مقدمه
شبكه اطلاع رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| با افزايش بحران‌ها و حوادثي كه سازمان هاي بزرگ را تحت تأثير قرار مي دهد، اين يادداشت اين نكته را بررسي مي كند كه چرا برنامه ريزي براي مديرت وضعيت بحراني قسمت مهمي از فرآيند برنامه ريزي راهبردي است و اهميت ارتباطات كنترل و هدايت شده را در وضعيت بحراني براي حفاظت و ارتقاي شهرت سازمان مشخص خواهد ساخت. اين مقاله افزون بر آن، به موارد زير نيز توجه خواهد داشت:
- خصوصيت و مشخصه‌هايي كه براي مديريتي مؤثر و توانمند در زمينه هاي بحراني، مهم و اساسي لازم هستند.
- سيستم ها و فرآيندهايي كه بايد براي به حداقل رساندن خطر و به حداكثر رساندن موقعيت ها و فرصت هايي مناسب، به هنگام بروز بحران، مورد استفاده قرار گيرند.
اين مقاله همچنين چرخة حيات يك حادثه را از مرحله تهديد بالقوه آن تا مرحله بحران تشريح خواهد ساخت و الگوي پاسخ مديريتي را كه سازمان مي تواند از آن براي پيش بيني بروز بحران و مقابله مؤثر با آن اتخاذ كند، مورد بررسي قرار مي دهد. همچنين نظام ها و برنامه‌هاي آموزشي را تشريح خواهد كرد كه بتواند به هنگام مواجه شدن سازمان با وضعيت بحراني، از خطراتي كه شهرت و وجهه آن را تهديد مي كند، بكاهد.
مديريت ‹‹حوادث بحران زا››
بي توجهي به حادثه يعني بروز بحران
امروزه تلاش در راستاي احقاق حق مصرف كننده همسو با سازمان هاي دولتي با پرداختن به موضوعاتي كه با تغذيه مناسب، ايمني، محيط زيست، حمايت از حيوانات، استانداردهاي تجاري، انتشار اطلاعات و غيره مرتبط است، افزايش مي يابد.
محيط زندگي و رفتارهاي متغيير ما به عنوان مصرف كننده و عضوي از آن محيط اجتماعي، مؤيد اين واقعيت است كه سازمان ها تحت فشار شديدي هستند تا نشان دهند اين تغييرات را مي فهمند و از سويي بايد به نوعي ارتباط مداوم خود را با محيط حفظ كنند تا بتوانند تغييرات در نظرات و ديدگاه هاي عموم را پيش بيني كرده و به آن ها پاسخ دهند.
در محيط پيچيدة امروزي، سازمان ها براي فهم و پاسخ گويي سريع به نيازهاي عمومي، توقعات رو به تزايد، درخواست هاي مربوط به مشورت با گروه هاي اجتماعي و ميهمان ناخوانده روبه افزايشي چون رسانه‌هاي گروهي فشار زيادي را تحمل مي كنند.
رفتار سازماني دقيقاً مورد بررسي قرار دارد، حمايت احزاب و گروههاي سياسي از مصرف كننده رو به افزايش است و گروههاي مخاطب اين انتظار را از سازمانها دارند كه بگونه اي رفتار كند كه بيانگر حس مسئوليت اجتماعي آنها باشد، حتي در موقعيت هاي بحران يعني هنگامي كه يك خطر جدي سلامت مردم و امنيت يا محيط را تهديد مي كند، اين اصول حتي از اهميت بيشتري برخوردار هستند.
نظريه اي كه از آن بنام ‹‹نظريه جامعه مخاطره آميز›› ياد مي شود، الگوهاي جديدي را از نگراني سياسي و اجتماعي و منازعه‌اي كه ناشي از تغييرات مداوم اجتماعي و عدم ثبات ابداعات صنعتي و تكنولوژي، كاهش راهكارهاي علمي در ارزيابي ابداعات و گرايش بيشتر به سوي فردگرايي هستند، شناسايي مي كند. اين عوامل در صورت تركيب شدن، بروز رخدادهايي را كه مخاطره آميزند، تشديد مي كند.
وابستگي سنتي به قضاوت متخصصان براي تفسير مراحل خطر در استفاده از محصولات و فرآيندهاي جديد هم اكنون با رشد توانايي مردم كه از سوي رسانه هاي گروهي اين توانايي افزايش مي يابد. در ايجاد اطمينان در مسائل سياسي و اجتماعي كه به نوعي به عنوان يك راهكار فني و علمي تشريح مي شوند، توازن مي يابند.
