيد.
اكثر افراد نسبت به ايده‌هاي خود بيش از حد مطمئن هستند؛ چون خودشان آن را خلق كرده‌اند و بسيار آسان خواهد بود كه خودتان را فداي جنبه‌هاي مثبت يك ايده كنيد و به جنبه‌هاي منفي آن توجه نكنيد. افراد سپس به خودشان مي‌گويند «من نياز به فاصله گرفتن از خودم و آنچه در ذهنم است دارم. پس بايد به سمت مديران بروم». اما داده‌ها نشان مي‌دهند كه مديران داوراني فوق‌العاده نيستند.
اگر شما خيلي مثبت باشيد، مديران تمايل دارند بسيار منفي باشند. آنچه آنها انجام مي‌دهند اين است كه ايده‌هاي جديد را مي‌گيرند و آنها را با نمونه‌هاي اوليه مقايسه مي‌كنند. كتاب مشهوري مانند «هري پاتر» از سوي بسياري از ناشران رد شد؛ چرا كه داستاني بسيار طولاني بود. تصور اين ناشران اين بود كه «چه كسي يك كتاب كودكان مي‌خواند كه صدها صفحه است؟» اما اين راه مناسبي براي ارزيابي يك ايده بكر نيست.آنچه شما مي‌خواهيد انجام دهيد اين است كه بپرسيد «آيا اين ايده براي مخاطب جذاب خواهد بود» در مقابل اين پرسش كه «آيا اين ايده مشابه ايده‌هاي پيشين است». بنابراين اگر نتوانيد به خودتان اعتماد كنيد و نتوانيد به مديران‌تان كه مي‌خواهند اندكي ريسك‌گريز باشند، تكيه كنيد به چه كسي مراجعه مي‌كنيد؟ همتايان؛ افراد خلاق.
مطالعه شگفت‌انگيزي توسط جاستين برگ، استاد دانشكده كسب و كار در دانشگاه استنفورد انجام شده است. او به عملكرد سيرك‌ها (مثلا سيرك مشهور آفتاب) نگاه مي‌كند و همه اين فعاليت‌هاي مبتكرانه توسط هنرمندان مختلف سيرك را جمع‌آوري مي‌كند: شعبده‌بازان و بندبازان.او از افراد ميخواهد تا عملكردهاي خودشان را ارزيابي كنند و سپس از مديران ميخواهد تا آنها نيز عملكردها را ارزيابي كنند و سپس او اجراكنندگاني دارد كه آنها نيز ويدئوهاي يكديگر را داوري مي‌كنند. در نهايت او به اين نكته توجه مي‌كند كه اين ويدئوها تا چه اندازه نسبت به مخاطب خوب عمل مي‌كنند و بهترين پيش‌بيني‌كننده كيست؟ پيشگويي كه مي‌گويد كدام ايده‌هاي خلاقانه موفق خواهند شد.
قطعا افراد در قضاوت عملكرد خودشان بسيار بد هستند و مديران مي‌خواهند راهي بسيار نزديك براي اكثر فعاليت‌هاي جديد باشند. بهترين پيش‌بيني‌كنندگان ايفاكنندگاني هستند كه عملكردهاي يكديگر را قضاوت مي‌كنند. آنها از ايده‌هاي خود فاصله مي‌گيرند. اما برخلاف مديران، آنها همچنين گوش شنوايي براي شنيدن احتمالات و فروض جديد هستند؛ چرا كه طرز فكر خلاقانه‌اي دارند.
آنچه بايد براي بهتر شدن در قضاوت و داوري ايده‌ها انجام دهيم اين است كه به خودمان بياموزيم بيشتر شبيه افراد خلاق فكر كنيم. مسيري كه جاستين برگ اين كار را انجام مي‌دهد اين است كه او افرادي دارد كه، پيش از ارزيابي ايده‌هاي ديگران، چندين ايده از سوي خود را گردآوري مي‌كنند. به‌خاطر داشته باشيد كه طرز فكر جمع‌آوري احتمالات جديد و تفكر خلاقانه آزادي شما را براي عملكردهاي تازه افزايش مي‌دهد. احتمال بيشتري وجود دارد كه بگوييد «هرگز نديده‌ام كه كسي روي آتش بپرد؛ مگر اينكه جذابيتي در اين كار باشد». پس احتمال بيشتري وجود خواهد داشت كه روي ايده‌هاي بزرگ و خلاقانه ريسك كنيد؛ ايده‌هايي كه جذابيت لازم را خواهند داشت.
3. تصور نكنيد كه اين يك بازي مخصوص افراد جوان است.
