شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : 97: سال نوآوري و رشد و شكوفايي
سه شنبه، 22 اسفند 1396 - 12:23 کد خبر:22245
ايده‌هاي بزرگ غالبا در پي تجربيات جديد به سراغ افراد مي‌آيند. پس ترتيبي دهيد تا در فواصل زماني كوتاه، كلاس‌هايي با حضور اساتيد و صاحب‌نظران حوزه خلاقيت و نوآوري آن هم در محيط خارج از شركت يا سازمان، مثلا در طبيعت و فضاي باز برگزار شود.

4 Ways to Go Beyond the Press Release in a Post Panda World image panda bear 1113tm pic 106 300x199

 

 

شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- انقلاب‌هاي صنعتي با وجود دستاوردهايي كه براي بشر داشته‌اند، همواره در زمان وقوع قربانياني نيز گرفته‌اند.


سال‌ها طول كشيد تا در نهايت همه از اين دستاوردها سود ببرند. انقلاب صنعتي اول در اواخر قرن 18 ميلادي و اتقلاب صنعتي دوم نزديك به يكصد سال پس از آن با اختراع برق توسط اديسون، ارابه‌هاي بدون اسب بنز كه بعدا ماشين ناميده شدند و بسياري اختراعات ديگر، دنيا را متحول ساختند. در اين بين بسياري از كارگران هر روز شغل خود را از دست مي‌دادند و افزايش بيكاري زندگي را براي مردم و شرايط را براي دولت‌ها سخت‌تر مي‌كرد. اما طولي نكشيد كه تكنولوژي‌هاي جديد توانستند جاي خود را در زندگي باز كنند، ساختارهاي اقتصادي و جامعه را تغيير دهند و در نتيجه آن، مشاغل نوين بسياري براي آنها كه بيكار شده بودند به وجود آورند.


موج بزرگ سومي از نوآوري‌ها كه از اواخر قرن بيستم به راه افتاده است با افزايش چشمگير سرعت انجام محاسبات، بررسي اطلاعات و گسترده شدن ارتباطات، خبر از آن مي‌دهد كه بار ديگر شاهد دگرگوني ساختارهاي اقتصادي و جامعه خواهيم بود. اين موج جديد تكنولوژي قدرت آن را خواهد داشت كه زندگي بسياري از ما را تحت تاثير قرار دهد: خودروهاي بدون راننده، هواپيماهاي بدون خلبان، ماشين‌هايي كه در هر لحظه قادر به ترجمه صدها زبان به يكديگر هستند، برداشته شدن فاصله ميان پزشك و بيمار يا استاد و شاگرد، نمونه‌هاي خوبي از اين تحولات هستند.
اما سوالي كه هنوز نمي‌توان به آن پاسخ داد اين است كه آيا اين انقلاب ديجيتالي مانند ديگر انقلاب‌هاي صنعتي، مي‌تواند حجم عظيمي از مشاغل جديد را براي آنها كه شغل خود را از دست مي‌دهند، به‌وجود آورد؟


در اين مجموعه مقالات كه بخش‌هاي ديگر آن در هفته‌هاي آينده به چاپ مي‌رسد سعي شده تا به بررسي شكافي بپردازيم كه فناوري اطلاعات بين اقشار مختلف جامعه پديد مي‌آورد. در گذشته شاهد بوديم كه نوآوري‌ها با بالا بردن بهره‌وري افراد موجب افزايش درآمدها شدند، اما اكنون شاهد آن هستيم كه شكاف بين درآمدها براي اكثريت كم‌مهارت جامعه و گروه كوچكي از افراد با استعداد و مهارت‌هاي بالا، روز به روز عميق‌تر مي‌شود.


در هر بخش از اين مجموعه به بررسي برخي از فرصت‌ها و خطراتي خواهيم پرداخت كه فناوري اطلاعات زندگي حرفه‌اي هريك از ما را با آن مواجه مي‌سازد.

اگر انقلاب صنعتي جديدي يا در اصل انقلابي تكنولوژيك‌ در راه باشد، كشورهاي ثروتمند حق دارند از فكر آن به وحشت بيفتند. كارگران در آمريكا، اروپا و ژاپن دهه‌هاي سختي را پشت سر مي‌گذارند. از دهه 70 ميلادي تقريبا ديگر خبري از آن رشد چشمگيري كه آمريكا و اروپا پس از جنگ جهاني دوم تجربه كردند، نبود. ژاپن نيز در دهه 90 به همين باتلاق افتاد و اقتصادش براي دوره‌اي طولاني دچار ركود شد. اقتصادهاي بزرگ دنيا، هنوز از تاثيرات و نتايج بحران اقتصادي سال 2008 رهايي نيافته‌اند و اكنون اقتصاد ديجيتالي به جاي بالابردن دستمزدها از طريق افزايش بهره‌وري، سبب ثابت ماندن دستمزد قشر بزرگي از مردم شده و تنها گروه بسيار كوچكي از افراد با استعداد، توانسته‌اند درآمدهاي خود را به‌طور خارق‌العاده‌اي افزايش دهند.


