شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، امروزه قاعده روانشناختي‌اي كه به‌طور سنتي كاركنان را به كارفرمايان پيوند مي‌داد، از بين رفته است. بسياري از كاركنان امروزي عذاب ناشي از ركود اقتصادي و بيكاري را تجربه كرده‌اند و ديگر به اندازه گذشته نسبت به سازمان‌هاي خود احساس وفاداري و تعهد ندارند. ما در روزگاري به سر مي‌بريم كه تغيير شغل به يك «هنجار جديد» تبديل شده است و انتظار مي‌رود كه افراد متعلق به نسل هزاره (Millennials به معناي افرادي است كه بين سال‌هاي ابتدايي دهه ۱۹۸۰ ميلادي تا اواخر دهه ۱۹۹۰ ميلادي متولد شده‌اند) در طول دوران كاري خود ۱۵ تا ۲۰ موقعيت شغلي متفاوت را تجربه كنند.
در همين حال، حضور مديران ميان رده در سازمان‌ها كه به‌طور سنتي به‌عنوان كانالي ارتباطي بين سطوح بالاي مديريتي و كاركنان سازمان شناخته مي‌شدند، بسيار كمرنگ شده است. بنابراين با شكل‌گيري دو روند فوق شايد جاي شگفتي نباشد كه امروزه رهبران سازمان‌ها تلاش بسيار زيادي مي‌كنند تا كاركنان‌شان پذيراي برنامه‌هاي تغيير بزرگ در سازمان باشند. كاركنان اغلب تمايل دارند به جاي انطباق دادن خود با الزامات تغيير و تحولات سازماني، منفعلانه در مقابل آن مقاومت كنند، به تضعيف تلاش‌هاي انجام شده در اين زمينه بپردازند و اين تفكر را در سطح سازمان نيز انتشار دهند. شايد هم آنها به سادگي به اين جمع‌بندي برسند كه چنين تغييراتي ارزش خطر كردن ندارد و به دنبال فرصت‌هاي شغلي جديد در جايي ديگر بروند.
براي مقابله با اين مشكلات، مهم‌ترين مساله براي سازمان‌هاي در حال تجربه تغيير سازماني آن است كه بخش اعظم وقت و هزينه خود را صرف تغيير مدل ذهني و رفتار كاركنان كنند. حدود پانزده سال پيش، ما اين نظريه را مطرح كرديم كه چهار اقدام كليدي در كنار يكديگر مي‌تواند چنين رويكردي را پشتيباني كند كه عبارت است از: پرورش درك و باور، تقويت تغيير از طريق ساز و كارهاي رسمي، توسعه مهارت‌ها و استعدادها و مدل‌سازي نقش‌هاي جديد. تحقيقات انجام شده از آن زمان تاكنون اهميت اين چهار اولويت را تاييد كرده‌اند. (نمودار)
اكنون چالش اساسي براي مديران آن است كه بياموزند چگونه مدل جديد را در شيوه‌هايي نو و خلاقانه به‌كارگيرند كه در زمان‌هاي گذشته و در دنياي متفاوت آن زمان ممكن نبود. در سال ۲۰۰۳ هنوز وسيله‌اي به نام آي‌فون به بازار نيامده بود. سايت‌هايي مانند فيس‌بوك، توييتر و امثال آنها پديد نيامده بودند. جواناني كه از وضع مالي بهتري برخوردار بودند، مشغول تحصيل در دانشگاه بودند و هنوز در حال روياپردازي راجع به موفقيت كسب و كارهاي استارت‌آپي خود نظير اينستاگرام بودند. اوبر (Uber) هنوز يك واژه آلماني محسوب مي‌شد، فيلم‌هاي‌مان را از بلاك‌باستر اجاره مي‌كرديم و روزنامه نيوزويك را مي‌خوانديم. اينها چيزهايي بودند كه امروزه بسيار تغيير كرده‌اند.
