شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، خيز و بعد افت «نوكيا» چنان پرنكته است كه چند سالي است بسياري از مقالات، كتاب‌ها و دوره‌هاي مديريتي به تحليل آن مي‌پردازند. اين مهم در ايران كمتر مورد توجه بوده و از اين رو گفتوگو با كارشناسي كه تجربه همكاري مستقيم با اين غول جهاني سابق را دارد، خواندني است. گفته‌هاي او هنگامي خواندني‌تر مي‌شود كه تجربه تدريس در ايران نيز به تجربه‌هاي بين‌المللي او افزوده مي‌شود. همكار سابق «نوكيا» و «ياهو» استراتژي‌هايي را كه باعث ايجاد استرس در مديران و كارمندان مي‌شود، يكي از مهم‌ترين دردسرهاي غول‌هاي سازماني مي‌داند. پروفسور بن نوسناگل كه از سنگاپور گرفته تا فنلاند، مشغول تدريس در دانشگاه‌هاي متعدد است در گفتوگو با «دنياي اقتصاد» از بررسي دلايل افول نوكيا به اكنون و آينده اقتصاد ايران مي‌رسد و رهنمودهايي را با توجه به تجارب مديريتي و علم عصب‌شناسي براي مديران كشورمان ارائه مي‌دهد. او به اقتصاد در حال گذار ايران خوش بين است اما نقص‌هاي رفتاري ما را نيز برجسته مي‌كند. پرسش‌هاي ما از اين برنده جايزه «بهترين مربي كسب‌و‌كار فينترا» در سال 1999 كه متخصص مديريت ميان فرهنگي، مديريت دانش در سازمان‌هاي چندمليتي و مذاكره و مديريت تضاد ميان فرهنگ‌ها و كشورها است، پاسخ‌هايي شنيدني داشت. اين مصاحبه با استاد دوره مديريت اجرايي (EMBA) دانشگاه آلتو (Aalto) فنلاند در تهران را كه با همكاري موسسه آموزش عالي ايرانيان (IBS) برگزاركننده يكي از صد دوره برتر EMBA در دنيا، صورت گرفت، در پي مي‌خوانيد.
خيز و افت «نوكيا» تبديل به يك درس مديريتي در بسياري از دانشگاه‌هاي جهان شده است. شما سابقه همكاري با اين غول سابق را داريد. دليل سقوط اين شركت چه بود؟
با نگاهي به پيش‌زمينه نوكيا، داستاني باورنكردني را براي كشور كوچك فنلاند مشاهده مي‌كنيد. مردان و زنان آينده‌نگري اقدام به راه‌اندازي شركت نوكيا كردند و در اين راه موفقيت زيادي به‌دست آوردند. افراد مختلفي كه با نوكيا كار كرده‌اند، دلايل متفاوتي براي شكست اين شركت مطرح مي‌كنند، اما من در سال‌هاي كار با نوكيا- در واحد برندينگ يا واحد حق ثبت- از نزديك شاهد افول آن شركت بودم. دانشگاه «آي ام دي» (از معتبرترين دانشگاه‌هاي مديريتي) در اين زمينه رويكرد متفاوت و معتبري را در پيش گرفت و از طريق مصاحبه با 76 نفر از مديران ارشد سابق نوكيا در سطوح مختلف مديريت، نتيجه‌گيري كرد. اين نتايج با مشاهدات من نيز همخواني دارد. براساس مشاهدات و تجارب شخصي مي‌توانم نتيجه‌گيري كنم كه در يك بازه زماني، استراتژي‌هاي نوكيا عامل بروز استرس در مديران ارشد مجموعه شد. مديران ارشد نيز حس ترس را در شركت ايجاد كرده بودند. من، زنان و مردان باهوش زيادي را ديدم كه به دليل همين هوش استخدام شده بودند اما از سر ترس، نظرات و ايده‌هايشان را به سطوح بالاتر انتقال نمي‌دادند. من حتي فكر مي‌كنم كه «اپل» نيز با چنين مشكلي روبه‌رو است!
