شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، هيچ‌كس متوجه تاريخ غلط كارت دعوت‌هاي مراسم تجليل از مشتريان شركت نشده بود. استيو، مسوول روابط عمومي شركتي كه قرار بود آلاچيق‌ها را تامين كند، با جوليو، مسوول مراسم تماس گرفت و گفت: «در كارت دعوت‌هاي شما تاريخ 12 ژوئن عنوان شده، درحالي‌كه شما آلاچيق‌ها را براي 22 ژوئن درخواست كرده‌ايد. كدام تاريخ درست است؟»
پائول به دو متخصص IT كه تلاش مي‌كنند دسترسي اينترنتي را در شركت‌شان درست كنند مي‌نگرد. آنها 15دقيقه مشغول اين كار بوده‌اند، اما به موفقيتي نرسيده‌اند. سپس نگاه او به صورت‌هاي درهم متعددي مي‌افتد كه سالن كنفرانس را پر كرده‌اند. آنها براي راه‌اندازي كمپين فروش جديد جمع شده‌اند. سوزان از تماس تلفني كه يك بعدازظهر از سوي رئيسش دريافت كرد شوكه شده بود. رئيس به او گفته بود كه از بيمارستان براي يك مورد اورژانسي با او تماس گرفته شده است. بيست نفر بعد از غذايي كه در رستوران آنها خورده‌اند مسموم شده و بستري شده‌اند. «گزارشگران تلويزيون در راهند!»
بحران‌ها در اشكال و ابعاد مختلف
انتشار اخبار ناگوار، اشتباهات تكنولوژيك، كاهش ارزش سهام شركت، مسائل مربوط به امنيت غذايي، آتش‌سوزي، تخريب ساختمان، مسائل اخلاقي كاركنان و غيره. بحران‌ها در اشكال و ابعاد گوناگون و بدون هشدار قبلي رخ مي‌دهند. جان هام، از سرمايه‌گذاران بنگاهي سابق مي‌گويد: «فشارهاي كاري از اين نوع را كه هر از چند گاهي رخ مي‌دادند مد نظر داشتيم، اما اين وقايع اكنون به وضعيتي دائمي تبديل شده‌اند و مديران را همواره درگير مي‌كنند.» داويا تمين، مدير روابط عمومي شركتي در نيويورك نيز با اين موضوع موافق است و بحران را يك اتفاق عادي جديد مي‌داند.
در مورد مديريت بحران، كتاب‌ها و مقالات مفيد زيادي نوشته شده است. سازمان‌هاي بزرگ‌تر در مورد چگونه واكنش نشان دادن در شرايط اضطراري مختلف، برنامه‌هايي دارند، اما بيشتر اين كتاب‌ها، مقالات و طرح‌هاي سازماني، يك فاكتور مهم را در مديريت موثر بحران‌ها ناديده مي‌گيرند.
آنچه رهبران در هر بحراني نياز دارند
بحران هرچه باشد – بزرگ يا كوچك – مديري كه داراي هوش هيجاني بالايي است، بهتر مي‌تواند آن را مديريت كند. چهار عرصه هوش احساس يعني خودآگاهي، خودمديريتي، آگاهي اجتماعي و مديريت روابط، مي‌توانند به مديران در هر بحراني كمك كند.
خودآگاهي: خودآگاهي يعني آگاه بودن از احساسات خودتان و فكري كه نسبت به ديگران داريد؛ يعني همان توانا بود هر كه دانا بود! با آگاهي از احساسات خود مي‌توانيد مسوول چيزي باشيد. وقتي جوليو متوجه خطاي ثبت شده در كارت‌هاي دعوت شد، با حجم كار زيادي براي رو به راه كردن مسائل مواجه شد. البته، كم‌كاري افرادي كه كارت‌هاي نهايي را درست نمونه‌خواني نكردند، او را به شدت عصباني كرد. او با آگاهي متفكرانه نسبت به احساسات اين كاركنان مي‌تواند نوع رفتار مناسب با آنها را انتخاب كند. بدون چنين آگاهي‌اي، احساسات عملكرد را ديكته مي‌كند.