هميشه خلاقيت را به عنوان چيزي كه به قشر جوان تعلق دارد تصور مي‌كردم. بارها و بارها شنيده‌ايم كه شما نياز به ارائه ايده‌هاي بزرگ و خلاقانه در اوايل حرفه خود داريد؛ چرا كه در يك نقطه مشخص، شما هم مي‌خواهيد افكار جديد را به‌كار ببريد يا اينكه مي‌خواهيد به خرد معمول تكيه كنيد.اين امر نتيجه درستي نخواهد داشت. به عنوان مثال، اگر شما به موسسان استارت‌آپ‌ها نگاهي بيندازيد، متوسط سن موسساني كه سرمايه‌گذار مخاطره‌آميز بوده‌اند، 38 سال است. پيش از اينكه من به اين داده‌ها نگاه كنم، حدس من 25 سال بود. تعداد بسيار زيادي از افراد وجود دارند كه شركت‌هاي خود را بسيار ديرتر از آنچه ما پيش از اين شاهد بوده‌ايم شروع مي‌كنند. زماني كه شما يك حوزه را بهتر مي‌شناسيد، احتمال بيشتري وجود دارد فروضي را كه افراد ديگر به اشتراك مي‌گذارند دروني كنيد. نگاه به يك مساله از دريچه‌اي نو به مراتب سخت‌تر است. به عبارت ديگر، يكي از نكاتي كه شما با داشتن تجربه بيشتر مي‌توانيد ارائه دهيد، وسعت نظر خواهد بود.
اگر شما بتوانيد در حوزه‌هاي ديگر تجربه به‌دست آوريد، در مورد يك حوزه شناخت بيشتري خواهيد داشت و هرچه سن‌تان بالاتر برود مي‌توانيد بر حوزه‌هاي بيشتري اشراف داشته باشيد. شما مي‌توانيد ايده‌ها را از نقطه‌اي به نقطه ديگر وارد و صادر كنيد؛ ايده‌هايي كه به شما مزيت فوق‌العاده‌اي خواهند داد.نكته ديگري كه ما در علوم اجتماعي و رابطه سن-خلاقيت دريافته‌ايم اين است كه اين امر بستگي به اين دارد كه شما چگونه فرآيند خلاقانه خود را سازماندهي كنيد. اگر شما يك متفكر انتزاعي هستيد و دوست داريد تا به يك مشكل نگاه كنيد و تنها احتمالات جديد را تصور كنيد، تمايل شما اين است كه زماني كه جوان هستيد بهترين عملكردتان را بروز دهيد.
اين يك نگرش «جوان-نابغه» است كه به شما مي‌گويد شما لحظه‌اي داريد كه در آن خواهيد گفت «بله، كشف كردم» يا اينكه جرقه‌اي در ذهنتان شكل مي‌گيرد. اما نگرش دومي وجود دارد كه اغلب به عنوان طرزفكر «استادمحور» شناخته مي‌شود كه به‌جاي اينكه بگوييد « من مي‌خواهم با يك ايده جديد در زمان و مكان مناسب ظاهر شوم» بيشتر در مورد يادگيري يك مهارت و پياده كردن تجربيات، آزمون و تلاش براي موفقيت تلاش مي‌كنيد.
اگر اين روش شماست، شما مي‌خواهيد بعدها بيشتر اوج بگيريد. زماني كه شما به برندگان جايزه نوبل در حوزه انتزاعي و نظري مانند فيزيك، نگاه كنيد، خواهيد ديد كه ايجاد همكاري‌هاي انتزاعي در دهه 20 يا 30 زندگي شما بسيار دشوار است.اما فيزيكدانان تجربي كه بارها و بارها مطالعات خود را پياده‌سازي مي‌كنند، احتمال بيشتري دارد كه در دهه 50 يا 60 يا حتي دهه 70 يا 80 زندگي خود به برتري
دست يابند.
4. از تفكر گروهي اجتناب كنيد (در يك مسير واقعي)
تفكر گروهي احتمالا بزرگ‌ترين مشكلي است كه رهبران سازماني از آن شكايت مي‌كنند. تفكر گروهي مانعي براي نوآوري است، به تصميمات بد منجر مي‌شود و از تغيير جلوگيري مي‌كند. هر رهبر سازماني كه من با آنها كار كرده‌ام ميخواهد بداند «چگونه مي‌توانم به افكار گوناگون دست يابم؟» آنچه اكثر آنها انجام مي‌دهند اين است كه آنها يك «وكيل مدافع شيطان»2 منصوب مي‌كنند. آنها مي‌گويند «نگاه كن، اگر ما نظر اقليت را داشته باشيم، نياز به كسي داريم كه بخواهد براي ارائه نظر مخالف وارد بحث شود.»