برخي افراد درك نكردن صحيح جهان ارتباطي جديد را عامل شكست نوكيا مي‌دانند. آيا به‌نظر شما رفتار سازماني نوكيا مهم‌تر از اين مقوله بود؟
شايد آنها درك درستي از دنياي اينترنت نداشتند و شايد بيش از اندازه روي سيستم عامل «سيمبين» تمركز كردند و به‌طور حتم تهديد اپل را نيز درك نكرده بودند، اما اگر به محيط كسب‌و‌كار نوكيا در گذشته نگاهي بيندازيم، مهم‌ترين عامل بروز شكست اين بود كه مديران ارشد، افراد سطح بالايي را براي فعاليت در پست‌هاي كليدي سازمان استخدام مي‌كردند، ولي نمي‌گذاشتند اين افراد توصيه‌هاي خود را داشته باشند. بسياري از كساني كه من تجربه كار با آنها را داشتم، دنياي ارتباطي جديد را درك مي‌كردند كه براي مديران ارشد قابل ادراك نبود. من هرگز در جلسات مديران بالادستي حضور نداشتم، اما به واسطه افرادي كه مربي آنها بودم، متوجه موضوع مهمي شدم و آن اينكه افراد حاضر در جلسات تصميم‌گيري در فهماندن و اثبات ديدگاه‌هاي خود مشكل داشتند؛ زيرا مديران ارشد، جوي ايجاد كرده بودند كه در آن صرفا مطالب متناسب با خواسته‌هاي خود را مي‌شنيدند.
آيا در مورد ايران نيز مي‌توان چنين استنباطي داشت؟
با رفع تحريم‌ها در ايران، مديران شما فرصت‌هايي فوق‌العاده در اختيار خواهند داشت. بنابراين وجود مردان و زناني كه قادر به درك امكانات موجود هستند، بسيار ارزشمند خواهد بود. با كمي انتظار مي‌توان نتيجه رويارويي مديران با دنياي بسيار متفاوت پيش رو را مشاهده كرد. در فرهنگ فنلاند، شنيدن اهميت زيادي دارد. دنياي ارتباطات بسيار تغيير كرده بود، اما مديران ارشد نوكيا در پروژه‌هاي ديگري سرمايه‌گذاري مي‌كردند. مديران ارشد نوكيا در آن مقطع از كشورهاي مختلف بودند. نگراني من از زماني شروع شد كه افراد تحت آموزش من، مشكلات فوق را مطرح كردند.
در ايران خرده فرهنگ‌هاي بسياري وجود دارد. سازمان‌هاي كشور چگونه مي‌توانند اين تفاوت‌ها را به فرصت تبديل كنند؟
نكته جالب همين است كه اين كار را همكاران من در «موسسه آموزش عالي ايرانيان» انجام مي‌دهند. زماني كه از رشته حقوق فارغ‌التحصيل شدم، به مطالعه تفكر شفاف و آگاهانه روي آوردم و درك كردم زماني كه ما از واقعيت‌هاي يكسان صحبت مي‌كنيم، ديگر تفاوتي نمي‌كند كه من از آفريقاي جنوبي هستم و شما ايراني هستيد؛ شفافيت آگاهانه ما را به راه‌حلي يكسان خواهد رساند. اين اساس علم عصب‌شناسي است. گزارش‌هاي مجمع جهاني اقتصاد، حل مشكلات پيچيده، تفكر خلاقانه و هوش احساسي را از مهارت‌هاي برجسته تعريف مي‌كند؛ بنابراين چنانچه تنوع به‌درستي درك نشود، محل بروز تضاد خواهد شد، اما در اكثر موارد يك دارايي ارزشمند است.
در صورت بروز چنين تضادهايي، چگونه مي‌توان آن را از بين برد؟
تضاد باعث محدود شدن تفكر مي‌شود و مغز را از مشاهده امكانات مختلف باز مي‌دارد. تضاد مي‌تواند استرس‌زا و ترشح‌كننده هورمون كورتيزول باشد. به محض آنكه رئيسي خوراك تضاد را فراهم مي‌آورد، بايد بداند كه هوش سازمانش را كاهش داده است؛ بنابراين آنچه ما در سراسر دنيا به‌دنبال آن هستيم آگاهي زنان و مردان از اين واقعيت است كه تنوع تهديدكننده آنها نيست و نيز استرس به خصوص استرس مزمن، توانايي تفكر كساني را كه براي شما كار مي‌كنند، كاهش مي‌دهد. پس اگر شما ايجادكننده استرس باشيد، سازمان خود را تحليل مي‌بريد. اين همان اتفاقي است كه در نوكيا افتاد؛ افراد ديگر تفكر نمي‌كردند، راه‌حل‌ها ضعيف بودند و انگيزه‌اي وجود نداشت، و اين يعني سازمان غيرمتفكر.
