شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : 30 تاكتيك يك مذاكره موفق
یکشنبه، 12 اردیبهشت 1395 - 08:44 کد خبر:22852
در اكثر تئوري‌هاي رايج، مذاكره به صورت نبردي عنوان مي‌شود كه در آن مبارزه‌كنندگان به صورت منطقي بر سر منافع خود به جنگ مي‌پردازند كه اگر خوش‌شانس باشيد احتمال برنده‌شدن تان بالا خواهد بود.

4 Ways to Go Beyond the Press Release in a Post Panda World image panda bear 1113tm pic 106 300x199
 

شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- پروفسور مارگارت نيل، نويسنده و پروفسور دانشگاه استنفورد مي‌گويد: انسان‌ها زماني كه در يك نبرد قرار مي‌گيرند، معمولا گاهي مجبور به تسليم مي‌شوند و حتي در مواردي كه منافع شخصي شان به خطر مي‌افتد، ناگزير مجبور به عقب‌نشيني و تسليم خواهند شد. چارچوب مدرن مذاكره از بين رفته است: در اكثر تئوري‌هاي رايج، مذاكره به صورت نبردي عنوان مي‌شود كه در آن مبارزه‌كنندگان به صورت منطقي بر سر منافع خود به جنگ مي‌پردازند كه اگر خوش‌شانس باشيد احتمال برنده‌شدن تان بالا خواهد بود. ولي شايد بهتر باشد كه از منظر ديگري به مذاكره نگاه كنيم، به ديگر سخن مذاكره را به جاي يك مجادله و نبرد، به يك تمرين براي حل يك مشكل تشبيه كنيم! تمريني كه در آن شور و هيجان نقش سيستماتيك و خطيري را ايفا مي‌كند.


1) سفارش بزرگ
اين تاكتيك ممكن است به روش‌هاي متعدد استفاده شود. اگر شما مي‌خواهيد براي خريد 100 عدد كالا تقاضا كنيد، ابتدا قيمت يك واحد را بپرسيد و چانه‌زني زياد بكنيد بعد به‌تدريج بيشتر كنيد بگوييد 10 تا بخواهم چقدر؟ بعد بگوييد 40 تا بخواهم چقدر؟
يا اگر مي‌خواهيد قراردادي سه ساله ببنديد براي قرارداد يكساله ساعت‌ها چانه‌زني كنيد و بعد بگوييد اگر قراردادمان 2 سال باشد چه امتيازي مي‌دهيد؟ بعد از چانه‌زني طولاني بپرسيد اگر قراردادمان سه ساله شود چه؟ برخي از افراد ابتدا براي 100 عدد كالا مذاكره مي‌كنند بعد مي‌گويند اگر 10 تا بخواهيم چه؟ در اين حالت فروشنده مي‌تواند قيمت عمده را براي مقدار كم زياد كند.

2) ساز شكسته
يك جمله امتيازي كه به نظر شما حق و درست است را خيلي زياد تكرار كنيد در اين حالت طرف مقابل به‌دليل اينكه تكرار اين جمله براي او خيلي خسته كننده است، جمله را قبول مي‌كند.

3) سكوت
اگر سكوت كنيد خيلي وقت‌ها به سود شما تمام خواهد شد. مثلا هنگامي كه در حال پرزنت يك مجموعه اسلايد هستيد و مدام حرف مي‌زنيد ممكن است شنوندگان خسته شوند و توجهي نكنند و شما نتيجه مطلوب مدنظر خود را نگيريد. اگر كمي سكوت كنيد و نظر حضار را بپرسيد خودتان هم بهتر ياد مي‌گيريد. اگر شنونده هم باشيد و به خودتان مسلط باشيد و سكوت فعال (شنونده خوب بودن) داشته باشيد در اين حالت هم شما بسيار خواهيد آموخت و حتي ممكن است سخنران براي اينكه از شما حرفي بشنود مطالب و موضوعات مهم‌تري را مطرح كند. خيلي از فروشندگان با سكوت خريداران مواجه مي‌شوند و در اين حالت آنها براي اينكه يك واكنش مطلوب از خريداران ببينند پيشنهادهاي تازه‌تري را مطرح مي‌كنند مثلا مي‌گويد: «ما مي‌توانيم كار X را براي شما انجام دهيم» شما سكوت كنيد او مجددا خواهد گفت «ما حتي مي‌توانيم كار Y را هم انجام دهيم» و همين‌طور ادامه داستان.