بررسي‌هاي سازمان همكاري‌ اقتصادي و توسعه نشان مي‌دهد، ميانگين رشد حقيقي دستمزدها از سال 1991 تا 2012 در بريتانيا سالانه 5/1 درصد و در آمريكا تنها 1 درصد بوده است. اين در حالي است كه رشد اقتصادي اين كشورها در همين دوره بسيار بيشتر از اين ميزان برآورد شده است. ساير كشورها حتي نتايج بدتري را ثبت كرده‌اند: آلماني‌ها از سال 1992 تا 2012 سالانه رشدي به ميزان 6/0 درصد را در حقوق‌هاي خود تجربه كرده‌اند و براي ايتاليا و ژاپن به سختي مي‌توان رشدي را مشاهده كرد. به تمام اين ارقام ايراد ديگري نيز وارد است: وقتي پاي ميانگين‌گرفتن وسط مي‌آيد، تفاوت‌ها از چشم پنهان مي‌مانند.


در حقيقت آنچه در اين سال‌ها اتفاق افتاده، ثابت ماندن يا حتي كاهش دستمزدها براي اكثريت و افزايش غيرقابل تصور درآمدها براي قشر كوچكي از اين جوامع بوده است.
توضيح اين تجربه ناخوشايند با توجه به پيشرفت‌هاي اخير تكنولوژي چندان ساده به نظر نمي‌رسد. اقتصاددانان سعي دارند با نگاهي به تاريخ، وقايع پس از انقلاب‌هاي صنعتي ديگر را به ما يادآوري كنند. پس از انقلاب صنعتي اول، مردم بهبود بسيار ناچيزي را در شرايط زندگي خود حس مي‌كردند و در اوايل قرن بيستم با به‌كارگيري نيروي برق و ماشين‌ها در كارخانه‌ها، بسياري از كارگران شغل خود را از دست دادند. در مجموع مي‌توان گفت كندي رشد بهره‌وري در دوره‌اي كه در آن زندگي ‌مي‌كنيم، به همان كندي سال‌هاي پس از انقلاب‌هاي صنعتي قبل است.


در سال 1987 اقتصادداني به نام رابرت سولو كه موفق به دريافت جايزه نوبل نيز شد، به توضيح مساله‌اي پرداخت كه اكنون آن را با عنوان پارادوكس سولو يا پارادوكس بهره‌وري مي‌شناسيم. سولو به توضيح ناكارآمدي فناوري اطلاعات در افزايش بهره‌وري (به استثناي سال‌هاي 1996 تا 2004) مي‌پردازد. پارادوكس بهره‌وري مشاهداتي را توضيح مي‌دهد كه طبق آنها افزايش سرمايه‌گذاري‌ها در بخش فناوري اطلاعات، بهره‌وري كارگران را، برخلاف انتظار، كاهش داده است. درحالي‌كه پس از انقلاب‌هاي صنعتي ديگر، افزايش سرمايه‌گذاري‌ها در صنايع نوين موجب افزايش بهره‌وري شده بود.


اقتصاددانان در مورد علل اين پديده اختلاف نظر دارند. به‌عنوان مثال رابرت گوردون از دانشگاه نورث‌وسترن آمريكا، معتقد است در ميزان تاثيرگذاري نوآوري‌هاي اخير اغراق شده و در حقيقت اين دستاوردها آنقدر قدرتمند نبوده‌اند تا تاثيرات ناشي از تغييرات جمعيتي، نابرابري‌ها و بدهي‌هاي اقتصادي را جبران كنند. از نظر وي پيشرفت‌هاي انجام شده در فناوري اطلاعات به اندازه سه تكنولوژي بزرگ ديگر، يعني نيروي برق، خودروها و ارتباطات بي‌سيم، دنيا را دگرگون نخواهند ساخت.


آنچه با نظريه گوردون همخواني ندارد، زمان است. در سال‌هاي 1939 تا 2000 كه اقتصاد آمريكا به شدت شكوفا شد، بازدهي سرانه افراد، سالانه به‌طور ميانگين 7/2 درصد رشد داشته است. درحالي‌كه در دوره قبل از آن يعني سال‌هاي 1891 تا 1939 كه استفاده از نيروي برق و خودروها روز به روز افزايش مي‌يافت، رشد بازدهي سالانه 5/1 درصد برآورد شده است و از سال 2000 تا 2013 اين ميزان تنها 9/0 درصد بوده است. از قضا، كند شدن رشد اقتصادي آمريكا بعد از سال 2000، با گسترده شدن روزافزون استفاده از تلفن‌هاي همراه و بالارفتن ارتباطات نيز همزمان شده است.