به‌جز نوكيا چنين چيزي را كجا تجربه كرده‌ايد؟
«ياهو» فرهنگ دشواري دارد، چراكه آنها در دنيايي كه به سرعت در حال تغيير است در حال فعاليت هستند، اما پتانسيل افراد رده بالا را به‌كار نگرفته و به رسميت نمي‌شناسند. محصول فكر افرادي كه ظرفيت تفكر دارند، رشد و سود را به همراه دارد. اما وقتي شما ترس و عدم قطعيت ايجاد مي‌كنيد، بدون آنكه به افراد ابزار رفع اين وضعيت را بدهيد، شكست مي‌خوريد. من نمي‌گويم كه ياهو شكست خواهد خورد، اما شرايط دشواري خواهد داشت.
يكي از مسائلي كه درباره اقتصاد ايران كاملا به چشم مي‌آيد، دولتي بودن بسياري از سازمان‌هاي كشور است. دولتي بودن سازمان‌ها مشكلات خاصي را به همراه دارد كه برخي از آنها به فرهنگ ايجاد شده توسط مديران ارشد بازمي‌گردد. مثلا در مورد اختلاف سطح دستمزدها فرهنگ‌سازي نشده و اين امر انگيزه بسياري از كاركنان را از آنها گرفته است. توصيه شما در چنين مواردي چيست؟
من قطعا فكر مي‌كنم كه در كشوري مانند كشور شما با چنين پيشينه‌اي در آموزش، بايد وفور مديران دولتي وجود داشته باشد. برخي اين‌گونه استدلال مي‌كنند كه در صورت عدم رضايت فرد از درآمد، آن فرد به‌درستي كار نخواهد كرد يا به جاي ديگري خواهد رفت. اما من فكر مي‌كنم كه نيروي كار شما اينقدر زياد است كه هميشه عرضه نيروي كار وجود دارد. در مورد انگيزه‌ها بايد به دوره‌هاي آموزشي اتكا داشت. من از نزديك با دولت محلي هلسينكي كار كرده‌ام و سه دوره «ام بي اي» براي آنها برگزار كرده‌ام. در دولت هلسينكي، براي چند لايه از مديران، دوره‌هاي آموزشي برگزار مي‌شود.
بخشي از پرداخت‌هاي سازمان‌هاي ايران ناعادلانه است. اما تمركز من بر به رسميت نشناختن تفاوت‌ها توسط برخي از كاركنان يا مديران است. چگونه مي‌توان فرهنگي ساخت كه در آن تفاوت پرداخت‌ها محترم باشد؟
اين سوال بسيار جالبي است. راستش را بخواهيد من هيچ‌وقت به چنين چيزي فكر نكرده‌ام و اميدوارم پاسخي كه مي‌دهم درست باشد. دستمزد مستقيما به برونداد بستگي دارد. در برخي از شركت‌هاي دولتي برونداد همان سود است، پس متناسب كردن پاداش با سوددهي بسيار ساده است. با اين حال، هدف بسياري از سازمان‌هاي عمومي، سود نيست، مثلا داشتن دنيايي بهتر است. پس اگر شما ويژگي برجسته‌اي داريد كه بخش خصوصي به آن پاداش خوبي مي‌دهد و آماده پذيرش استرس نيز هستيد، اين انتخاب شماست. من زنان و مردان بسياري را مي‌شناسم كه به حقوق بالا ارزشي نمي‌دهند چون اين برابر با 60 ساعت كار كردن در هفته است. مهم اين است كه شما از زندگي چه مي‌خواهيد. اگر كسي در شركتي بيشتر كار انجام دهد، بيشتر پاداش مي‌گيرد، اما كسي ممكن است بخواهد به‌گونه‌اي ديگر زندگي كند. مديريت اين مسائل در ايران شايد دشوارتر باشد چون كشور شما در دوره گذار است.
همان‌طور كه مي‌گوييد ايران در حال گذار از دوره تحريم به دوره پساتحريم است. با توجه به اينكه شما با شركت‌هاي چندمليتي زيادي كار كرده‌ايد، پتانسيل ايران را در همكاري با چنين شركت‌هايي چگونه مي‌بينيد؟
من دانش دقيقي در مورد اقتصاد ايران ندارم اما دو چيز براي من واضح است. اول اينكه وقتي فرصت‌هاي زيادي وجود دارد كه به سرعت خود را نشان مي‌دهند، افرادي كه واقعا نامزدهاي آماده‌اي براي فرصت‌هاي جديد هستند اندك خواهند بود. دوم اينكه وفاداري مديران به شركت‌ها كم است. من اين دو موضوع را در چين در حال تغيير در دهه 1990 از نزديك مشاهده كرده‌ام. اين اولين تصويري است كه شما در دوره جديد خواهيد داشت. جذب و نگهداشت افرادي كه معتقدند مناسب كار هستند، با دشواري روبه‌رو است. من اين را در آفريقاي جنوبي در حال گذار هم ديده‌ام، يا در فنلاندي كه درهايش را به روي اتحاديه اروپا بازمي‌كرد.