4) زنگ تفريح
بعضي وقت‌ها كه مذاكرات به اوج هيجان خود مي‌رسد شما مي‌توانيد درخواست يك استراحت (زنگ تفريح) كوتاه كنيد با اين كار شما قادر خواهيد بود جملات خود و درخواست‌هاي خود را مجددا بررسي كنيد و با محاسبات دقيق براساس جو و اتمسفر مذاكره و گفته‌ها و درخواست‌هاي طرف مقابل، مجددا به‌صورت عاقلانه‌تر و منطقي‌تر وارد فضاي مذاكره شويد. معمولا اين استراتژي در مواقع زير جواب مي‌دهد:
1. برخي محاسبات پيچيده بايد به دقت انجام شود.
2. حرارت هيجاني جلسه در حال افزايش است.
3. شما به‌عنوان يك عضو از تيم مذاكره‌كنندگان هستيد و عمل شما و هيجان‌تان ممكن است منجر به سقوط تيم شود.
چنين «استراحت‌هاي كوتاهي» مي‌تواند منجر به بازسازي قواي تيم مذاكره كننده و افزايش تمركز آنان شود حتي اگر مهلت مذاكرات رو به پايان باشد و بگويند دير شده است بايد سريعا مذاكره تمام شود. در اين مواقع هم جايز است زمان پايان به تعويق بيفتد (با رضايت طرفين) اگرچه اغلب، اين استراتژي سبب بي‌اعتمادي، بدگماني و ناكامي هم مي‌شود و سبب خواهد شد طرف مقابل موضع دفاعي بيشتري بگيرد.

5) مفروضات
اين استراتژي زماني مناسب است كه ابتداي مذاكرات قصد به اشتراك گذاشتن ايده‌ها را داشته باشيد تا بتوانيد يك ساختار مشترك براي طرفين ايجاد كنيد. بعد از اينكه شما ساختار مشتركي را توافق كرديد به هيچ‌وجه توجيه نمي‌شود اين روش و استراتژي را به‌كار بگيريد چون باعث يك حركت رو به عقب و ناكامي مذاكرات خواهد شد.

6) برش كالباس
برش به برش از كالباس بزرگ جدا كنيد، در اين حالت طرف مقابل شما سعي مي‌كند از وضعيت به‌شدت ناراحت‌كننده دوري كند اغلب مذاكره‌كنندگان و فروشندگان يك «بسته پيشنهادي» را ارائه مي‌كنند شما با اين تاكتيك مي‌توانيد «بسته» را به قسمت‌هاي كوچك‌تر برش زنيد و براي هر برش به طور مجزا مذاكره كنيد.

7) انتقال مسئوليت‌ها و تعهدات
مسئوليت‌ها را به گردن طرف مقابل بيندازيد، مثلا عنوان كنيد «براي اينكه شما قيمت را كاهش دهيد، ما چه بايد بكنيم؟» فروشندگان سعي مي‌كنند ليست خريد خريداران را ببينند. سپس براي هر كدام از آيتم‌ها مذاكره مي‌كنند در پايان مذاكره تقاضاي سفارش مي‌كنند چون آنها براي تك تك آيتم‌هاي ليست به توافق رسيده‌اند.

خريداران هم با اين استراتژي مي‌توانند ليست فروش فروشندگان را ببينند و بررسي كنند تا ببينند فروشنده براي كاهش قيمت به چه چيز نياز دارد. همان‌طور كه در ابتداي اين نوشته ذكر شده خوانندگان نبايد تصور كنند اين ترفندها و استراتژي‌ها خيلي جامع و مفصل هستند يا با علاقه پيداكردن به يكي از استراتژي‌ها در دام آن بيفتند و فقط آن را به‌كار بگيرند. بلكه يك مذاكره‌كننده موفق بايد آينده‌نگر، هوشمند و استراتژيست باشد و در هر لحظه از جلسه مذاكره بهترين استراتژي را در همان لحظه اتخاذ كند.

