شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، مفهوم نوآوري حاوي نكات متفاوت براي افراد متفاوتي است. براي برخي، نوآوري يعني بازتوليد چرخه توليدي كه جهان پيش از آن شاهدش نبوده است. براي سايرين نوآوري ايجاد تغييرات بدون اختلال در وضع موجود است. اما سازمان‌ها بايد كدام راه را براي نوآوري انتخاب كنند؟ و اصولا چرا بايد اين كار را انجام دهند؟
در مقاله پيش‌رو برخي ديدگاه‌هاي كارشناسان موسسه ديلويت را مي‌خوانيد. شركت ديلويت خدماتي همچون حسابرسي، مشاوره، مديريت ريسك سرمايه‌گذاري، مشاور مديريت و مشاوره مالي را در بيش از ۱۵۰ كشور ارائه مي‌دهد. اكثر آنها از گفت‌وگوي كارمندان، رهبران سازماني و مشاوران خارجي ما حول يك مكالمه غيررسمي در مورد «خدمات حرفه‌اي آينده» جمع‌آوري شده‌اند. ما نقاط قابل‌توجه را در يك چارچوب خلاصه كرده‌ايم. به‌طور كلي نكات «تقويت، ايجاد، تخصيص و كشف» تفسيري از يك سيستم نوآوري پايدار و علت اهميت آن براي سازمان‌ها است كه در ادامه اين چهار اصل شرح داده مي‌شود.
1-«تقويت» رفتارهايي كه مي‌خواهيد شاهد آن باشيد
بحث زيادي پيرامون «تهديد ماشيني شدن» براي مشاغل قديمي وجود داشته است و خدمات حرفه‌اي نيز از اين قاعده مستثني نيست. مكالمات پيرامون عناصر ضروري براي ايجاد «نوآوري» فراوان است. در كنار آن، ما شاهد عبارات «خوش‌بينانه» و هم «بدبينانه» حول نگرش‌هايي مانند آزمايشگاه‌هاي تكوين انديشه، تيم‌هاي نوآوري و هاكاتون‌ها(hackathon) بوده‌ايم. (هاكاتون در واقع رويدادي يك روزه تا يك هفته‌اي است كه برنامه‌نويسان و افرادي كه در زمينه توليد برنامه‌هاي تحت وب يا موبايلي فعال هستند در آن شركت مي‌كنند تا در توسعه پروژه‌هايي كه در قالب چالش‌هاي متفاوت عرضه ميشوند، شركت كنند). سوالي كه دكتر آدريان كوآه دتيار محقق ارشد در دانشكده سياست عمومي لي كوآن يو، مي‌پرسد اين است كه زماني كه يك نوآوري به‌طور ناخودآگاه موفق مي‌شود، چه اتفاقي مي‌افتد؟
او پاسخ اين سوال را چنين مي‌دهد: «در تعريف نوآوري مخل بايد بگوييم كه نوآوري‌هايي كه باعث ايجاد تغيير در وضع نسبتا ثابت بازار شده و صنايع و بازارهاي جديد را بنيان مي‌نهند نوآوري مخل ناميده ميشوند. حال به نظر من تنها يك چيز ترسناك‌تر از نوآوري مخلي است كه شكست مي‌خورد و آن نوآوري مخلي است كه موفق مي‌شود. آيا تاكنون به اين قضيه فكر كرده‌ايد؟ اين براي نيروي كار و مدل‌هاي موجود آن به چه معنا است؟ اين نوآوري تا چه محدوده‌اي را پوشش مي‌دهد؟»
در واقع آيا سازمان براي اخذ و سود بردن از اين ارزش جديد آماده است؟ ايده‌ها از افراد واقعي نشات مي‌گيرند و مديريت يك نوآوري «پيشرفته» مي‌تواند خواسته‌ها، انگيزه‌ها و نهايتا عملكرد بعدي يك 1intrapreneur را تعيين كند. آرناد بونزوم رئيس نوآوري شركت 500Startups افكارش را اين‌گونه با ما به اشتراك مي‌گذارد:
«يكي از چالش‌هاي موجود در شركت‌ها اين است كه زماني كه شما متحمل ريسك مي‌شويد پاداش خيلي زيادي براي شما در نظر گرفته نمي‌شود. يكي از نكاتي كه ممكن است در قراردادتان قيد كنيد اين است كه هر چيزي كه شما اختراع مي‌كنيد متعلق به شركت خواهد بود. اگر خوش شانس باشيد شايد بتوانيد بخشي از آن را تصاحب كنيد. نكته مهم اين است كه اگر شما به عنوان يك كارآفرين از شركت خارج شويد و همه چيز را از اول بسازيد و آن چيز خيلي خوب از آب دربيايد، ممكن است به يك ميلياردر تبديل شويد و اگر خيلي خوب كار نكند هيچ چيزي نصيب شما نخواهد شد. اگر شما اين كار را در يك شركت امتحان كنيد، همان حقوق‌تان را دريافت خواهيد كرد. اما اگر خيلي خوب كار كند، شما پاداش بزرگي دريافت نمي‌كنيد. بنابراين دليل ماندن در شركت، تحمل ريسك‌ها و كار سخت چيست؟»
در محيطي كه ايده‌ها به درستي مديريت نشده باشد مي‌تواند مبتكر مورد نظر را در عقب‌نشيني برگشت‌ناپذيري در «ذهنيت انعطاف‌ناپذير» قرار دهد. در بدترين حالت اين مي‌تواند پايان تصدي او در شركت شما (و آغاز سير استارت‌آپ او) باشد. اما چگونه يك كارآفرين دروني بايد تشويق يا حمايت شود؟ مرزهاي آن كجا است؟ پاسخ دكتر كوآه بر مبناي مفهوم پاداش‌ها است و مي‌افزايد:«ما در مورد اين پارادايم پاداش، تحمل و تنبيه صحبت كرده‌ايم و براي من سوال است كه آيا ما نياز به تغيير معني‌دار اينها به پارادايم پاداش-بخشش داريم و اين چيزي است كه چارلز هندي در دهه 70 ميلادي مطرح كرد. فرض كنيد كه شما مجموعه‌اي از فرآيندهاي استاندارد، خط‌مشي‌ها و رويه‌هاي استاندارد عملياتي را به موقع و بجا در اختيار داريد. اكنون يك كارمند برتر را تصور كنيد كه هميشه از همه اين چيزها منحرف مي‌شود. او راه‌حل ابداع مي‌كند، خود را وفق مي‌دهد و تجربه مي‌اندوزد. او تقريبا هميشه كارها را درست انجام مي‌دهد اما در مواقعي كه به ندرت اشتباه كاري را انجام مي‌دهد آن كار به كل شكست مي‌خورد. عكس‌العمل شما چيست؟ اين كارمند، عملگر نمونه در شركت شما است. آيا واقعا مي‌خواهيد او را تنبيه كنيد؟ يا اينكه فقط مي‌گوييد دفعه بعد خوش‌شانس‌تر خواهيم بود؟ يك بعد فلسفي و همچنين يك بعد عملگرا در اين قضيه وجود دارد. چگونه مي‌توانيم نوآوري را بدون نابود كردن مشاغل در امتداد مسير توسعه دهيم؟»
كسي را تصور كنيد كه به شدت او را تحسين مي‌كنيد (آن فرد مي‌تواند استيو جابز باشد يا وارن بافت يا هر كس ديگر). فرض كنيد كه مي‌خواستيد افرادي مانند او را در سازمان‌تان توسعه دهيد. آيا اين فرد مي‌خواهد براي شما كار كند؟ آيا او براي خلق ارزش براي شما انگيزه دارد؟ فردي در شركت كه همه «ايده‌هاي» روشن را به همراه دارد، ممكن است يك فرد ناراضي باشد كه به همه قوانين بي‌احترامي مي‌كند و مثلا آشكارا لباس فرم شركت را نمي‌پوشد. اما اگر شما به اين افراد به‌دليل ويژگي‌هاي ديگرشان ارزش بدهيد، كه اين ويژگي مي‌تواند شيوه تفكر آنها باشد، يا هوش و توانايي‌هاي فني، چگونه مطمئن هستيد كه آنها از سيستم جدا نخواهند شد؟ تقويت نهادها و فرآيندهايي كه كارمندان ارزشمند را مديريت مي‌كنند، اين اطمينان را ايجاد مي‌كند كه تقبل ريسك اضافي (و غالبا غيرضروري) از سوي آنها توجيه‌پذير است. گرچه شما مي‌خواهيد به كارآفرينان دروني در حال رشد پاداش دهيد، با آنها مدارا كرده يا آنها را تنبيه كنيد، آنچه ضروري است تشويق رفتارهايي است كه مي‌خواهيد شاهد آن باشيد.
