شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، تصور كنيد كه يكي از كارمندانتان تقاضاي پول بيشتري دارد. او مي‌گويد حقوقش كم است و يا تصور مي‌كند كاري كه در حال حاضر انجام مي‌دهد فراتر از سمت شغلي اوست. هرقدر هم كه سر كيسه را براي تيم و سازمان سفت نگه داريد اما بازهم برخورد با چنين موقعيتي ساده نيست. چگونه بايد به آن پاسخ دهيد؟
افراد خبره چه مي‌گويند
تفاوتي ندارد كه بهترين كارمند شما اين تقاضا را مطرح كند و يا يك كارمند متوسط، در هر صورت اين احتمال همواره وجود دارد كه با قرار گرفتن در اين موقعيت غافلگير و يا ناراحت شويد. ديك گروت به‌عنوان مشاور مديريت كارآيي» معتقد است كه بيشتر مديران نسبت به اين درخواست آزرده خاطر مي‌شوند. كارن ديلون كه نويسنده مجموعه «راهنماي HBR در سياست‌هاي سازماني» است معتقد است، به‌ندرت پيش مي‌آيد كه مساله پاداش و دستمزد ساده انگاشته شود. او مي‌گويد: براي شما به‌عنوان يك مدير مثل اين است كه با يك تابلوي امپرسيونيستي از چگونگي پرداخت به افراد شروع مي‌كنيد و بعد با خود فكر مي‌كنيد كه آيا اين دستمزدها عادلانه هستند يا خير.» او مي‌افزايد «در عين حال كم پيش مي‌آيد كه دادن افزايش حقوق كاملا در اختيار شما باشد. صدها موضوع هست كه بايد محاسبه شود. اخذ چنين تصميمي معمولا داراي پيامدهاي چندگانه زيادي است.» در اينجا به شرح اين مساله مي‌پردازيم كه چگونه مي‌توان چنين گفت‌وگويي را طوري پيش برد كه بهترين نتيجه را براي كارمندتان، خودتان و شركت داشته باشد.
سريع عكس‌العمل نشان ندهيد
براي بيشتر انسان‌ها غريزه حكم مي‌كند كه در چنين موقعيتي قبل از هرچيز نظرشان را بگويند كه آيا از ديد آنها كارمند مورد نظر استحقاق افزايش حقوق را دارد يا خير: «حتما شايستگي آن را داري!» و يا «ديوانه شده‌اي؟» اما زبانتان را گاز بگيريد. گروت مي‌گويد: «در واقع در چنين موقعيتي اجازه داريد از كلمات بسيار محدود و اندكي استفاده كنيد. با گفتن سريع نه، چيزي به‌دست نمي‌آوريد و براي آنكه قبول كنيد بايد اول با رئيستان و يا واحد منابع انساني صحبت كنيد، براي گفتن عباراتي مثل «اين مساله در چارچوب اختيارات من نيست» و يا «نمي‌توانم در اين مورد تصميم‌گيري كنم» كمي تامل كنيد و از اين عبارات استفاده نكنيد چراكه نشان‌دهنده عدم قدرت و مرجعيت شماست. در ضمن مراقب حالات صورت و زبان بدن خود باشيد. ديلون مي‌گويد: «نبايد خودتان را عصباني، مقاومت‌كننده و يا ناراحت نشان دهيد. حتي اگر اينگونه احساس مي‌كنيد.»
اطلاعات بيشتري بخواهيد
اولين عكس‌العمل شما بدون در نظر گرفتن اينكه از نظرتان آن شخص لياقت دريافت افزايش حقوق را دارد يا خير، بايد كنجكاوي باشد. گروت پيشنهاد مي‌كند «از يك جمله ساده سه كلمه‌اي استفاده كنيد: «بيشتر توضيح بده»، اين سوال در عين حال كه نشان مي‌دهد شما اين درخواست را رد نكرده‌ايد به شما نشان مي‌دهد كه ذهنيت آن فرد چيست. وقتي آن شخص به شما توضيح مي‌دهد كه چرا شايسته دريافت افزايش حقوق است، يادداشت برداريد. هيچ‌چيز به اندازه يادداشت‌برداري نشان نمي‌دهد كه «من شما را جدي گرفته‌ام». ديلون مي‌گويد: «اگر لازم بود، سوالات بيشتري بپرسيد. هدف اين است كه به اندازه كافي اطلاعات داشته باشيد كه نشان دهد آيا درخواست آن شخص بجا هست يا خير. حالت خنثي به خود بگيريد و بگوييد مساله را بررسي خواهيد كرد. مي‌توانيد به او بگوييد. «متشكرم كه توجه من را به اين موضوع جلب كرده‌اي. من به اين مساله دقت خواهم كرد و در ظرف دو هفته پاسخ رابه شما اطلاع خواهم داد». بايد آنقدر زمان براي خود بخريد تا بتوانيد بررسي خود را انجام دهيد و با افراد مربوط مشورت كنيد.