8) ارزيابي: موقعيت فعلي را كاملا درك كنيد و امكان شروع مذاكره را بررسي كنيد. «آيا مي‌توان به گونه‌اي شرايط را تغيير داد كه نتيجه و موقعيت بهتري كسب كنيم؟» يكي از سوال‌هاي ممكن اين است كه آيا اطلاعات كافي براي پيشنهاد‌هاي عملي و خلاقانه داريد يا نه. اگر پاسخ شما به اين گونه سوالات ارزيابي مثبت است، مي‌توانيد به مرحله بعدي برويد.

9) آماده كردن: اين مرحله، مرحله‌اي است كه اكثرا در آن سقوط مي‌كنند. اين دو نويسنده اظهار كرده‌اند: «ما را خيل عظيمي از افراد هوشيار محاصره كرده‌اند كه به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه گويي مذاكره يك نمايش است بدون فرآيند‌هاي به هم وابسته، بدون نياز به برنامه‌ريزي، انتخاب‌هاي استراتژيك، و نظم و هماهنگي.» مهم اين است تا جايي كه برايتان مقدور است موقعيت دقيق خود و ساير مذاكره‌كنندگان را قبل از شروع مذاكره خوب بررسي و تحليل كنيد. نويسندگان مي‌نويسند: «ممكن است افراد جايگاه و مسند متفاوت و بسياري داشته باشند، ولي آن جايگاه لزوما در روند مذاكره تاثيرگذار نخواهد بود.»

10) پيشنهاد دادن: آنچه در يك مذاكره به صورت متعارف پذيرفته شده است، اين است كه: «آنكه اولين پيشنهاد را مي‌دهد، شكست خواهد خورد»؛ ولي اين نگرش به مفهوم «لنگر» توجهي ندارد. هنگامي كه شما اولين پيشنهاد را مي‌دهيد- كه در واقع بازتابي است از تمامي آنچه شما از نيازهاي خود و رقيب تان دريافت كرديد- در واقع شما داريد كشتي مذاكره را به سمت دلخواه خود كشانده و لنگراندازي مي‌كنيد. راه‌هايي وجود دارد كه اولين پيشنهاد را جذاب‌تر جلوه دهيد: هرچه اولين پيشنهاد شما هدفمندتر و ملموس‌تر باشد، سود بيشتري دريافت خواهيد كرد و پيشنهاد قيمت‌هاي دقيق بهتر از پيشنهاد قيمت‌هاي گرد شده است. براي مثال: تحقيقات نشان داده است كه خانه‌هايي كه قيمت‌هاي خيلي دقيقي دارند، بهتر از خانه‌هايي كه قيمت‌هاي گرد شده‌اي دارند به فروش مي‌رود.

11) ساختار يافتگي: به‌منظور جلوگيري از جنگ اعصاب در مذاكره، تمام پيشنهادها و موارد قابل بيان خود را به‌صورت ساختار يافته آماده كنيد. در اين صورت بهتر قادر خواهيد بود نتيجه را از آن خود كنيد، چراكه رقيب مذاكره‌كننده راحت‌تر مي‌تواند به معامله متعهد شود. ساختاربندي در واقع تاكتيك ارزشمندي است كه در مواقعي كه قدرت شما در مذاكره كمتر است، به خوبي مي‌تواند به شما كمك كند. اگر شما به اندازه كافي هوشيار هستيد، به گونه‌اي كه مي‌توانيد به‌صورت خلاقانه‌اي امتياز كسب كنيد، مي‌توانيد يك برنامه ساختاريافته تنظيم كنيد كه پذيرفته شود و اين به سود شماست.