دو مولفه كليدي محيط‌كارهاي مدرن به‌طور خاص در زمينه تغيير سازماني، مهم محسوب مي‌شوند. يكي از آنها محيط ديجيتالي و فناوري پيشرفته در حال افزايش مانند ارتباطات موبايلي و شبكه‌هاي اجتماعي است كه امكانات هيجان‌انگيز جديدي را براي تاثيرگذاري ايجاد كرده‌اند. ديگري نسل جديد كاركناني است كه متعلق به نسل هزاره هستند. در ظاهر امر به نظر مي‌رسد كه افراد متعلق به اين نسل در مقايسه با همكاران مسن‌تر خود نيازهاي متفاوتي داشته باشند و به تغييرات در سازمان به گونه‌اي متفاوت پاسخ مي‌دهند. با توجه به چالش‌ها و فرصت‌هاي به هم پيوسته‌اي كه در اين حوزه وجود دارد، پيشنهادهايي مطرح كرده‌ايم كه چگونه مي‌توان قلب و ذهن كاركنان را در عصر جديد تسخير كرد.
ابزارهايي جديد براي تاثيرگذاري
پيشرفت‌هاي ديجيتال مي‌تواند امكان پرورش درك و باور در ميان كاركنان سازمان را به ميزان قابل توجهي تقويت كند، در نتيجه كاركنان احساس مي‌كنند كه در فرآيند تغيير سازماني بيشتر دخالت داده مي‌شوند و در شكل‌دهي ساختارهاي جديد نقش موثرتري را ايفا مي‌كنند. براي مثال در نظر بگيريد كه چگونه ارتباطات ديجيتال مدرن، شخصي‌سازي پيام‌ها و مرتبط ساختن آنها با نيازهاي افراد و دريافت آنها از سوي كاركنان خط مقدم سازمان
(Frontline Employees) را تسهيل كرده است. ما اغلب قدر اين ارتباطات شخصي‌سازي شده را نمي‌دانيم، اما آنها در زمينه ايجاد تغييرات بنيادين بسيار حائز اهميت هستند. اين ارتباطات از ايجاد اختلال در دريافت پيام ارسالي از سوي سطوح بالاي مديريتي سازمان توسط سطوح پايين‌تر سلسله‌مراتب سازماني (كه اغلب در رده‌هاي مديريتي مياني رخ مي‌دهد) جلوگيري مي‌كنند.
فناوري همچنين مي‌تواند به شناسايي موانع موجود بر سر راه تغيير مانند اعتماد بيش از حد به توانايي‌ها يا دانش كمك كند. براي مثال ابزارهايي مانند FitBit (شركتي كه محصولاتي مانند دستبند و ساعت‌هاي هوشمند توليد مي‌كند كه مي‌توان با آن ميزان فعاليت در حين ورزش را اندازه گرفت) و ديگر ابزارهاي اندازه‌گيري هوشمند فعاليت بدني را در نظر بگيريد كه چگونه مي‌توانند تصوير دقيقي از ميزان فعاليت واقعي يك فرد را ارائه بدهند و كاربران را در قبال عملكردشان پاسخگو نگه دارند.
سيستم‌هاي رأي‌گيري آنلاين به‌طور نسبي بررسي وضعيت سازمان و مشخص كردن تفاوت‌هاي موجود در ديدگاه‌ها و درك، بين سطوح بالاي مديريتي و سلسله‌مراتب سازماني را تسهيل كرده است. تحقيقاتي كه بر مبناي نمايه سلامت سازماني انجام شده حاكي از آن است كه مديريت سازمان به‌طور مداوم تاثير پيام‌هايش بر كاركنان سازمان را بيش از ميزان واقعي تخمين مي‌زند.
گذشته از موارد فوق، رهبران مي‌توانند ابزارهاي فناوري را براي گرامي داشتن توسعه مهارت‌ها در سازمان به‌كار گيرند. براي مثال، ابزارهاي ديجيتال مي‌توانند راه‌هاي خلاقانه‌اي براي سازمان‌ها فراهم آورند تا به ديگران نشان بدهند چگونه تلاش‌هاي آن (مثلا به‌كارگيري يك نرم‌افزار جديد يا شركت در يك كارگاه آموزشي) باعث بهبود عملكرد سازمان شده است. با به اشتراك گذاشتن داستان‌هاي موفقيت در صفحات اينترنت درون‌سازماني و نمايش لوح‌تقديرها و گواهينامه‌هاي دريافت در شبكه‌هاي اجتماعي درون‌سازماني، سازمان‌ها مي‌توانند به‌تدريج حسي از كنترل و شايستگي را القا كنند كه منجر به تحريك تلاش‌هاي مثبت در هر دو سطح فردي و تيمي در سازمان مي‌شود.