2-ايجاد سيستمي كه از نوآوران حمايت كرده و آنها را پرورش مي‌دهد
به همان صورتي كه فرهنگ توسط احساسات انساني شكل مي‌گيرد، افراد و فرآيندها غير قابل تفكيك هستند. مطمئن شويد كه مي‌خواهيد چه نوع نوآوري داشته باشيد و آن سيستم را به‌طور محكم مستقر كنيد. چه فرآيندهايي براي يك خط توليد سالم محصول بايد وجود داشته باشد؟ به‌منظور وقوع آن، چه چيزي بايد دوباره شكل داده شود؟
زماني كه افراد به يك سيستم مفروض اعتماد مي‌كنند، آنچه از آنها خواسته مي‌شود را درك مي‌كنند و مزاياي آن را مي‌بينند، پيش‌بيني‌پذيري و روش‌ها و هنجارها رخ مي‌دهند. در مورد نوآوري اين مي‌تواند به معناي ايجاد يك فرآيند طبقه‌بندي‌شده باشد كه با مراحل مختلف رشد يك كارمند (يا سير نوآوري) منطبق است.
آنجلين لئونگ مدير اجرايي مركز مشاوره در ديلويت اين چنين توضيح مي‌دهد:
«سهم پاداش‌ها بايد با سهم ريسكي كه اين افراد متحمل ميشوند هم‌تراز باشد. يك سيستم پاداش بايد به موقع باشد. اين سيستم از اندازه‌گيري انگيزه افرادتان براي ارائه يك ايده و پيشنهاد پاداش به آنها شروع مي‌شود.» «به‌صورت تجاري درآوردن» اين سيستم، راه را براي مرحله بعدي پاداش باز مي‌كند. در بسياري مواقع شركت‌ها در تقويت نوآوري ناتوان هستند؛ چرا كه آنها قبل از «تجاري‌سازي» پاداش مي‌دهند. زماني كه شما اين كار را شروع مي‌كنيد، انگيزه براي خلق ايده در نطفه خفه مي‌شود. سيستم‌هايي شامل اندازه‌گيري، پالايش و مقياس‌بندي تنها به‌خاطر اينكه ما مي‌گوييم «بياييد نوآور باشيم» ايجاد نمي‌شوند.
نهايتا، شما مي‌خواهيد جوامع عملگرا ايجاد كنيد كه از يكديگر حمايت كرده و همكاري معناداري داشته باشند. در زمينه خدمات حرفه‌اي، اين امر شامل تسهيل مداوم تعهدات حمايت شده توسط مديريت بين عملكردها و جغرافياهاي گوناگون مي‌شود. چه از طريق يك پلت‌فرم ديجيتال يا تعامل رو در رو، ارتباط چشم‌اندازهاي افراد متفاوت مي‌تواند تيم‌هاي «باهوش‌تر» و بهره‌ورتر ايجاد كند. همه افراد، حسابرسان، مشاوران، متصديان حقوق كارمندان و هر فرد ديگري در سازمان از هنجارهاي اجتماعي تاثير مي‌پذيرد و براساس آن عمل مي‌كند. بنابراين بسيار مهم است كه آنها ببينند كه آنچه انجام مي‌دهند، در جاي ديگر بازتاب داشته و پذيرفته شده است. ايجاد شبكه‌اي از افراد كه با يكديگر گفت‌وگو مي‌كنند، در پرورش محيطي كه افرادي را كه مي‌خواهيد در سازمان‌تان حفظ كنيد تشويق مي‌كند، موفق خواهد بود.