12) اتخاذ يك طرز فكر قدرتمند: در مذاكره قدرت‌طلب باشيد. تحقيقات نشان داده كه قدرتمند بودن مي‌تواند بر سطح كورتيزول و تستوسترون و همچنين توانايي ريسك‌پذيري تاثيرگذار باشد. انتظارات، ازجمله انتظارات شما از خودتان فوق‌العاده تاثيرگذارند. اتخاذ يك طرز فكر قدرتمند در يك مذاكره از آنچه فكر مي‌كنيد آسانتر است. در اينجا چند مورد آورده شده است:

• زماني را به ياد آوريد كه تجربه برتر بودن نسبت به سايرين را داشتيد؛ احساسات و رويدادهاي آن تجربه را خوب بررسي و تحليل كنيد.
• زماني را به‌ياد آوريد كه از نظر ظاهري جذاب بوديد. تصور جذاب بودن، بر توانايي شما در مذاكره تاثير خواهد گذاشت.
• سعي كنيد قدرتمند باشيد. در مطالعات وسيعي، محققان نشان داده‌اند كه توانمندي و مالكيت مي‌تواند بر سطح كورتيزول (هورمون استرس) و استروژن (هورمون قدرت) و همچنين توانايي ريسك‌پذيري تاثيرگذارد.


12) اگر شما يك فهرست محدود از خواسته‌ها داشته باشيد، بازنده هستيد
بگذاريد راجع به فروش شركت‌تان صحبت كنيم. يك طرف معمولا تمركزش روي قيمت آخر است، در اين صورت مي‌توان گفت كه به -احتمال زياد- او بازنده است. شما بايد فهرست بلند بالايي ترتيب دهيد؛ مثلا موضوعاتي مانند خاص بودن شركت تان، عمر آن يا ميزان دستمزد و مزاياي مديران ارشد اجرايي و آنها را به‌طور مفصل تشريح كنيد.
اگر راجع به‌كار و استخدام باشد در مورد مسئوليت‌ها، ميزان دستمزد افراد مشابه، راه‌هاي ارتقا، كمك هزينه‌هاي درماني، سفر، مسكن و... بحث كنيد.

13) اگر خواب كافي نداشته باشيد قدرت فكري‌تان صفر خواهد بود
كارل ايكان يكي از بهترين سرمايه‌گذاران دنيا از اين فن استفاده مي‌كند. او مذاكراتش را در اواخر روز و نزديك غروب انجام مي‌دهد. براساس يافته‌هاي دارن آريلي نويسنده كتاب «بي‌منطق قابل پيش‌بيني» بالاترين قدرت ذهني ما تقريبا 2 تا 4 ساعت بعد از بيدار شدن از خواب است و بعد از آن در طول روز توان ذهني ما تحليل مي‌رود تا زماني كه دوباره بخوابيم.
كارل ايكان براساس همين اصل قبل از مذاكره مي‌خوابد و ساعت 6 عصر را براي مذاكره تعيين مي‌كند. آن گاه سوي ديگر مذاكره وكيل‌هاي خسته و كم انرژي هستند كه در طول روز كار كرده‌اند و ديگر توان ذهني كافي ندارند. حال فكر مي‌كنيد چه كسي برنده است؟

14) بسياري از افراد كوتاه‌مدت فكر مي‌كنند. بلندمدت فكر كنيد و برنده باشيد
در سال 2001 مديران شركت سمانتيكس در ابتدا نمي‌خواستند شركت شان را به گوگل بفروشند. آنها در آمد داشتند و فكر مي‌كردند كه مي‌توانند آن را ادامه دهند. لري پيج (مديرعامل وقت گوگل) زماني كه آنها خوب پول در مي‌آوردند، پيشنهاد خريد شركت آنها را داد، با اين گفته كه «صنعت موتور جست‌وجو مرده است». او به مدير سمانتيكس گفت من تا زماني كه تو بله نگويي تلفن را قطع نمي‌كنم. مديران اين شركت راضي شدند كه شركت سمانتيكس را در ازاي دريافت يك درصد سهام شركت گوگل واگذار كنند. اين معامله قبل از آن بود كه گوگل سهامش را در بورس عرضه كند بنابراين معلوم نبود ارزش سهامش چقدر است. اما لري پيج مي‌دانست كه چه مي‌كند. سمانتيكس تبديل به بخش جست و جوي گوگل شد كه هم‌اكنون 99 درصد درآمد‌هاي گوگل ازهمين بخش است.
آيا آنها ناراحت هستند؟ آيا نبايد شركت را گران‌تر مي‌فروختند؟ البته كه نه. آنها شركت رابيش از يك ميليار دلار فروختند و هدف ساختن يكي از بهترين شركت‌هاي دنيا را محقق ساختند. خيلي نگران حداكثرسازي درصد خود در دارايي‌ها نباشيد. يك درصد از 250 ميليارد دلار بهتر از 100 درصد هيچ است.