امروزه پلت‌فرم‌هاي اجتماعي چيزي بيش از ابزارهايي براي برقراري ارتباط، توسعه معارت و حس تعلق به اجتماع هستند. آنها تحليلي پيچيده فراهم مي‌كنند كه نقش‌آفريني در سازمان را تقويت مي‌كند و تكانه‌هاي تاثيرگذاري بر كاركنان را شكل مي‌دهد. در طي سال‌هاي گذشته، تعداد رو به رشدي از شركت‌هايي را شاهد بوده‌ايم كه تحليل‌هاي به دست آمده از شبكه‌هاي اجتماعي و شيوه‌هاي مشابه را به‌كار مي‌گيرند تا به آنها كمك كند، افراد اثربخش پنهان در سازمان را شناسايي كنند. افرادي كه در ميان همكاران خود از احترام برخوردارند و نقش آنها مي‌تواند براي موفقيت يك برنامه تغيير سازماني كليدي باشد (اسكات ادينگر و لوري سين در كتاب خود به نام رهبر پنهان (The Hidden Leader) به معرفي مشخصه‌هاي اين دسته از كاركنان پرداخته‌اند). براي مثال يكي از شركت‌هاي عظيم توليدي را مي‌شناسيم كه چنين افراد تاثيرگذاري را در حوزه‌هاي مختلف جغرافيايي، كاركردي و نقش سازماني شناسايي كرده است و از پشتيباني آنها براي كمك به تسهيل پياده‌سازي تغيير سازماني بهره مي‌گيرد، مدل‌هاي ذهني و رفتارهاي دلخواه را شكل مي‌دهد و از شكل‌گيري حس بدبيني و ترديد در كاركنان نسبت به تغييرات جلوگيري مي‌كند.
كاركنان جديد؛ چالش‌هاي جديد
مسلم است كه امروزه در زندگي اجتماعي، گروه‌ها بيشترين قدرت تاثيرگذار ي را بر افراد دارند. دنياي امروزي كه در آن ارتباطات ديجيتال رشد فزاينده‌اي يافته است، بيش از هر زمان ديگري فرصت‌هايي را در اختيار افراد مي‌گذارد تا از نحوه انديشه و رفتار ديگران اطلاعات كسب كنند. نسل هزاره به ميزان زيادي از نظرات مثبت و تعداد دنبال‌كنندگان در شبكه‌هاي اجتماعي مانند اينستاگرام، توييتر، فيس‌بوك و... تاثير مي‌پذيرند. چيز عجيبي نيست كه اين روزها افرادي كه در شبكه‌هاي اجتماعي عضو هستند، مي‌توانند براي صفحه شخصي خود در اين شبكه‌ها، «دنبال‌كننده» بخرند و از اين طريق محبوبيت خود يا برندشان را به رخ ديگران بكشند. كاركنان متعلق به نسل هزاره كه گاهي اوقات به عنوان جامعه «اَبَر به هم پيوسته جهاني» نيز ناميده مي‌شوند، نه فقط پذيراي نظرات دريافتي از سطوح بالاي مديريتي سازمان‌شان هستند، بلكه نظرات جمعي و نظرات كارشناسي‌اي كه از طريق ارتباطات ديجيتال دريافت مي‌كنند نيز مي‌تواند براي آنها متقاعدكننده باشد.
قابليت‌هاي فناوري در تشويق افراد به اقدام، براي مديراني كه تغيير در سازمان را راهبري مي‌كنند حائز اهميت است؛ زيرا كاركنان امروزي به‌طور فزاينده‌اي نسبت به تغييرات بدبين هستند. داستان‌هايي كه قبلا تغيير سازماني را به راحتي كليد مي‌زدند، ديگر خريدار ندارند. براي فتح قلب‌ها و اذهان، داستاني كه روايت مي‌شود بايد به‌طور شخصي براي فرد خواننده يا شنونده معنادار باشد. اين به‌طور خاص براي كاركنان جوان‌تر صادق است. براي مثال مصاحبه‌هايي كه با كاركنان متعلق به نسل هزاره و با توانمندي‌هاي بالا انجام داديم، اين واقعيت را روشن ساخت كه در بسياري از موارد تصميم افراد براي ماندن يا ترك سازمان به توانايي آنها براي يافتن معنا و هدف حضورشان در آن سازمان بستگي دارد.