شهامت آن فرد را تصديق كنيد
گروت مي‌گويد: «انجام چنين گفت‌وگويي بار احساسي زيادي دارد. اين مساله هرچقدر براي شما آزاردهنده باشد، بدانيد كه براي كارمندتان پنج برابر آزاردهنده‌تر است». پشت اين درخواست انديشه و سازماندهي زيادي نهفته است. ويلون معتقد است؛ هرچقدر هم كه درخواست آن شخص رك و بي‌پرده به نظر برسد اما واقعيت اين است كه آنها در اين موقعيت آسيب‌پذير مي‌شوند پس حتي اگر آزرده‌خاطر شده‌ايد، يادتان باشد كه آنها براي اين كار شهامت به خرج داده‌اند. گروت مي‌گويد: «آن شخص به شما اين فرصت را مي‌دهد كه او را نگه داريد وگرنه او مي‌تواند شركت را ترك كند و شغل ديگري بيابد.» پس شما هم بايد ممنون باشيد.
به درخواست‌هاي غيرمستقيم هم توجه كنيد
ويلون هشدار مي‌دهد «اينگونه نيست كه همه به دفتر شما بيايند و بگويند درخواست اضافه حقوق دارند، بلكه آنها ممكن است به روش‌هاي ديگري اين درخواست را مطرح كنند مثلا به اين موضوع اشاره كنند كه چقدر سخت كار مي‌كنند و يا اينكه يك آدم سمج همواره با آنها تماس مي‌گيرد.» اينگونه سيگنال‌ها را جدي بگيريد. بعضي‌ها راحت نيستند كه مستقيما چيزي را بخواهند. (در مورد زنان احتمال درخواست افزايش دستمزد بسيار كمتر از مردان است) مطمئنا شما نمي‌خواهيد يك شخص باارزش را از دست بدهيد. هوشمندانه است كه به اين نشانه‌ها توجه كنيد، حتي شايد بد نباشد تا چند سوال بپرسيد، بالاخص اگر متوجه شده باشيد كه خطر رفتن آن شخص وجود دارد. ديلون يكبار كارمندي داشت كه يك روز با كت و شلوار و كراوات وارد دفتر شد كه نسبت به روزهاي عادي او بسيار رسمي‌تر بود. او البته بهانه‌هايي آورد اما ديلون متوجه شد كه او مصاحبه كاري داشته است. ديلون مي‌گويد: «اين موضوع من را به فكر واداشت كه او را در شركت نگه دارم و به همين خاطر به او پيشنهاد افزايش حقوق دادم.»
استدلال‌هاي او را ارزيابي كنيد
وقتي كه گفت‌وگوي شما تمام شد، وقت آن است كه تصميم بگيريد اكنون چه اقدامي بايد انجام شود. گروت مي‌گويد يك درخواست مناسب آن است كه «شخص بتواند به خوبي نشان دهد كه دستمزد او با ارزش وي متناسب نيست و يا به عبارت ساده پولي كه به او پرداخت مي‌شود با آنچه شايسته آن است هماهنگ نيست.» در اين مورد بايد به هر دو جنبه برابري در سازمان توجه كنيد (آيا اين شخص در مقايسه با همترازهايش در سازمان دستمزد عادلانه‌اي دارد؟) و همچنين در مقايسه با بازار (آيا شخصي كه همين كار را در شركت ديگري انجام مي‌دهد حقوق مشابهي مي‌گيرد؟) تا جايي كه مي‌توانيد اطلاعات جمع‌آوري كنيد، از جمله اطلاعات مربوط به حقوق و دستمزد در صنعت خودتان. ديلون مي‌گويد بايد اين مساله را در نظر بگيريد كه آن شخص براي شما، تيم‌تان و شركت چقدر اهميت دارد. او مي‌گويد «به مسير حرفه‌اي آن شخص فكر كنيد. بايد به آنها پاداش و ارتقا را با تلاش و به چالش كشيدن آنها ارائه كنيد تا هميشه آنها را تشنه رشد و پيشرفت نگه داريد».