15) نه نگوييد
من كتابي در زمينه هنر نه گفتن دارم. منظور من اين است كه «نه» را در دل «بله» مخفي كنيد.
يك بار با شركتي مذاكره مي‌كردم آنها مي‌خواستند من به‌عنوان مشاور با آنها همكاري كنم. در ابتدا گفتنم «نه» اما نه اين طور. آنچه واقعا گفتم اين است «شركت واقعا فوق‌العاده‌اي داريد و من واقعا خوشحال مي‌شوم مشاوره بدهم» يك روش عالي براي نه گفتن. آنها مرتب پيگير بودند و با من تماس مي‌گرفتند.
آنها واقعا من را مي‌خواستند. گفتم اين كاري است كه شما بايد بدون من انجام دهيد و طرحي را كه بايد انجام بدهند به آنها دادم آن هم به صورت رايگان. اين هم يك راه ديگر براي نه گفتن بود. اين كار باعث شد آنها بيشتر خواهان من شوند و در نهايت يك پيشنهاد مناسب و كافي به من دادند كه درنهايت گفتم «بله». آنها نصيحت مرا به درستي عملي كردند. نصيحتي كه به رايگان در اختيارشان قرار داده بودم.

16) يك تكنيك كاملا شناخته شده‌اي وجود دارد به نام «بله و...»
در اين تكنيك طرف اول گزاره‌اي را مطرح مي‌كند و طرف دوم نمي‌تواند آن را رد كند يا تغييرش بدهد او مي‌تواند تنها به آن شاخ و برگ بدهد.
در يك مذاكره اگر كسي گفت شما فقط يك دلار مي‌ارزيد چون «الف» را داريد. شما مي‌توانيد بگوييد بله و همچنين ما «ب» را هم داريم. بگذاريد اين را هم به حساب آوريم.
در اين شرايط ارزش شما افرايش مي‌يابد، چرا كه دعوايي را شروع نكرده‌ايد كاري كه شما انجام داديد تاييد و اضافه كردن بوده است.

17) بسياري از افرادِ با حساب و كتاب، اشتباه مذاكره مي‌كنند
اين بخشي است كه بسياري از افراد راه را اشتباه مي‌روند و توضيح دقيق آن دشوار است. يك مثال ساده مي‌زنم نمي‌دانم كه آيا واقعا چنين مذاكره‌اي اتفاق افتاده است يا نه اما منظور من را به خوبي بيان مي‌كند. چه شد كه فيس‌بوك، اينستاگرام را به قيمت يك ميليارد دلار خريد؟ درحالي‌كه اينستاگرام تنها 11 كارمند داشت و درآمدي هم نداشت. با اين توصيف اينستاگرام هيچ ارزشي نداشته يا ارزشي نزديك به صفر داشته است. اما شايد مذاكره اين چنين انجام شده است:
اينستاگرام: بگذاريد ابتدا به فرمولي برسيم كه چطور شركت‌مان را ارزش گذاري كنيم.
فيس‌بوك: موافقم.
سپس اينستاگرام نشان داده است كه چگونه مي‌تواند يك دلار به ازاي هر كاربر براي فيس‌بوك ايجاد درآمد كند.
فيس‌بوك يك ميليارد نفر كاربر داشته است بنابراين مي‌شود يك ميليارد دلار. بنابر اين با فرمول تان به مذاكره برويد. به اينكه چگونه متغير‌ها را بچينيد قبل از آنكه طرف ديگر اين كار را انجام دهد و اصولا هر مذاكره‌كننده حرفه‌اي به خوبي اين كار را انجام مي‌دهد.
در مذاكراتي كه ما راجع به فرمول صحبت مي‌كنيم و نه قيمت احتمال رسيدن به نظر مشترك طرفين بيشتر است.