ريسك يا خطر معيار تأثير ناخوشايند يك رخداد است كه با بهره‌گيري از روند يا پروسة ويژه‌اي كه با منافع و سيستم هاي حفاظتي و پيشنهادي آن مرتبط است، به ارزيابي و ارتباط با خطرات احتمالي مي پردازد. هنگامي كه خطر جديدي بروز مي كند يا احتمال وقوع خطري كه زمينه هاي آن موجود است افزايش مي يابد و يا در روند بحث در خصوص بين عموم جامعه مفاهيم جديدي نمود مي يابد، ارزيابي ريسك ضروري است.
برنامه ريزي براي مديريت وضعيت بحراني قسمت مهمي از فرآيند برنامه ريزي راهبردي است و اهميت ارتباطات هدايت شده را در وضعيت بحراني نشان مي‌دهد.
سازمان هايي كه تلاش مي كنند چگونگي رخدادي مخاطره آميز را درك كرده و آن را به درستي هدايت و مديريت كنند، با موانع زيادي مواجه هستند كه عبارتند از:
1- خطر از ديد مردم مختلف داراي معاني متفاوتي است. هيجان پرواز بسيار متفاوت است، در حالي كه مخاطرات متداولي مانند رانندگي زير خط ارزيابي است. كارگري كه در كارخانه كار مي كند ممكن است با توجه به معادلات علمي و آماري در كارخانه نسبت به منزل خود از امنيت بيشتر برخوردار باشد، اما همسر كارگر ممكن است بر اين ديده خود بسيار پافشاري كند كه خانه محلي است كه از نسبت امنيت آن مي تواند كاملاً مطمئن بود.
2- رفتارهاي زيربنايي بسيار سخت تغيير مي كنند. اينگونه رفتارها توسط عوامل اجتماعي و فرهنگي شكل مي گيرند و با ارتباط با عقايد و ديدگاههاي دوستان، همكاران، اعضاي خانواده و سايرين تقويت مي شوند. همين رفتارها و باورها روشي را شكل مي دهند كه بر اساس آن خطرات جديد تفسير شده و فهميده مي شوند و اقدامات لازم در خصوص آن انجام مي شود.
3- گروه هاي اجتماعي به موارد يا موضوعاتي كه با خطر همراه نباشند، توجهي ندارند. همة مردم همواره تصميماتي اتخاذ مي كنند كه خواه يا ناخواه با سوء خطر همراه است. اما در اينجا در خصوص دو نكته زير مسئله‌اي نگران كننده وجود دارد. اين نكات عبارتند از: الف) سود كجاست؟ ب) آيا به اين مردم مي توان در كنترل و هدايت موقعيتي مخاطره آميز اطمينان كرد يا خير؟ اين نكته خصوصاً در زمينة بهداشت و سلامت مواد غذايي به عنوان مثال در رشته هاي بيوتكنولوژي و مصرف شيميايي صحت دارد.
4- منبع اطلاعاتي در مورد موقعيت مخاطره آميز مهم است.
احساسات قوي نسبت به تمامي موارد ياد شده از بيشترين قدرت و توان در ايجاد تغييرات برخوردار است.
بعضي از اصولي كه رعايت آنها به سازمان كمك مي كند تا در برخورد با موارد مخاطره آميز از ارتباطات مؤثر بهره گيرند، به قرار زير هستند:
فهم احساسات ديناميك و پويايي گروههاي اجتماعي و فعاليت هاي گروههاي حمايت كننده و رسانه هاي گروهي كه ممكن است براي ايجاد يك زمينه يا پايگاه قانوني براي بحث در خصوص مسائل اجتماعي و در نهايت شكل دادن سياست هاي اجتماعي بسيار مشكل كنند.
آشنا ساختن سازمان با روند شكل گيري و توسعه يك موضوع (تصوير شماره يك را نگاه كنيد) و تمركز بر منافع جديد شناسايي و نماياندن اطلاعات كه ضرورت طرح موضوع را نشان مي دهند و فعاليت هاي هدايت شده و سازمان يافته براي مقابله با مشكل مورد نظر به همراه سايت شكل دهي فعاليت ها كه به روشني تشريح شده است و استراتژي ارتباطات مشترك.
پذيرش اين نكته كه تغيير ديد و عقيده مردم نسبت به اندازه يا ميزان خطر نسبت به سازمان يا صنعت، واقع گرايانه نيست.