برخي استدلال‌ها براي دريافت افزايش حقوق، مبنايي ندارند. گروت مي‌گويد: «نبايد تنها به اين خاطر كه آن شخص نياز به پول بيشتري دارد و يا احساس مي‌كند بهترين فرد در واحد خود است چنين درخواستي داشته باشد.» در ضمن اين درخواست نبايد بر مبناي يك تلاش كوتاه‌مدت باشد. ديلون مي‌گويد: «فقط به اين خاطر كه يك شخص در يك پروژه خاص تلاش زيادي كرده است دليل نمي‌شود كه لياقت حقوق بالاتر را داشته باشد. يك حركت قهرمانانه در مقطعي از زمان را با كارآيي پايدار و طولاني‌مدتي كه طي زمان ثابت شده است، اشتباه نگيريد.» البته كار خوب لياقت پاداش و قدرداني را دارد اما در اين مورد مي‌توانيد به او پاداش بدهيد و يا به او اجازه دهيد در يك كنفرانس معتبر شركت كند يا مرخصي اضافه به او بدهيد. ديلون مي‌گويد: «روش‌هاي زيادي وجود دارد كه بتوان يك كارمند را راضي كرد و به او گفت كه «من براي تو ارزش قائل هستم» و اين كار الزاما متضمن اعطاي حقوق بيشتر در دستمزد ماهانه‌اش نيست. «در ضمن يادتان باشد كه قانون و قاعده و محدوديت‌هاي خاصي در پرداخت حقوق و مزايا به افراد در سمت‌هاي خودشان وجود دارد. گروت مي‌گويد: «هر شغل ارزشي دارد كه مستقل از انجام‌دهنده آن است. اگر آن شخص مي‌خواهد پول بيشتري به‌دست آورد بايد شغل متفاوتي را اتخاذ كند كه ترجيحا بهتر است در سازمان خودتان باشد.»
با افراد درست صحبت كنيد
براي دريافت اطلاعات بيشتر درباره سيستم حقوق و دستمزد شركت‌تان و عادلانه بودن حقوق فعلي آن شخص با واحد منابع انساني و رييس‌تان صحبت كنيد. مزيت اين كار اين است كه اين مسووليت را به يك متخصص واگذار مي‌كنيد تا به شما بگويد كه آيا اين درخواست بجا هست يا خير. اما در عين حال از قبل آماده باشيد؛ چراكه ممكن است جواب ساده نباشد. گروت مي‌گويد بسياري از شركت‌هاي بزرگ قوانين مشخص و كاملي در اين زمينه دارند، اما برخي شركت‌ها هم ندارند. «شركت‌هاي كوچك‌تر در جهان ممكن است حتي مسوول منابع انساني هم نداشته باشند. مديران بايد خودشان اين مساله را حل كنند.»
اگر لازم بود اصرار كنيد
گروت مي‌گويد: «اگر كارمند كارآمدي داريد و نگران هستيد كه ممكن است شركت را ترك كند، بايد به نفع آن شخص پافشاري كنيد.» ديلون نيز اينگونه به اين مساله اشاره مي‌كند كه براي واحد منابع انساني «نه» گفتن كار بسيار آساني است بالاخص از اين جهت كه آنها به اندازه شما با آن كارمند آشنايي ندارند. سعي كنيد «بله» گفتن را براي آنها تا جاي ممكن آسان كنيد. ديلون مي‌گويد: «من طي سال‌ها ياد گرفته‌ام كه جواب نه را به‌راحتي قبول نكنم. بايد خلاق باشيم و پول را از محل ديگري تامين كنيم و به افزايش حقوق كارمندان خوب خود اختصاص دهيم.» همه موارد بايد واضح و شفاف باشد و در استدلال‌هاي خود از هر اطلاعاتي كه داريد استفاده كنيد. آنها بايد به اين باور برسند كه شما يك تصميم هدفمند گرفته‌ايد و اينكه قرار نيست شما روز بعد مجددا مراجعه كنيد و براي اعضاي ديگر تيم نيز درخواست افزايش دستمزد كنيد.»