18) اگر در مذاكره فقط به دنبال يك نتيجه مشخص باشيد به آن نخواهيد رسيد
بعضي اوقات افراد به من مي‌نويسند و مي‌گويند كه من 10 ايده را براي شركت مورد علاقه‌ام فرستادم، اما آنها هيچ جوابي ندادند و تماسي با من نگرفته‌اند. آيا من بايد دوباره به آنان زنگ بزنم؟ اين سوال غلطي است. سوال درست اين است: 100 شركت ديگري كه مي‌توانم برايشان بفرستم چه هستند؟ اين ديگر يك راز نيست كه توانايي ترك ميز مذاكره بهترين نقطه آغاز است.

19) اگر شما با يك بازنده مذاكره كنيد بازنده خواهيد بود
در مذاكره شما حداقل در طرف ديگر يك تصميم‌گير بايد حضور داشته باشد. يك بار من براي شركتي كار مي‌كردم و جنرال الكتريك براي خريد شركت ما يك ميليارد دلار پيشنهاد كرد. آنها چارچوب را مشخص كردند و گفتند: «اين قرارداد 15 نوامبر بسته خواهد شد» اين مطلب را عالي‌رتبه‌ترين فرد در جلسه از طرف جنرال الكتريك گفت.
من نزد مديرعامل شركت رفتم و جريان را براي او توضيح دادم. او گفت با چه كسي صحبت كردي؟ من گفتم مثلا با فلاني. او گفت به احتمال 100 درصد اين توافق انجام نخواهد شد. من به او گفتم آنها واقعا پيشنهاد خريد داده‌اند. او گفت در آن جلسه براي شما همتايي در طرف مقابل وجود نداشت كه تصميم‌گيرنده باشد.
مدير ما درست مي‌گفت اين توافق انجام نشد. آنها راه بهتري را براي آنچه مي‌خواستند با هزينه بسيار كمتري از آنچه مي‌خواستند از ما بخرند پيدا كردند. بنا براين شما تنها زماني مي‌توانيد از رودخانه عبور كنيد كه فردي قوي از آن طرف رودخانه شما را بكشد.

20) توافق، نقطه پايان نيست. غافل نشويد!
بسياري از افراد گمان مي‌كنند توافق، پايان مذاكره است. بايد بگويم توافق ابتداي مذاكره است. يك مرحله توافق است يك مرحله امضا قرارداد است و يك مرحله اجرا و در نهايت اتمام اجرا است. دو قدم پاياني به يك اندازه مهم هستند و بيشتر افراد فكر مي‌كنند كه ساده است، اما اين طور نيست.

21) توافق اين است: من اين كالا را به قيمت «آ» ريال مي‌خرم
امضاي قرارداد همه جزئيات و چانه‌زني‌هاي بعدي را شامل مي‌شود. اجراي توافق شامل رسيدن به همه آنچه دوطرف در توافق به دنبالش بودند و انتظارش را داشتند، است. در هر مرحله‌اي از اجرا خريدار دبه مي‌كند و فروشنده هم همين‌طور و اغلب مسائلي پيش مي‌آيد كه نياز به مذاكرات مجدد دارد. بنا بر اين در هر روز اجراي قرارداد خودتان را متعهد كنيد كه با طرف مقابل در ارتباط باشيد. روي افق انتظارات خود تمركز كنيد (خصوصا با همتاي خود در طرف ديگر مذاكره). به همان اندازه انرژي كه در تبيين جزئيات قرارداد صرف كرديد براي اجرا زمان بگذاريد به‌خصوص با يك وكيل در مورد آنچه در حال اجرا است در ارتباط باشيد. روي راهكار‌هاي جايگزين فكر كنيد، چرا كه مذاكره تا زماني كه به نتيجه نهايي نرسيده پايان نيافته است. بسياري از قرارداد‌ها در مرحله اجرا شكست مي‌خورد. شما كه نمي‌خواهيد چنين شكستي را در زندگي‌تان تجربه كنيد! و نكته آخر اينكه پس از توافق و قرارداد شما كودكي داريد كه بايد او را به‌خوبي بزرگ كنيد.
 