ايجاد ايمان و باور نسبت به درستي و صحت كار سازمان در كنترل، كاهش و هدايت آن (احساسات)
غالباً پس از انتشار اخبار بد تصويري كه در پي آن از سازمان ارائه مي شود، آكنده از عوامل منفي است و اين نكته اغلب ناشي از تفسير نادرست از رخدادها توسط رسانه‌هاي گروهي است، اما موضوع هر چه مي خواهد باشد، با نگاهي به پيشينه و سابقه روند پرداختن به اخبار توسط شركت در چنين مواردي معمولاً نشانگر قضاوت سؤال برانگيز و عدم آمادگي است. هيچ سازماني نمي تواند نسبت به اين قضيه بي تفاوت باشد و آن را ناديده بگيرد. اگر ديده شود يك سازمان در مركز يك بحران، بي احتياط، بي توجه، گيج، فاقد مهارت در برخورد با مشكل و بحران و بي ميل و ناتوان در فراهم آوردن اطلاعات لازم باشد، بحراني كه به شهرتش آسيب رسانده است، ادامه خواهد يافت و به شكلي قابل توجه سازمان را با مشكلات مواجه خواهد كرد.
درست به همان ترتيب كه بحران ها مي توانند پيش بيني شوند و براي مقابله با آن مي توان برنامه ريزي كرد. ارتباطات سازمان در پاسخ به بحران نيز مي تواند پيش بيني شده و برنامه ريزي شوند. چرا بايد براي مقابله با بحران، ارتباطات مناسب برنامه ريزي شود؟ زيرا نتيجة عدم برنامه‌ريزي، آسيب رسيدن جدي به منافع، ارزش سهام، روحيات كاركنان و ساير ابعاد حيايت يك سازمان است اگرچه در خصوص اتفاق يك بحران هر چند بسيار جدي و مصيبت بار اقدامي صورت نگيرد، نتايج آن در صورتي كه ارتباطات مناسب قبلاً توسط سازمان براي برخورد با آن صورت گرفته باشد، هميشه با هزيه و زيان كمتر همراه است. وقتي حادثه غير منتظره اتفاق مي افتد، از استفاده از قانون بسيار مهم ارتباطات در وضعيت بحراني اطمينان حاصل كنيد كه عبارت است از: ‹‹به همه آن را بگو، زود بگو، و با صداقت بگو››.
در وضعيت بحراني روزنامه‌نگاران در ارائه مطالب خود تحت فشار بسيار شديدي هستند. اگر شما اطلاعات مورد نياز آنها را در اختيارشان نگذاريد يا اگر تغذيه اطلاعاتي آنان با سرعت كافي انجام نگيرد، آنها به منابع ديگر براي دريافت اطلاعات لازم متكي مي شوند كه ممكن است از درستي و صحت كافي برخوردار نباشند.
برنامه ريزي ايجاد ارتباط در وضعيت بحراني
بسياري از مؤسسات روابط عمومي در بخش مديريت حوادث در كنار سازمانهاي مشهور فعاليت مي كنند و به آنها كمك مي كنند تا خود را تا جايي كه ممكن است براي مقابله و هدايت وضعيت مخاطره آميز و بحراني آماده سازند. اما اغلب اولين واكنش آنها طرح اين پرسش است كه آيا واقعاً اين نياز وجود دارد. زيرا ‹‹اين مسئله هرگز براي ما تاكنون اتفاق نيفتاده است››. (معمولاً، رفتاري پيروزمندانه) و در هر صورت، ما نه بودجه لازم و نه نيروي انساني را براي اجراي آن چيزي كه ممكن است پيشنهاد شود، در اختيار نداريم.
پاسخ مؤسسه، طرح اين پرسش‌ها است كه آنها در سال گذشته براي افزايش شهرت شركت و همچنين توليد و خدمات خود چقدر هزيه صرف كرده اند، چه ميزان زمان براي مديريت فعاليتهاي مربوطه صرف شده است.
اگر به موضوعي به شكل منطقي نگريسته شود، پاسخ روشن است زيرا زمان و پولي كه صرف آماده سازي براي ايجاد ارتباط به هنگام بروز شرايط يا حادثه‌اي بحراني مانند پرداخت حق بيمه است تلاش و هزيه صرف شده در حقيقت براي حفاظت از ميليونها دلار سرمايه است كه در طول زمان سرمايه گذاري شده است. اغلب به چنين مؤسسات روابط عمومي براي بازاريابي و ايجاد ايمني براي بودجه، پول پرداخت مي شود.