3-بر مبناي نيازهاي واضح و ملموس منابع لازم را «تخصيص» دهيد
با سرمايه‌گذاران بيشتر كه روي استارت‌آپ‌هاي تازه‌كار سرمايه‌گذاري مي‌كنند و استعدادهاي بسياري كه به سيليكون‌ولي مي‌پيوندند، انتظار مي‌رود كه رقابت تشديد شود؛ چراكه متصديان در تلاش براي افزايش تيم‌هاي نوآوري و ايجاد آزمايشگاه‌هاي تكوين انديشه هستند. اما چرا؟ انگيزه اين كار چيست؟ مارتين ريد مي‌گويد: «اگر در مورد تغييرات اخير فكر كنيد: تغييرات اجتماعي و داده‌هاي بزرگ. يك منحني نمايي وجود دارد كه توسط قانون مور هدايت مي‌شود. در قانون قدرت پردازش هر دو سال دو برابر مي‌شود. اما شركت‌ها به صورت لگاريتمي يعني معكوس تغيير مي‌كنند. اگر شما اين دو نمودار را رسم كنيد آنچه به‌دست مي‌آوريد يك شكاف منشعب فزاينده بين آنهاست و اين اختلالي است كه ما آن را احساس مي‌كنيم. ما تنها مي‌گوييم «باورنكردني است؛ جهان ناگهان در حال تغيير است» در صورتي كه اين چنين نيست. جهان براي مدت طولاني در حال تغيير بوده است اما ما اكنون در سرازيري اين منحني هستيم.» متصديان بزرگ و كوچك در تلاش براي تطبيق آن چيزي هستند كه اغلب حمله ناگهاني تازه‌واردان چابك‌تر، زيرك‌تر و نوآورتر شناخته مي‌شود. سرجويي نتسين استاد نوآوري و تكنولوژي جهاني در اين مورد اين چنين توضيح مي‌دهد:
«آنچه من از تاريخ آموخته‌ام، اين است كه تعداد بسيار كمي از شركت‌ها وجود دارند كه دائما مدل كسب و كارشان را مورد بازبيني قرار دهند. رويكردي كه بسيار خطرناك‌تر از 100 سال پيش است، چرا كه جهان بسيار سريع‌تر از گذشته در حال تغيير است. امروزه شما شاهد اين هستيد كه چگونه شركت‌ها سريعا به يك ميليارد دلار در فروش، يك ميليارد دلار در ارزش‌گذاري يا 10 هزار كارمند مي‌رسند. 100 سال پيش، اين روند 20 تا 50 سال طول مي‌كشيد. فكر نمي‌كنم ديگر اين موهبت رو داشته باشيد كه صبر كنيد تا ورشكسته بشويد و بعد با نوآوري (يا خلاقيت) از ورشكستگي نجات پيدا كنيد.» منابع خود را به يك استراتژي واضح در نوآوري تخصيص دهيد و تصميمات موثر بر مبناي نيازهاي معتبر بگيريد. اين كار تيم شما را در موقعيت بهتري براي تامين وجوه، حمايت و از همه مهم‌تر مالكيت شخصي قرار مي‌دهد.