نوع جديدي از شفافيت كه فناوري ايجاد كرده است، همچون يك شمشير دو لبه عمل مي‌كند. در دنياي امروزي سايت‌هايي مانند Glassdoor از ميزان دستمزدها و جابه جايي‌هاي شغلي انجام شده پرده برمي‌دارند. بنابراين امروزه بيش از هر زمان ديگري، براي كاركنان آسان شده است كه دريابند آيا از مسير حركتي سازمان رضايت دارند يا مبلغ دريافتي‌شان عادلانه است يا خير؟ فراموش نكنيم كه بسياري از كاركنان بيست و چند ساله امروزي، به ياد دارند كه چگونه والدين‌شان در دوره‌هاي مختلف به بهانه كاهش هزينه‌ها مورد اجحاف واقع شدند؛ ولي گروهي از كاركنان مسن‌تر و با كارآيي كمتر كماكان در پست‌هاي سازماني خود باقي ماندند. سازمان‌هايي كه مي‌خواهند اين گروه از كاركنان جوان‌تر را با تغييرات خود همراه كنند، نياز دارند هر كاري لازم است انجام دهند تا اين احساس تلافي‌جويي كه منبع ناراحتي در افراد است خنثي شده و توجه آنها به اموري كه واقعا اهميت دارد جلب شود. براي برخي كاركنان، انعطاف‌پذيري بيشتر در كار و انجام امور به صورت تلفني و دوركاري، به مراتب جذاب‌تر از فيش‌هاي حقوقي با مبالغ بالاتر است.
رهبراني كه تغييرات شگرف سازماني را هدايت مي‌كنند بايد به تمام سازوكارهاي تقويت‌كننده رسمي كه در اختيارشان است توجه داشته باشند.از توسعه مهارت‌ها به‌عنوان ابزاري كه مي‌تواند براي تقويت تعهد در نسل جوان به‌كار گرفته شود، غافل نشويد. نسل هزاره بيش از هر چيزي به دنبال فرصت‌هايي براي رشد و توسعه خويش است. از مواجهه با چالش‌هاي كارآفريني گرفته تا شركت در برنامه‌هاي دوره‌اي سنتي‌تر، يادگيري براي اين نسل امري جذاب است.
در سال‌هاي گذشته، سازمان‌ها روي به اين مدل ذهني آورده‌اند و برخي از آنها از آموزش‌هاي تخفيف‌دار به‌عنوان مزايايي براي كاركنان‌شان استفاده مي‌كنند. براي مثال استارباكس در قالب برنامه‌اي تشويقي كه طراحي كرده است، شهريه تحصيلي كاركنان تمام وقت و پاره وقتي را كه در دوره‌هاي دانشگاه ايالتي آريزونا شركت مي‌كنند، مي‌پردازد. سازمان‌ها ديگر نظير Anthem و خودروسازي فيات كرايسلر نيز برنامه‌هاي مشابهي را اجرا كرده‌اند.
نسل هزاره نسلي چالش‌برانگيز به‌نظر مي‌رسد. هرچند تلاش كاركنان متعلق به اين نسل براي به‌عهده گرفتن نقش‌هاي مختلف در سازمان، يافتن معنايي فراتر از فيش حقوقي، يادگيري مهارت‌هاي منطبق بر لبه دانش (Leading-edge skills) و رفتار عادلانه در دنيايي كه به‌طور فزاينده‌اي در حال تغيير و شفاف‌تر شدن است، به يك مطالبه فراگير براي همه كاركنان صرف‌نظر از سن، مليت و حرفه‌شان تبديل شده است. رهبراني كه ماهيت نيروي كار در حال تغيير و ابزارهاي ديجيتال موجود را بشناسند و درك مناسبي از اجزاي تشكيل‌دهنده تغيير سازماني داشته باشند، در عبور از مرزهاي پيشرفت و همراه كردن كاركنان‌شان به موفقيت دست خواهند يافت.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3849