ارائه خبرهاي خوب
اگر موفق به گرفتن افزايش حقوق براي اعضاي تيم خود شديد، شايد وسوسه شويد كه نزد آنها برويد و بگوييد «خبرهاي خيلي خوبي دارم. ما به تو پول بيشتري مي‌دهيم!» يا «حق با توست كه دستمزد كمي دريافت مي‌كني، در فيش حقوقي بعدي خود شاهد افزايش اين مبلغ خواهي بود.» هم ديلون و هم گروت مي‌گويند كه اين كار اشتباه است. اگر كلماتي كه استفاده مي‌كنيد اين پيام را بدهد كه «روشي كه مي‌توانيد افزايش حقوق بگيريد اين است كه فقط آن را درخواست كنيد»، در اين صورت بايد شاهد يك صف طولاني پشت در اتاقتان باشيد. به‌جاي استفاده از چنين عباراتي، به او توضيح دهيد كه با واحد منابع انساني و مديريت صحبت كرده‌ايد و اينكه همه آنها در اين باره خوب تحقيق كرده‌اند و در اين باره بحث شد كه آيا اين افزايش دستمزد موجه هست يا خير و همه بر سر اين موضوع اجماع داشته‌اند كه به اين تصميم برسند. گروت مي‌گويد: «بايد طوري باشد كه در پايان اين فرآيند آن شخص احساس كند كه اين افزايش دستمزد را با نشان دادن ارزش‌هاي خود به‌دست آورده و نه خواهش و تمنا براي دريافت پول.» مي‌توانيد از او بخواهيد به نشان دادن ارزش‌هاي خود ادامه دهد و سرانجام اينكه طبق نظر ديلون «نكته اينجاست كه به آنها كمك كنيد رشد كنند و براي سازمان ارزش افزوده خلق كنند.»
ارائه خبرهاي بد
اگر موفق نشديد افزايش دستمزد بگيريد، باز هم از كلمات نادرست استفاده نكنيد. مثلا اينكه از در بيرون بياييد و بگوييد: «خبرهاي بدي برايت دارم.» گروت پيشنهاد مي‌كند مشخص كنيد چه تحقيقاتي توسط خود شما، واحد منابع انساني يا رئيستان انجام شده است تا آن شخص بفهمد كه درخواستش جدي گرفته شده است: «ما به نحوه پرداخت شما در مقايسه با افراد ديگر سازمان و بازار كار خارج از سازمان توجه كرديم و به اين نتيجه رسيديم كه پرداخت شما مناسب است. به همين خاطر، هيچ تغييري در پرداخت شما صورت نخواهد گرفت.» سعي كنيد فرآيند را براي آنها رفع ابهام كنيد. گروت توضيح مي‌دهد كه براي برخي افراد حقوق و دستمزد مثل يك جعبه سياه است. اما شما مي‌توانيد لطف بزرگي در حق افراد خود بكنيد و به آنها بگوييد كه در سازمان شما اين مساله چه فرآيندي را بايد طي كند. در عين حال، طوري صحبت نكنيد كه آنها براي درخواست افزايش دستمزد احساس بدي داشته باشند و طبق نظر ديلون درباره آن شخص يا كارآيي‌اش مطالب منفي بيان نكنيد.
زماني كه مخالف هستيد
اينكه به كارمند خود مستقيم بگوييد افزايش دستمزدي در كار نيست، بالاخص زماني كه خود شما با اين تصميم مخالف باشيد، مشكل است. مي‌توانيد دوباره به سراغ كساني كه اين تصميم را گرفته‌اند برويد و مجددا به آنها توضيح دهيد كه چرا فكر مي‌كنيد او استحقاق دريافت افزايش حقوق را دارد و از آنها بخواهيد به شما كمك كنند تا بفهميد كجا اشتباه تصور مي‌كنيد. اما اگر پاسخ همچنان منفي بود، به‌نظر گروت چاره‌اي نداريد جز اينكه «مساله را بپذيريد.» در ضمن از مقامات ارشد خود نيز ياد كنيد. گروت پيشنهاد مي‌كند بگوييد: «ما درخواست شما را بسيار جدي گرفتيم. من به اين نتيجه رسيدم كه دستمزد شما مناسب است.» به اندازه كافي تاكيد كنيد كه چقدر براي همكاري و مشاركت او ارزش قائل هستيد تا او نيز براي ادامه كار انگيزه كافي داشته باشد.
مسير رو به جلو را ترسيم كنيد
زماني كه مجبور شديد درخواست را رد كنيد، به آن شخص توضيح دهيد كه چگونه مي‌تواند ارزش خود را بالا ببرد و در آينده درآمد بيشتري داشته باشد. ديلون مي‌گويد: «كارهاي خاصي را به او پيشنهاد كنيد تا ظرف شش ماه آينده انجام دهد و سپس مي‌توانيد دوباره با هم گفت‌و‌گو كنيد.» هيچ قولي ندهيد، اما طبق برنامه زماني كه قبلا تدوين كرده‌ايد پيگيري لازم را انجام دهيد. ديلون مي‌گويد در گذشته به يكي از كارمندان كارآمد تيم خود كه درخواست افزايش حقوقش يك بار رد شده بود گفتم كه سه ماه ديگر مجددا اين موضوع را بررسي خواهم كرد، اما بعد اين گفت‌و‌گو را به كلي فراموش كردم. او مي‌گويد: «وقتي چهار ماه‌و نيم بعد آن كارمند به من گفت شركت را براي شغل جديدي ترك مي‌كند، من تلاش كردم آنچه مي‌خواهد را به او بدهم اما بسيار دير شده بود.»