متاسفانه بيشتر اوقات اين امر كارگر نمي‌افتد. چارلان نمت از دانشگاه كاليفرنيا، چندين دهه را براي مطالعه اين موضوع صرف كرده است. آنچه او درمي‌يابد اين است كه افراد اكثر اوقات واقعا توسط وكيل مدافعان شيطان ترغيب نمي‌شوند. اول اينكه آنها به اندازه كافي و موثر بحث نمي‌كردند، چرا كه واقعا به اين وضعيت باور ندارند كه: بسيار خوب، من مي‌خواهم در اينجا يك نقش بازي كنم. همه چيز را بررسي مي‌كنم و اكنون مي‌توانم به ديدگاه اكثريت بازگردم».
دوم اينكه حتي اگر آنها با اشتياق و اعتقاد راسخ وارد گفت‌وگو شوند، مخاطبان آنها نمي‌خواهند آنها را باور كنند چون آنها مي‌دانند كه «بله اين فرد فقط نقش بازي مي‌كند». بنابراين شما چگونه نظرات مخالف را دريافت مي‌كنيد؟ پاسخ نمت اين است كه ما نياز به‌كار بسيار بهتري داريم؛ اينكه فقط وكيل مدافع شيطان را منصوب نكنيم بلكه آنها را كشف كنيم. كسي را بيابيد كه يك ديدگاه متفاوت را خالصانه دريافت مي‌كند و آنها را وارد بحث مي‌كند. به دنبال كساني باشيد كه در اقليت خاموش هستند و از آنها بپرسيد «شما چه فكري مي‌كنيد؟» خودتان را به زحمت بيندازيد تا دريابيد كه چه كسي يك ديدگاه مخالف در مورد موضوع مورد بحث شما دارد و از آن فرد بخواهيد تا ديدگاه خود را ارائه دهد و به آن ديدگاه‌ها شانسي براي حضور بدهيد.
بسياري از رهبران سازماني خواهند گفت «نگاه كنيد، من فهميدم. شنيدن حرف‌هاي مخالفان بسيار مهم است؛ اما اگر آنها اشتباه كنند چه اتفاقي مي‌افتد؟» نمت پاسخ فوق‌العاده‌اي براي اين سوال دارد. نظر مخالف حتي اگر اشتباه باشد، مفيد خواهد بود. او نشان مي‌دهد كه اگر از نظر شما اولويت با اكثريت است؛ اكثريتي كه نادرست فكر مي‌كنند و سپس كسي را داريد كه براي نظر اقليت بحث مي‌كند؛ اقليتي كه آنها هم اشتباه فكر مي‌كنند، شما به هر حال احتمال اينكه به پاسخ درست برسيد را افزايش مي‌دهيد.
دليل آن اين است زماني كه فردي يك تفكر مخالف را ارائه مي‌دهد، گروه را مجبور مي‌كند تا فعاليت خود را متوقف كند و بگويد «بياييد فروض خود را مرور كنيم. بياييد نگاهي به تمام ضوابط و معيارها براي اين تصميم بيندازيم». در اين حالت احتمال اينكه آنها به يك پاسخ خوب يا يك احتمال جديد برسند افزايش خواهد يافت؛ پاسخ‌هايي كه پيش از اين با آنها روبه‌رو نشده بودند. مثال محبوب من در اين مورد شركت بريج‌واتر (بزرگ‌ترين صندوق تامين سرمايه در جهان) است. تنها با تفكر متفاوت مي‌توانيد بازار را قبضه كنيد. شيوه موسس اين شركت، ري داليو، اين چنين بود كه تلاش مي‌كرد تا جاي ممكن ايده‌هاي مخالف را وارد فضاي شركت كند.
آنچه ري مي‌گويد و يكي از مهم‌ترين اصولي كه او به تك تك كارمندانش مي‌آموزد، اين است كه هيچ‌كس حق ندارد بدون صحبت در مورد يك نظر مهم، با آن مخالفت كند.اين به آن معنا است كه شما مي‌توانيد به‌دليل اينكه نظرات مخالف خود را اعلام نكرده‌ايد، تنبيه و حتي اخراج شويد. آنچه من از بريج‌واتر آموخته‌ام اين است كه آنها افراد را بر اين اساس ارزيابي مي‌كنند كه آيا آنها براي حق‌شان براي ارائه نظرات‌شان مي‌جنگند؟ نظراتي كه مي‌دانند ممكن است توسط افراد ديگر مورد مخالفت قرار گيرد. تصور كنيد جهان شركت‌ها و سازمان‌ها تا چه اندازه متفاوت خواهد بود، اگر شما عملكرد خود را مورد بازبيني قرار دهيد و به‌طور موثر خواستار به چالش كشيدن اكثريت يا حتي جنگ با آنها عليه وضع موجود در شركت باشيد.
منبع: https://donya-e-eqtesad.com/