برخي از شركت‌هاي اروپايي بنا است با همتايان ايراني خود شركت‌هاي سرمايه‌گذاري مشترك داشته باشند. به اين ترتيب شركت‌هايي خلق خواهد شد كه فرهنگ‌هاي متفاوتي دارند. اين فرآيند چگونه بايد پيگيري شود تا چالشي ايجاد نشود؟
مثال عالي اين موضوع در چين اتفاق افتاد. تمام مشاركت‌هاي اوليه شركت‌هاي غربي در چين از طريق شركت‌هاي «جوينت ونچر» بود، تا حدي كه چيني‌ها در اين‌باره جوك مي‌گفتند. هدف اين شركت‌ها مهم است؛ سوددهي يا گرفتن سهم بازار يا چيزي ديگر. مشكلي كه من در چين و بسياري ديگر از شركت‌هاي سرمايه‌گذاري مشترك ديدم اين بود كه افراد بيش از اندازه بر تفاوت‌ها تاكيد مي‌كردند و به شباهت‌ها كمتر از انتظار ارزش مي‌نهادند. همزمان درك اين نكته نيز حائز اهميت است كه برخي تفاوت‌هاي فرهنگي شناسايي نمي‌شوند. اين تفاوت‌ها اغلب استرس ايجاد مي‌كنند، استرس رفتار غيرمتفكرانه ايجاد مي‌كند و اين رفتارها شركت را فلج مي‌كنند. در چين مردم تظاهر مي‌كردند كه همه چيز خوب است. يك مشكل كه من اينجا شناسايي كرده‌ام از تجربه من در كلاس درس مي‌آيد. امروز در كلاس افراد را براساس شخصيت‌هايشان به دو گروه تقسيم‌بندي كردم و خواستم مشكلي را حل كنند. آنها خيلي سريع‌تر از بسياري از جاها در جهان راه‌حل را پيدا كردند اما خيلي ديرتر توانستند جميعا به يك نتيجه برسند. اگر تضادهاي فرهنگي باعث استرس شود، كارمندان سطح بالايي از كورتيزول در خون خود خواهند داشت و اين بر رفتار آنها اثر مي‌گذارد. آنها در چنين شرايطي قادر نخواهند بود به راه‌حل‌هايي برسند كه نماينده توانايي واقعي آنها است. البته اين چيزي نيست كه فقط در شركت‌هاي جوينت ونچر ببينيد! فرهنگي كه مديريت شركت فراهم مي‌آورد بر رفتار ذهني شما تاثير مي‌گذارد. شما به افراد پول مي‌دهيد كه فكر كنند و سپس محيطي خلق مي‌كنيد كه فكر كردن را ناممكن مي‌كند!
همان طور كه اشاره كرديد، شما تجربه تدريس در ايران را داريد. محيط آموزشي ايران را چگونه مي‌بينيد؟
از آنجا كه من تنها با دانشجويان موسسه «IBS» در تماس بوده‌ام، واقعا نمي‌توانم در اين مورد نظر بدهم. اما من در 5-6 دانشگاه دنيا از فنلاند گرفته تا سنگاپور، لهستان، تايوان و كره تدريس مي‌كنم و وقتي اينها را به‌عنوان يك مدار بين‌المللي مي‌بينم، خلائي را احساس مي‌كنم كه دانشجويان تحصيلكرده، باهوش و سريع ايراني آن را پر مي‌كنند. اما بيش از اين نمي‌توانم اظهار نظر كنم. آنچه فعلا مي‌توانم بگويم اين است كه آنها در پيدا كردن راه‌حل كاملا پيشرفته هستند اما در توافق خلاق مشكل دارند. رسيدن به توافق براي آنها دشوار است، حتي وقتي همه به يك راه‌حل مي‌رسند. در عصب‌شناسي دو مساله كاملا آشكار وجود دارد. مساله اول اين است كه وقتي با عدم قطعيت احاطه شده باشيم و تنوع فرهنگي زيادي نيز در محيط وجود داشته باشد، مي‌بينيم كه اگر نه همه، بخش عمده‌اي از افراد واكنش‌هاي استرسي به شرايط دارند. مساله دوم اين است كه داشتن مسووليت‌هاي نامتناسب استرس‌زا است. اگر درك ما از زندگي اين باشد كه كار بيش از اندازه‌اي براي انجام دادن داريم، استرس مي‌گيريم. من اينجا سطح بالايي از استرس را مي‌بينم. در ايران مردم دركي از زندگي دارند كه آنها را بسيار بسيار پراسترس مي‌كند.