خودمديريتي: پائول از گره‌اي كه در بخش تكنولوژي شركت ايجاد شده راضي نيست. هيچ‌يك از افراد حاضر در آن اتاق از اين وضعيت راضي نيستند. پائول اگر نتواند خودش مسائل را مديريت كند، در چنگال واكنش «بادامه مغز» مي‌افتد؛ بخشي كه به هر گونه تهديدي به سرعت واكنش نشان مي‌دهد. وقتي در چنين موقعيت‌هايي قرار مي‌گيريد، نبض‌تان سريع‌تر مي‌زند، ديدگاه‌تان محدود مي‌شود و آدرنالين در رگ‌هايتان جاري مي‌شود. پائول و تيم فروش بدون خودمديريتي در اختيار احساسات خود قرار مي‌گيرند. پائول بايد با نيروهاي بخش تكنولوژي برخورد جدي كند و آنها را به‌دليل عدم قابليتشان مورد بازخواست قرار دهد.
همان‌طور كه در كتاب «قدرت مغز: ذهنيت و هوش هيجاني در رهبري» توضيح داده‌ام، تحقيقات جوزف لدوكس، عصب‌شناس در دانشگاه نيويورك به ما مي‌گويد كه واكنش‌هاي هيجاني نشان‌دهنده عملكرد بد بادامه مغز است كه توسط لايه پيشاني كنترل مي‌شود. قشر پيشاني در واقع «مركز اجرايي» مغز محسوب مي‌شود؛ بخش منطقي آن كه مي‌تواند برنامه‌ريزي كند. در كتاب مذكور بادامه مغز را «رئيس بد» و قشر پيشاني را «رئيس خوب» مغز ناميده‌ام. در يك موقعيت بحراني، تمايل شما اين است كه رئيس خوب بتواند رئيس بد را كنترل كند. چگونه مي‌توانيد چنين كنترلي را ايجاد كنيد. مثل هر چيز ديگري اين موضوع نياز به تمرين دارد. بايد مغزتان را تمرين دهيد تا توانايي قشر پيشاني براي غلبه بر بادامه تقويت شود.
ذهن‌آگاهي اساسا يك روش تعليم توجه است كه به مغز مي‌آموزد هر چيزي را كه در همين لحظه رخ مي‌دهد با تمركز كامل ثبت كند، اما واكنشي نسبت به آن نشان ندهد. اگر پائول و تيم فروش مغزهاي خود را به اين شيوه آموزش داده بودند، صحنه‌اي كه در آن موقعيت پيش آمد خيلي متفاوت به نظر مي‌رسيد.
آگاهي اجتماعي: سوزان و مديرش كار روتين خود را رها كردند تا به مديريت بحران عملكرد بد رستوران خود بپردازند. بخشي از كاري كه آنها انجام دادند رويارويي با افرادي بود كه دچار مشكل شده بودند و بخش ديگر برخورد با پرسنل رستوران و عرضه‌كنندگان مواد اوليه را شامل مي‌شد. اگر سوزان با احساس همدردي نسبت به تالمات اين افراد به آنها نزديك شود، شانس بهتري براي جلب همكاري آنها در حل اين بحران خواهد داشت. همدردي مهارت هسته‌اي آگاهي اجتماعي است. خبر خوب اين است كه حس همدردي قابل يادگيري است. بخش‌هاي تفكر و احساس مغز مي‌توانند با تجربيات، عمل و آموزش مكرر تغيير كنند.
مديريت روابط: مديريت روابط يا مهارت اجتماعي چيزي بيشتر از داشتن روابط دوستانه است. در مقاله‌اي تحت عنوان «ويژگي‌هاي يك رهبر سازماني چيست؟» اين موضوع را به عنوان «رفاقت با يك هدف: پيش بردن افراد در مسير تمايلات شما...» توصيف كرده‌ام. در يك موقعيت بحران، مديريت ماهرانه روابط متعدد افراد براي حل بحران، ضروري است. از نظر من براي مديريت موثر روابط از سوي رهبران سازماني 6 قابليت مورد نياز است: انگيزش، نفوذ، توسعه ديگران، كاتاليزور تغيير، مديريت تعارض، كار تيمي و مشاركت.
واضح است كه هر يك از اين قابليت‌ها بر خودآگاهي، خودمديريتي و آگاهي اجتماعي مبتني هستند و البته توسعه اين قابليت‌ها به زمان و تلاش نياز دارد. منتظر بحران كوچك يا بزرگ بعدي در سازمان‌تان نباشيد تا هوش هيجاني خود را تقويت كنيد. همين حالا و در هر جايي كه هستيد، شروع كنيد. در اين صورت خواهيد ديد كه افزايش مهارت‌هاي هوش هيجاني در همه جنبه‌هاي كاري كاربرد خواهد داشت.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3814