برنامه‌ريزي براي ايجاد ارتباط در وضعيت بحراني در حقيقت، روندي منطقي است كه مانند برنامه‌ريزي براي مديريت امور مي تواند پول زيادي را پرداخت كند، اگر نياز باشد كار آماده سازي نيز انجام شود.
مخاطب خطر
اولين گام، شناسايي خطرات است. براي اهداف روابط عمومي، يكي از راههاي شناسايي بحران اين است كه يك حادثه كه باعث مي شود سازمان موضوع گفتگو همگان قرار گيرد و موضوع گفتگو با توجه به نامطلوب بودن بالقوه آن توجه رسانه‌هاي گروهي را در سطح ملي و بين المللي و ساير گروههاي بيروني را (به عنوان مثال، مشتريان، سهامداران، سياستمداران، اتحاديه‌هاي تجاري، خانواده‌هاي كاركنان، گروههاي فشار محيطي در ساير گروههاي سياسي) و نيز توجه كاركنان را جلب مي كند، شناسايي كند. در اينجا فهرستي از خطرات بالقوه را كه با استانداردهاي اين توضيح هماهنگ هستند، ارائه كرده و سپس تلاش مي كنيم آنها را با توجه به اولويت ها مرتب كنيم. اين كار را به شكل هاي متفاوتي مي توان انجام داد. به عنوان مثال با نگاه كردن به:
در گذشته براي سازمان چه اتفاقاتي افتاده است؟ (جرقه ممكن است دوباره در يك محل زده شود.)
چه اتفاقي براي ساير سازمانهاي، افتاده است؟ (اگر براي آنها اتفاق افتاده، براي شما مي تواند حادث شود.)
برنامه ريزي سازمان براي آينده چيست؟ (بررسي دقيق و همه جانبه مي تواند به شما در شناسايي زمينه هاي مشكل افرين كمك كند.)
تأثير اوليه يك خطر شناسايي شده چه چيز مي تواند باشد؟
چه كسي تحت تأثير خطر شناسايي شده قرار مي‌گيرد؟ مخاطبان چه كساني هستند؟ چه كساني مي توانند تحت تأثير قرار گيرند؟
روند مديريت امور چه چيزهايي را كه به شكل بالقوه سازمان را تهديد مي كند، شناسايي كرده است؟
به اين ترتيب مي توان فهرستي از موارد بحران‌زا را كه با توجه به اولويت تنظيم شده است، تهيه كرد كه وقتي به مديريت ارائه مي شود، باوركردني است.
تشريح مخاطبان
در تشريح مخاطبان در فهرست شناسايي خطرات، مي توان به كساني توجه كرد كه با ارائه وضعيت ويژه از آنها اطلاعات درخواست شده و با كساني كه كار ايجاد ارتباطات را انجام مي دهند.
اين نكته نيز مورد بررسي قرار مي گيرد كه آيا نياز است كه مخاطبان نيز با توجه به اولويت طبقه‌بندي شوند.
با شناسايي موارد مخاطره آميز و مخاطبين مورد نظر روند توسعه، مي توان روند ارتباطات مربوط به بحران را ترسيم كرد. بايد كسي كه مسئوليت هدايت و مديريت تمامي ابعاد جريان ارتباطات را بر عهده خواهد گرفت، مشخص باشد. كساني كه نقش سخنگوي اصلي مردم را ايفا خواهند كرد و چه كساني جاي آنها بايد باشند، چه كسي به تلفن‌هاي بي شمار پاسخ خواهد داد، چگونه مي توان به اين گروههاي كليدي خارج از ساعت اداري يا روزهاي تعطيل دسترسي پيدا كرد؟ با توجه به اينكه بحران‌ها معمولاً ايام تعطيلات اتفاق مي افتند.
روش هايي كه براي ايجاد ارتباطات در وضعيت بحراني انتخاب مي شوند، نبايد حجيم با طرحهاي پيچيده باشد و به شكلي زيبا بسته بندي شده و براي خاك خوردن در گوشه اي در اداره رها شود. رويه مذكور و طرح هاي مربوط بايد به راحتي خوانده شود، از اطلاعات كافي برخوردار باشند، اسنادي كه اين امكان را فراهم مي آورد تا اشخاصي كه مسئوليت اجراي طرح هاي مذكور به هنگام بروز بحران بر عهده دارند، دست بكار شوند.