به‌عنوان سوال آخر، آيا مي‌توانيد تكنيك خاصي را براي مذاكره در محيط‌هاي چندفرهنگي پيشنهاد كنيد؟
نكته‌اي كه من اكنون در دنياي مذاكرات مي‌بينم اين است كه بايد ديد گزينه‌هاي من بدون شما چيست. اگر بدون شما گزينه‌هاي زيادي داشته باشم، در اغلب موارد به شما توجهي نخواهم داشت. بنابراين فكر مي‌كنم آنچه در گرداگرد جهان واقعا مهم است اين است كه مذاكره‌كنندگان خوب به گونه فزاينده‌اي براي خود BATNA آماده مي‌كنند. (در نظريه مذاكره، بتنا مخفف Best Alternative to a Negotiated Agreement است؛ يعني بهترين گزينه براي توافقي كه مورد مذاكره قرار گرفته است.) بنابراين استراتژي درست اين است كه «بتنا»هاي خود را افزايش و بتناهاي طرف مقابل را كاهش دهيم. اين يك روش قديمي تفكر است اما براي مذاكره‌كنندگاني كه قدرت رقابت ندارند، بهترين راه است. بر اساس تجارب من در دوره باز شدن اقتصاد چين، الحاق فنلاند به اتحاديه اروپا، احياي اقتصاد آفريقاي جنوبي پس از تحريم‌ها و... مذاكره‌كنندگان واقعي هستند كه نفع مي‌برند. اين امر براي مذاكره در محيط‌هاي چند فرهنگي نيز مصداق دارد. در ايران كساني كه اين دوره گذار تاريخي را مي‌بينند، متوجه هستند كه هميشه فرصت‌هايي وجود دارد. زنان و مرداني كه واقعا مذاكره مي‌كنند، دستاوردها را ناديده نمي‌گيرند و بر امور ممكن تمركز مي‌كنند، مديراني در سطح جهاني خواهند شد.
استراتژي‌هاي «نوكيا» عامل بروز استرس در مديران ارشد مجموعه بود و مديران ارشد نيز حس ترس را در شركت ايجاد كرده بودند.
مهم‌ترين عامل شكست نوكيا اين بود كه مديران ارشد، افراد سطح بالايي را براي فعاليت در پست‌هاي كليدي سازمان استخدام مي‌كردند، ولي نمي‌گذاشتند اين افراد توصيه‌هاي خود را داشته باشند.
در ايران پساتحريم، وجود مردان و زناني كه قادر به درك امكانات موجود هستند، بسيار ارزشمند خواهد بود.
زماني كه از واقعيت‌هاي يكسان صحبت مي‌كنيم، تفاوت فرهنگي اهميت ندارد؛ شفافيت آگاهانه ما را به راه‌حلي يكسان خواهد رساند. اين اساس علم عصب‌شناسي است.
تنوع فرهنگي چنانچه به‌درستي درك نشود، محل بروز تضاد خواهد شد، اما در اكثر موارد يك دارايي ارزشمند است.
تضاد باعث محدود شدن تفكر مي‌شود و مغز را از مشاهده‌امكانات مختلف باز مي‌دارد. اگر رئيسي خوراك تضاد را فراهم آورد، بايد بداند كه هوش سازمانش را كاهش داده است. اگر مديري استرس ايجاد كند، سازماني غيرمتفكر ايجاد مي‌كند.
اگر كسي در شركتي بيشتر كار انجام دهد، بيشتر پاداش مي‌گيرد اما كسي ممكن است بخواهد به‌گونه‌اي ديگر زندگي كند.
وقتي در كشوري مانند ايران فرصت‌هاي زيادي وجود دارد، افرادي كه واقعا آماده كار باشند اندك خواهند بود. دوما وفاداري مديران ايراني به شركت‌ها كم است.
دانشجويان ايراني من خيلي سريع‌تر از ديگر كشورها راه‌حل را پيدا مي‌كنند اما خيلي ديرتر مي‌توانند جميعا به يك نتيجه برسند.
اگر درك ما از زندگي اين باشد كه كار بيش از اندازه‌اي براي انجام دادن داريم، استرس مي‌گيريم. من در ايران سطح بالايي از استرس را مي‌بينم.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3801