22) صحبت در مورد رفتارها و نه شخصيت طرف مقابل
اين جملات را كه در شرايط واقعي، توسط مذاكره‌كنندگان مورد استفاده قرار گرفته است در نظر بگيريد: «با جك اصلا نمي‌توان كار كرد»، «لري هميشه وقتي كه براي بودجه‌بندي با او جلسه دارم، تبديل به يك آدم عوضي مي‌شود»، «اليزابت كه يكي از تامين‌كنندگان ما است، در جلسه مذاكره فروش، يك انسان كاملا رواني است.»

اين جملات، همگي به شخصيت طرف مقابل اشاره دارند. پيش‌‌فرض چنين جملاتي اين است كه طرف مقابل، به‌دليل ويژگي‌هاي شخصيتي خود، چنين رفتاري را از خود بروز مي‌دهد. خطرناك‌ترين كلمه در اين‌گونه اظهار نظرها، كلمه «هميشه» است. وقتي كه مي‌گوييد فلان شخص هميشه اين گونه رفتار مي‌كند، در واقع معتقديد رفتار وي در شخصيت او ريشه دارد و نه در شرايط محيطي. اين سبك حرف زدن، صرفا به ترور شخصيت طرف مقابل منجر مي‌شود.


راه‌حل چيست؟ به جاي حرف زدن در مورد شخصيت طرف مقابل، در مورد رفتارهاي او صحبت كنيد. اين جملات همگي در مورد رفتارهاي طرف مقابل صحبت مي‌كنند: «من از اينكه جك چند دفعه و به‌صورت متوالي دير به جلسه مي‌رسد ناراحت هستم»، «من شيوه رفتار لري با ساير اعضاي جوان‌تر تيمش را قبول ندارم»، «وقتي اليزابت بعد از رسيدن به توافق و دادن تعهد به قولش عمل نمي‌كند، خيلي ناراحت و عصباني مي‌شوم.»

23) در مورد احساسات خود صحبت كنيد
وقتي به طرف مقابل مي‌گوييد: «تو مثل ديوانه‌ها رفتار مي‌كني»، «او به همه حمله مي‌كند»، «او حوصله من را سر مي‌برد»؛ تمام مسئوليت‌ رفتارهاي خود را نيز بر گردن كس ديگري مي‌اندازيد. سعي كنيد با پذيرفتن مسئوليت احساسات خود نسبت به ديگران، بخشي از مسئوليت اتفاقات منفي ايجادشده در يك رابطه را به‌عهده بگيريد. حتي وقتي نمي‌توانيد احساسات خود را تغيير دهيد، مي‌توانيد لااقل مسئوليت آنها را بپذيريد.

24) رفتارهاي خود را تغيير دهيد
حتما تا به حال مجبور شده‌ايد بر حسب شرايط زندگي، روابط بغرنجي با ديگران برقرار كنيد، روابطي كه براي حفظ كسب‌وكار مجبور مي‌شويد به آن تن دهيد، اما به‌دلايل مختلف برايتان اضطراب ايجاد مي‌كند. شايد تلاش‌هايتان براي تغيير و بهبود احساستان نسبت به طرف مقابل، با شكست مواجه شده باشد. ممكن است مدت‌هاي طولاني با خودتان در مورد آن رابطه و نحوه مديريت آن، صحبت كرده باشيد. ممكن است به خودتان قول داده باشيد كه احساس‌تان را نسبت به طرف مقابل تغيير دهيد. اما هنوز هم نسبت به آن شخص احساس بدي داريد. اين كاملا طبيعي و منطقي است كه نسبت به كسي، احساس ناراحتي يا نفرت داشته باشيد. لااقل فعلا تلاش نكنيد آن احساس را تغيير دهيد. در عوض بكوشيد رفتار خود را تغيير دهيد. در اين شرايط، رفتاري انفعالي نداشته باشيد. به اين فكر كنيد كه در 10 روز آينده ممكن است چه نوع همكاري‌هايي با آن شخص داشته باشيد.


