شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- به‌عنوان يك رهبر سازماني، ارتباطات نقش بسيار مهمي ايفا مي‌كند. مهم نيست كه با چه مشقتي براي رساندن پيامتان تلاش مي‌كنيد، بسيار محتمل است كه روز بعد همان قيافه‌هاي بي‌تفاوت، اهداف قابل‌پيش‌بيني و سوالاتي را ببينيد كه نشان‌دهنده اين است كه در اثربخشي شكست خورده‌ايد. يكي از دلايلي كه رهبران سازماني خودشان را در اين چرخه مشاهده مي‌كنند اين است كه نگرش آنها در ارتباطات بر مبناي مدل ذهني قديمي و منسوخ بنا شده است. اين مدلي است كه در عبارت «اداره پست» به بهترين شكل توصيف مي‌شود. آنها خودشان را به‌عنوان فرستنده يك پيام و ديگران را دريافت‌كننده آن مي‌بينند. اگر مشكلات پديدار شوند، رهبران سازماني به دنبال اختلالي در جايي در مسير عملكرد مي‌گردند.
مدل اداره پست توجه اكثر رهبران سازماني را به‌جاي دادوستد مكالمات موثر، بر ارسال فرآيند متمركز مي‌كند. حتي اگر افراد را دعوت به پرسش كنند و حقيقتا به راه داخلي ارزش بگذارند، اين رهبران سازماني هنوز درگير پيام‌شان هستند. اين امر آنها را در مورد مفاهيم وسيع‌تر مانند مسائل نوظهور و فرصت‌هاي در حال تغيير بي‌اعتنا مي‌سازد.
مي‌توان گفت كه تفكر در شرايط مدل اداره پست موجب مي‌شود تا رهبران سازماني در انزوا تصميم بگيرند يا متوجه علايم اخطاردهنده اوليه نشوند.در مقابل، مكالمات دو طرفه واقعي موجب تسهيم چشم‌اندازهاي روشن، متوازن و دوجانبه مي‌شود. در اينجا، ارتباطات به‌عنوان يك پازل ديده مي‌شود كه هر فردي جز مهمي از آن را تشكيل مي‌دهد. هدف مورد نظر ارسال پيام بي‌عيب و نقص يا پيروزي بر افراد نيست؛ بلكه هدف كشف يك مساله يا فرصت با يكديگر، ارسال مشاهدات و اطلاعات، افزايش و آزمون فروض و ايجاد ايده‌هاي جديد است.
ديالوگ دوطرفه براي موفقيت و پيشرفت بسيار ضروري است. كارل ويك، استاد روانشناسي سازماني مي‌گويد كه اشتراك چشم‌اندازها و تجربه ابزاري مهم براي «معنابخشي» سازماني هستند كه ريسك فاجعه را كاهش مي‌دهد. گرچه بسياري از رهبران سازماني شخصا قدرت اين نوع مكالمه را مي‌دانند، تعداد كمي از آنها بر هنر شروع آن تسلط يافته‌اند اما استراتژي‌هاي پيش‌رو مي‌توانند كارساز باشند.
حضور واقعي. اگر سايرين شما را مضطرب يا پريشان ببينند، از قطع كردن تمركز ضعيف شما اجتناب خواهند كرد. با حضور واقعي، شما فرصتي براي افراد ايجاد مي‌كنيد تا اطلاعات، سوالات يا ايده‌هاي جديدي را با شما مطرح كنند.ايجاد فضاي امن. تحقيق استاد دانشكده كسب‌وكار هاروارد، ايمي ادمونسون، نشان مي‌دهد كه اگر بخواهيد ديدگاههاي متنوع را كشف كنيد و ايده‌ها را پرورش دهيد، ايجاد امنيت رواني تا چه اندازه مهم است.
با تسهيم صادقانه برخي از سوالات، شك و ترديدها يا نااطميناني‌هاي شخصي‌تان، در ايجاد يك محيط راحت و غيررسمي تلاش كنيد. ديگران را تشويق به صحبت كردن كنيد. مراقب محرك‌ها و عكس‌العمل‌ها باشيد. رفتار كنجكاوانه و احيانا تذكر دادن را بپذيريد.