همچنين به خاطر داشته باشيد كه وقتي بحراني اتفاق مي‌افتد، همواره با آنهايي كه پيش بيني شده اند، متفاوت است. بنابراين انعطاف پذيري زياد و قضاوت هاي درست در پاسخگويي به نيازهاي ارتباطي يك وضعيت بحراني ضروري است.
اولين گام در مديريت بحران، شناسايي خطرات است. يكي از راههاي شناسايي بحران، شناسايي حوادث بحران‌زا و اولويت بندي آنهاست.
آموزش
كار آموزش از همين الان بايد جدي گرفته شود، سخنگويان بايد براي اينكه بتوانند وظيفه خود را به خوبي ايفا كنند با شيوه هاي زير آموزش ببينند:
مصاحبه هاي تلويزيوني
مصاحبه هاي راديويي
مصاحبه هاي تلفني
كنفرانس هاي مطبوعاتي
تمامي بحران ها ممكن است به شكل بالقوه مصيبت بار باشند. نياز است كه طرح هاي مذكور براي مقابله با بحران‌هايي برنامه ريزي شود. امكان برگزاري مصاحبه هاي آموزش وجود داشته باشد، به نوعي كه داوطلبان گرماي مصاحبه هايي را حس كنند.
آموزش سخنگويان نبايد تنها محدود به مدير ارشد مستقر در دفتر مركزي شود. مديران محلي نيز بايد از آموزش مربوط به رسانه هاي گروهي برخوردار شوند تا بتوانند تا رسيدن نيروهاي كمكي (مديران ارشد) اوضاع را كنترل كنند. در زمينه آموزش مصاحبه هاي تلويزيوني لازم است تنها يك نفر در طول مدت بحران در ايفاي نقش سخنگو باقي بماند. حضور چهره هاي متفاوت در قالب سخنگو يك شركت در تلويزيون، ارائه پيام ثابتي از جانب شركت را با مشكل مواجه كرده (بخشي از مشكل كمپاني شل) و براي بيننده بسيار مشكل است تا چهره انساني شركت را تشخيص دهد.
در بحران هاي بسيار جدي كه با تلفات زياد يا آلودگي گسترده محيط زيست همراه است، معمولاً مدير اجرايي بايد به عنوان سخنگوي اصلي انجام وظيفه كند.
اگرچه اين كار وقتي خوب است كه مدير ارشد به نوبه خود در ايجاد ارتباط شخص موفقي باشد. اگر او نتوانست مدير ارشد بعدي بايد به ايفاي نقش بپردازد. در چنين موارد، اين ايفاي نقش بايد به مدير ارشدي سپرده شود كه به طور مستقيم يا بحران در ارتباط است و در جايگاهي است كه مسئوليت تراژدي را شخصاً بر عهده مي گيرد. اين مدير ارشد نمي تواند در نقاط دور دست تعطيلات خود را بگذراند.
وقتي تلويزيون در وضعيت هاي بحراني، ابزاري مهم براي ايجاد ارتباطات است مكالمات تلفني در جايگاه دوم قرار مي گيرند. در اينجا مشكل اين است كه شركت ها علي رغم بزرگ بودن هيچگاه از دفتر مطبوعاتي، دپارتمان منابع انساني يا بخش خدمات مشتري كه براي پاسخگويي مراجعات مردم به اندازه كافي بزرگ باشد، برخوردار نيستند و اصلاً انتظار نمي رود براي چيزي كه ممكن است هرگز اتفاق نيافتد، كاري در نظر گرفته شود
راه حل اين مسئله اين است كه كاركنان را با بهره‌گيري از اصول ديگر آموزش داد و سازمان را براي ايفاي اينگونه نقش ها آماده ساخت.
بسياري از سازمانها كه در زمينه هاي متفاوت صنعتي فعاليت دارند، از اين روش يعني آماده سازي خود براي مقابله با بحران هاي اصلي كه ممكن است تلفات جاني به همراه داشته باشد، استفاده مي كنند. بهره گيري از افراد توانا در پاسخگويي به تلفن همانند حضور موفقيت آميز در تلويزيون از اهميت برخوردار است. البته اگر يك شركت بخواهد توجيه خود را بيان كند و خود را به عنوان تنها منبع قانوني اطلاعات در خصوص آن چيزي كه اتفاق افتاده است و آنچه كه شركت در مورد آن انجام مي دهد و اينكه شركت چه احساسي نسبت به آن دارد، معرفي كند.