4- تغييردهندگان خودتان را «كشف» كنيد
در هر مديريت تغييري، يافتن رهبران سازماني كه نهضت شما را به پيروزي برسانند ضروري است. اما اين رهبران سازماني كجا هستند. در مورد يك شركت خدمات حرفه‌اي، هر عملكردي نكات ظريف و دقيق و پيچيدگي‌هاي خود را دارد كه رهبري سازمان متفاوتي را مي‌طلبد. خوشبختانه وقتي شما يك زيرساخت مستحكم و مسووليت‌پذيري پيرامون آن را به موقع ايجاد كرده‌ايد، انجام آن بسيار آسان‌تر مي‌شود. از طريق شفافيت پروژه، كارآفرينان دروني «سريالي» و در حال رشد مهم و برجسته خواهند شد. افراد توانا چه شركا و چه متحدان جوان از طريق تاييدها و اعمال‌شان برجسته خواهند شد. تنها يك سوال مطرح است كه كدام متخصصان را مي‌خواهيد پرورش دهيد. اينكه نوآوري‌هاي آنها شكست مي‌خورند يا اينكه پيروز ميشوند سوال ديگري است. جفري تول مشاور بخش آسيا و هندوستان در ديلويت مي‌گويد:«به نظر من موثرترين مشاوران در يك سناريوي نوآورانه افرادي هستند كه كاملا از نظر آماري كمياب هستند. آنها مي‌توانند به يك ديدگاه جهاني ممتاز، منصفانه و استراتژيك از جهان دست يابند و آنچه شما براي تشخيص الگوها و اغلب در سطح بالا نياز داريد را درمي‌يابند و آنها را به يك سطح قابل درك و بسيار عملي تبديل مي‌كنند. به‌طور موثر آنچه شما در اين افراد خواهيد يافت DNA يك كارآفرين است.»
مسير پيش‌رو
سازمان‌هايي كه به دنبال پرورش نوآوران و ايجاد ظرفيت براي اختراع (يا بازاختراع) هستند، بايد فعاليت‌هاي خود را مورد سنجش قرار دهند. اين امر با يك فرهنگ قوي نوآوري شروع مي‌شود كه مي‌تواند از طريق عوامل وابسته به يكديگر كه يكديگر را تقويت مي‌كنند كنترل شود. جانسون ياپ رهبر نوآوري در بخش جنوب شرقي آسيا در موسسه ديلويت مي‌گويد:
«زماني كه من آينده را تصور مي‌كنم، سه چيز در، ذهنم مي‌آيد. به نظر من «نوآوري» يك درصد انگيزه و 99 درصد تلاش فراوان است. پشت هر ايده فوق‌العاده‌اي كار و تلاش بسيار، تحقيقات عميق و علم سخت وجود دارد. (علم سخت زمينه‌هايي خاص از علوم طبيعي، از جمله فيزيك، شيمي، زمين‌شناسي و بخش‌هاي متعددي از زيست‌شناسي است). زماني كه ما «به يكديگر مي‌پيونديم»، جايي است كه مجموعه بخش‌ها در كنار هم منجر به ارزش روزافزون خواهند شد. سومين مورد «گنجايش» است؛ وقتي ما جامعه بزرگ‌تري را هم از درون و هم از بيرون مي‌پذيريم.» تقويت، ايجاد، تخصيص، كشف، زماني كه به يكديگر متصل ميشوند، اين اصول وابسته به هم به يك فراواني از پيامدها و احتمالات متفاوت دست مي‌يابند.
صرف‌نظر از آنچه شما در آرزوي دستيابي به آن هستيد، ايجاد جريان‌ها و فعاليت‌هاي متفاوت حول چهار مورد بيان شده به ايجاد يك سيستم پايدار نوآوري در خلال سازمان كمك خواهد كرد. بسيار مهم است كه به خاطر داشته باشيد كه اينها مفاهيم منعطفي هستند كه در كنار نيازهاي در حال تغيير اجتماعي و كسب‌وكار تكامل خواهند يافت. موضوعي كه احتمالا باقي خواهد ماند نياز به ايجاد تعاملات معني‌دار انساني است. (مگر اينكه ماشين‌ها جايگزين تمام كارمندان شما شوند). چه بخواهيد فرهنگ سازماني خود را به يك شركت يونيكورن تبديل كنيد (يك شركت استارت‌آپ كه بالاي يك ميليارد دلار ارزش داشته باشد) يا با احتياط وارد عصر ديجيتال شويد؛ هر دوي اينها به دنبال درك نيازهاي اجتماعي افرادي است كه اين تغيير را هدايت خواهند كرد. اجازه دهيد تا كارمندان مستعدتان كارآفرينان دروني را درون خود پرورش دهند و شرايطي ايجاد كنيد كه به آنها اجازه پيشرفت مي‌دهد. شايد در آن صورت درهاي مهارت و نوآوري را بگشاييد.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3811