سوالات جالب بپرسيد. سوالات به شما كمك مي‌كند تا مكالمه‌‌اي بدون محدوديت خلاقيت داشته باشيد. يكي از پژوهش‌هاي سال 2004 كه توسط اميلي هيفي، استاد مشاور دانشگاه بوستون (و سپس در دانشگاه ميشيگان) و مشاور مارشل لوزاندا انجام شد، آنها دريافتند كه تيم‌هايي با عملكرد بالا 22 برابر بيش از تيم‌هاي با عملكرد پايين سوال مي‌پرسند.
سعي كنيد سوالاتي بپرسيد كه يك پازل را مطرح مي‌كند كه مثلا براي كدام يك شما پاسخي نداريد؛ مانند «هر اندازه نوآوري را شتاب دهيم، آيا ما براي x آماده هستيم؟» اگر افراد فورا خود را درگير نمي‌كنند به آنها اجازه سكوت بدهيد يا تلاش كنيد تا سوالات را با پرسش‌هاي اين‌چنين گسترش دهيد «براي درك فرآيند نوآوري‌مان به چه چيزي نياز داريم؟»با رضايت‌خاطر گوش دهيد تا تاثيرگذار باشيد. بهترين راه براي بهبود ارتباطات تمركز بر «گوش دادن» است.
براي شنيدن حرف‌هاي ديگران به چه اندازه زمان اختصاص مي‌دهيد و آنها خواستار بحث پيرامون چه چيزي هستند؟ وقتي زمان مي‌دهيد با ذهن آزاد گوش مي‌دهيد، اعتماد ديگران را جلب مي‌كنيد و آنها را تشويق به تسهيم سوالات، نيازها و ايده‌هاي خود مي‌كنيد. هرچه بيشتر در مورد مدل‌هاي ذهني آنها مي‌آموزيد، مي‌توانيد به‌طور موثرتري به ايده‌هاي خود شكل دهيد.از بازتاب براي تعميق دانش خود استفاده كنيد. به سادگي از افراد در مورد آنچه مفيد است و راه‌هايي كه به‌طور موثرتري كار مي‌كند بپرسيد. بازتاب حرف‌هاي خود را ببينيد. براي كاهش موانع اعتماد، بايد به آرامي بپرسيد «آيا چيزي وجود دارد كه همكاري افراد را در اين موضوع آسان‌تر كند؟»
در پايان، جادوي واقعي مكالمه دوطرفه اين است كه آنها چرخه پيشگويي و ارتباطات بي‌اثر را مي‌شكنند و آن را با تفكر نو و راه‌حل‌هاي عملگرا جايگزين مي‌كنند. زماني كه رهبران سازماني با رضايت وارد مي‌شوند تا تاثيرگذار باشند، ديگران نيز براي تاثيرگذاري مشتاق‌تر خواهند بود. زماني كه رهبران سازماني به آنچه سايرين مي‌بينند، فكر مي‌كنند و احساس مي‌كنند، علاقه‌مند باشند، تصميمات بهتري مي‌گيرند، چرا كه اطلاعات و ديدگاههاي مورد نياز آنها را دارند. يكي از رهبران سازماني كه با آنها كار كرده‌ام، پس از اينكه از تلاش‌هاي متعدد در هدايت تيمش به سوي يك هدف جديد نااميد شد، اعضاي تيمش را موقع شام فراخواند و گفت «آيا فكر مي‌كنيد ما بايد هدفمان را رها كنيم؟» او مسووليتش را به تعويق نينداخت؛ او تنها صادقانه ديدگاههاي آنها را مي‌خواست. در آن لحظه، تيم او آنچه قابل فهم بود و جايي كه خواستار تغيير در برنامه براي رسيدن به هدف بودند را طرح‌ريزي كرد. پس از يك سال، تيم بسيار موفق او به اين مكالمه به‌عنوان زماني كه ماموريت آنها شعله‌ور شد، اشاره كردند.