به برخي از اين كارها فكر كنيد: شايد بتوانيد در دفتر او توقفي كوتاه داشته و در كنار هم چاي بنوشيد؛ شايد بتوانيد براي كارمند آن شخص يك ايميل بفرستيد و از يكي از رفتارهاي قابل تحسين او تعريف كنيد؛ شايد بتوانيد با رئيس آن شخص صحبت كرده و از خوبي‌هاي او بگوييد. حتي مي‌توانيد يك گام بيشتر در مسير مسئوليت‌پذيري برداريد و دفعه بعد كه با آن شخص صحبت مي‌كنيد، با او در مورد اينكه چطور مي‌توان روابط موجود را بهتر كرد، صحبت كنيد.

 

25) رهبري بر خود
شامل خودشناسي، خودسازي، خودنگهداري و خود كنترلي است. در اين مبحث حتي حفظ سلامتي روح و جسم بسيار حائز اهميت است.

26) آموزش و يادگيري مستمر
در يك مذاكره خانوادگي در صورتي كه طرفين مذاكره آموزش ديده باشند و در يك فرآيند يادگيري مستمر موضوعات ظريف و ريشه‌اي موضوع مذاكره (روابط خانوادگي) را آموخته باشند قطعا مي‌توانند مذاكره ارزشي‌تر و بهره‌ورتري داشته باشند. اين موضوع قابل تعميم به مذاكرات شغلي، اجتماعي، تجاري و حتي سياسي و بين‌المللي است.

27) برطرف كردن مشكلات جزئي با تمركز بر موضوعات مشترك
در جريان مذاكره، اگر طرف يا طرفين مذاكره‌كننده بر موضوعات مشترك تمركز كنند و بر اساس ارزش‌هايي كه براي هر دو طرف قابل قبول است هدايت مذاكره را به دست بگيرند بهره‌وري مذاكره از نظر زماني افزايش خواهد يافت. چه بسيار مذاكراتي كه با ناديده گرفتن اين مشتركات سبب اتلاف هزينه‌هاي مالي و زماني كلان شده است.

28) برنامه‌ريزي همه‌جانبه
مذاكره‌كنندگان حرفه‌اي، برنامه‌ريزي را از اركان بسيار با اهميت مذاكره مي‌دانند و اذعان مي‌كنند كه برنامه‌ريزي جزء لاينفك مراحل مذاكره است ولي به ندرت مشاهده شده است كه رويكرد برنامه‌ريزان مذاكره بهره‌وري و كاهش تلفات باشد.

29) آشنايي و تسلط كامل بر فرهنگ‌ها و خرده فرهنگ‌هاي طرف مقابل
بر اساس تجربه نگارنده در مذاكرات سازماني و حتي بين‌المللي ناهنجاري‌هاي بسيار زيادي به واسطه عدم آشنايي مذاكره‌كننده با ارزش (Value)‌هاي حاكم بر فرهنگ طرف مقابل به وجود آمده است كه اين ناهنجاري‌ها روند مذاكره را بسيار كند كرده و هزينه‌هاي هنگفت زماني و مالي را به تيم مذاكره كننده وارد كرده است.

30) كيفيت همه‌جانبه
كيفيت و خلق كيفيت از جنبه‌هاي مهم در مذاكره است. كيفيت گاه مي‌تواند استفاده از «كلمات» مناسب در «زمان» مناسب به «شخص» مناسب باشد و مناسب مي‌تواند گاه به معناي مستدل و مفصل يا خلاصه‌گويي باشد. كيفيت مي‌تواند به معناي استفاده مناسب از زبان بدن باشد، به نحوي كه اين زبان بدن تا مدت‌ها در ذهن طرف مقابل ماندگار شود.