آزمايش يك تمرين تمام عيار
بسياري از سازمانها، روش هاي ايجاد ارتباطات به هنگام وضعيت بحراني را طراحي كرده و آنها را با خوشحالي روي قفسه مي گذارند تا بحران اتفاق افتد. اين نكته مثل اين است بگوييم: بياييد منتظر باشيم تا بحران حادث شود و ببينيم كه آيا روش هاي هوشمندانه ما درست عمل مي كند يا خير؟
آنها بايد قبلاً آزمايش شوند تا ديد كه آيا به خوبي كار مي كنند و اينكه برنامه‌هاي متفاوت آموزشي موثر هستند يا خير.
برنامه مقابله با بحران به شكل محرمانه با حضور يك يا دو عضو مديريت روابط عمومي نوشته مي شود. اين سناريو بايد تماماً قابل فهم باشد. اگر به هر شكل سناريو يا طرح اوليه با شكست مواجه شود، مديران كه قرار است نقش خود را در تمرين ايفا كنند، كار خود را متوقف مي كنند زيرا آنها مي گويند در دنياي حقيقي اين قضيه هرگز نمي تواند اتفاق بيافتد. در تهيه طرح بايد نهايت دقت و توجه مبذول شود.
وقتي همه چيز آماده شد، به شركت اطلاع داده مي شود كه در يكي از روزها بحران ساختگي ايجاد خواهد شد. (تاريخ دقيق مشخص نمي شود)
عمليات با نام تمرين مشخصي كدگذاري خواهد شد. وقتي از آغاز تمرين آگاهي مي يابيد، بايد همه چيز را كنار بگذاريد و نقش خود را كه براي موقعيت بحراني در نظر گرفته شده است، انجام دهيد.
تمرين مي تواند در هر زماني در روز يا شب اتفاق افتد و معمولاً‌چهار تا پنج ساعت طول مي كشد. بلافاصله پس از اجراي عمليات به طور شفاهي نظر كساني كه نقشي را در آن داشته اند در خصوص روند اجراي كار و وظايف محوله پرداخته و در نهايت با ارائه گزارش كتبي توصيه هاي مورد نياز را ارائه خواهيم داد.
تنها از اين طريق سازمانها مي توانند اطمينان حاصل كنند كه آنها به اندازه كافي براي مقابله و دفاع از دستاوردها و ارزش هاي سازمان آمادگي دارند. ارزش هاي مورد نظر عبارتند از شهرت سازمان، خدمات و محصولات آن.
نتيجه گيري
هر سازماني از وجهه و حسن شهرتي برخوردار است كه براي به دست آوردن آن سالها زمان صرف كرده است اين وجهه با حسن شهرت به راحتي مي تواند آسيب ببيند مگر اينكه سازمان از روش هاي برنامه‌ريزي جامع، با ساختار محكم و منطقي كه به روشني تشريح شده است برخوردار باشد تا در صورت بروز وضعيت هاي ويژه از آنان استفاده كند. به تمريني كه در بالا از آن صحبت شد، نبايد به ديد يك تمرين علمي نگريست اما بايد از سوي مجموعه راهبردهاي سازمان حمايت شود و با انجام آموزش هاي لازم به شكلي منظم در فواصل زمان مشخص اجرا شود.
مديريت در هر سازمان بايد الگوي پاسخگويي مديريتي را توسعه و گسترش دهد، به نوعي كه الگوي ياد شده قابل فهم باشد و در آن همه اشخاص از جايگاه خود و محدوديت هاي اعمال شده از سوي مديريت ارشد آگاه باشند.
موضوعات مورد بحث
چرا سازمان بايد در خصوص رخدادها و شرايط بحراني در زمينه ايجاد ارتباط برنامه ريزي كند؟
چرخه حيات (تولد < رشد < بلوغ < نزول) را با چرخه حيات يك حادثه مقايسه كنيد و مورد بررسي قرار دهيد. چه درس هايي را مي توان آموخت؟
نظريه خطر اجتماعي را تفسير كنيد. آيا مي توان از اين تز دفاع كرد؟ يا به آن حمله كرد؟
در مورد يك فاجعه حقيقي، اين قضيه تا چه ميزان به وحشت اغراق آميز مردم مرتبط است؟
وضعيت دشوار سازمان ها را به هنگام مواجه شدن با يك بحران يا يك قضيه جدي نشان دهيد.
چرخه ايجاد يك حادثه مخاطره آميز، را با ديدي انتقادي مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد.
چگونه و به چه ترتيب رخدادها و بحران ها بر فعاليت هاي سازمان تأثير مي گذارد؟
حسن گودرزي
منبع: شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران(شارا)