اصولي كه بايد به‌خاطر داشت
طي كل فرآيند با آن شخص با احترام رفتار كنيد، حتي اگر فكر مي‌كنيد او مستحق دريافت افزايش حقوق نيست. متوجه باشيد كه او براي مطرح كردن اين درخواست شجاعت به‌خرج داده است. به مدير خود يا واحد منابع انساني فشار بياوريد تا براي كسي كه فكر مي‌كنيد استحقاق دارد افزايش حقوق بگيريد. فورا «بله» يا «نه» نگوييد؛ بلكه درخواست اطلاعات بيشتر كنيد. اگر با درخواست او موافقت شد براي او مشخص كنيد كه اين كار طي فرآيندي انجام شد و اينكه اكنون انتظارات بيشتري از او داريد. اگر با درخواست شما از بالا مخالفت شد، خودتان را سرزنش نكنيد كه توانايي انجام آن را نداشته‌ايد. خودتان مسووليت قبول كنيد حتي زماني كه با اين تصميمي كه اتخاذ شده مخالف هستيد.
موردكاوي
دلايل «نه» گفتن را توضيح دهيد
كارل سامسون مدير پروژه يك شركت ساختماني در مينياپوليس است (اسامي و برخي جزئيات تغيير يافته‌اند). يكي از كارمندانش به نام تاد به‌عنوان سركارگر در پروژه‌هاي كوچك مشغول به كار بود، اما مشتاق بود كار بزرگ‌تري انجام دهد. كارل مي‌گويد: «او ناراضي نبود، اما كاملا مشخص بود كه نمي‌خواهد براي هميشه در آن شغل بماند و مرتبا به من يادآوري مي‌كرد كه از مهارت‌هايش استفاده كامل نمي‌شود.» به همين خاطر وقتي موقعيت شغلي جديدي براي يك سركارگر ديگر فراهم شد، كارل بلافاصله آن را با تاد در ميان گذاشت. از آنجا كه اين شغل مشابه قبلي و با همان عنوان بود، كارل فكر كرد كه لازم نيست افزايش دستمزدي براي تاد در نظر بگيرد، اما وقتي پيشنهاد شغل جديد را به تاد ارائه كرد، تاد گفت كه چند مصاحبه شغلي انجام داده و اكنون سه پيشنهاد ديگر دارد. كارل مي‌گويد: «تاد مبلغ دقيق را نگفت اما اشاره كرد كه اين پيشنهادها حاوي مبلغ بيشتري بودند و همچنين گفت كه مي‌خواهد مطمئن شود كارش در اين سازمان باارزش تلقي مي‌شود.» كارل در جواب گفت كه اگر او پيشنهاد خاصي دارد، خوشحال مي‌شود كه بشنود. تاد درخواست 6 هزار دلار دستمزد بيشتر در سال را مطرح كرد. اولين فكري كه به ذهن كارل رسيد اين بود كه اين پيشنهاد فروتنانه‌اي است، اما بلافاصله عكس‌العمل نشان نداد.
هر چند تصميم‌گيري درباره حقوق در حدود صلاحيت او بود، اما تصميم گرفت با رئيس شركت يعني سام مشورت كند. طي اين گفت‌و‌گو، كارل توضيح داد كه از نظر او تاد لياقت افزايش حقوق را دارد به‌ويژه اينكه مسووليت او بيشتر شده و پول كافي در بودجه به اين منظور در نظر گرفته شده است. اما به‌علت وضعيت انقباضي مالي در شركت، سام با اين پيشنهاد موافقت نكرد. كارل مي‌گويد: «از نظر او ارائه افزايش حقوق در آن زمان كار مسوولانه‌اي نبود.» رئيس شركت مي‌خواست كه تاد در پيشنهاد خود تجديدنظر كند و قصد داشت مستقيما با او صحبت كند تا موقعيت را برايش توضيح دهد. در اين صورت كارل خلاص مي‌شد. بعد از صحبت با سام، تاد موافقت كرد كه فعلا از تصميم خود صرف‌نظر كند و در شركت بماند؛ چراكه آنها به او پيشنهاد رشد بيشتر و ارتقا در آينده او در سازمان را دادند. كارل اميدوار است بعدها بتواند به اين سركارگر خود افزايش حقوق بدهد، اما تا حالا آنها به‌خوبي با هم كار مي‌كنند.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3787