با چه هدفي به دنبال نوآوري باشيم؟: با در نظر گرفتن اين واقعيت كه در قرن بيست و يكم ميدان‌هاي نيرو همه جا حاضر هستند، كسب‌وكارها بايد وجود ساختارهاي انعطاف‌پذيري براي نوآوري را هم به صورت تدريجي و هم به صورت ناگهاني تداوم ببخشند. همچنين كسب‌وكارها بايد در تمامي سطوح نهادي وارد فضاي همكارانه شوند. همكاري مي‌تواند يكپارچه‌سازي ايده‌هاي متعارض (كه برگرفته از فلسفه ذن است) را تسهيل كند كه خود مشخصه‌اي كليدي براي نوآوري در افق‌هاي بلندمدت است.


مفاهيم: ميدان‌هاي نيرو و فلسفه ذن: مفهوم «ميدان‌هاي نيرو براي تغيير» در نوآوري برگرفته از فلسفه بودايي ذن است. تغيير در كسب‌وكار قرن بيست و يكمي، به شكل بسته‌هاي‌ مرتب و متحدالشكل حاصل نمي‌شود، بلكه فرآيندي به هم پيوسته و نظام‌مند است و اغلب به اين شكل اتفاق مي‌افتد كه تغيير در يك جهت، اثرات جانبي متعددي در جهت مخالف ايجاد مي‌كند. فرصت‌هاي بازاريابي بزرگ‌تر در يك حوزه احتمالا هزينه‌هاي بالاتري را در جايي ديگر (مثلا در زنجيره توليد و تامين) به دنبال خواهد داشت. وقتي دو نيرو، فشار يا روند مخالف وجود دارد، فلسفه ذن صرفا يكي از آنها را به رسميت نمي‌شناسد يا راهبرد يك شركت را بر مبناي پذيرش يكي و طرد ديگري انتخاب نمي‌كند، بلكه انعطاف‌پذيري و جامعيت را پيشنهاد مي‌كند. به بيان ديگر فلسفه ذن مي‌گويد هر دو نيروي مخالف را پذيرا باشيد و براي دستيابي به تلفيقي برتر از هر دو تلاش كنيد. بر اين مبنا افراد بايد تا جايي كه ممكن است «بي‌انتخاب» (Choice-less) بمانند. اين فلسفه پيشنهاد مي‌كند اسير «تفكر جمعي» نشويد يا خودتان را با يك فايل ارائه پاورپوينت يكجانبه كه جهت‌گيري فرآيند نوآوري را خيلي زود تحميل مي‌كند، محصور نكنيد. اين به معناي به تاخير انداختن تصميمات نيست، بلكه به معني هشياري جدي و در نظر گرفتن تمامي گزينه‌هاي نوآوري در محيط در حال تغيير كسب‌وكار است. اصول فلسفه ذن، نوآوران را ترغيب مي‌كند تا به صورت شهودي (Intuitive) فكر كنند و به ارتباطات غيرمنتظره بين ايده‌هاي مخالف كه احتمالا در سطحي عميق‌تر و ابتدايي‌تر با يكديگر اشتراكاتي دارند، حساس باشند.


سه ميدان نيرو براي كسب‌وكار: جهاني‌سازي، محيط‌زيست، مشتريان: مي‌توانيم حداقل سه ميدان نيرو براي تغيير را كه نوآوري در آنها موضوعيت قابل‌توجهي دارد بيابيم. ميدان‌هاي نيروي ديگري نيز وجود دارند، اما اين سه ميدان نيرو الگوهاي چندجهته تغيير در محيط كسب‌وكار امروزي را كه نوآوران با آنها مواجه مي‌شوند به نمايش مي‌گذارند:


1) جهاني‌سازي سريع – گسترش اقتصادهاي سرمايه‌داري– در يك مقياس بين‌المللي به‌ويژه در آسياي شرقي. اين به آن معنا است كه كسب‌وكارها مجبورند طيف گسترده‌تري از مسائل به هم پيوسته (و تغييرات سريع متناظر با آنها) را كه مرتبط با تقابل بازارهاي داخلي با خارجي هستند در نظر بگيرند.

 

2) افزايش يافتن هزينه‌هاي زيست‌محيطي و ديگر هزينه‌هاي سلامتي مرتبط با رشد توليد ناخالص ملي. واضح است كه رشد اقتصادي هم در كشورهاي توسعه‌يافته و هم در كشورهاي در حال توسعه افزايش هزينه‌ها در قالب آلودگي هوا، آب و خاك را به دنبال داشته است. پديده گرمايش جهاني كه از انتشار بيش از حد گازهاي گلخانه‌اي ناشي شده، بزرگ‌ترين هزينه زيست‌محيطي رشد توليد ناخالص ملي است.

 

3) گوناگوني و همكاري بيشتر در منابع نوآوري كسب‌وكار. ايده‌هاي جديد امروزه بيشتر از جانب آن دسته از كارآفرينان، محققان، طراحان و متخصصان فناوري كه در قالب تيم‌ها، آزمايشگاه‌ها، جوامع منطقه‌اي يا شبكه‌هاي جهاني- مجازي كار مي‌كنند مطرح مي‌شوند تا كارآفريناني كه به‌صورت انفرادي كار مي‌كنند. همچنين مشتريان محصول مورد نظر خود را با تاثيرپذيري بيشتري از شبكه‌هاي اجتماعي اينترنتي انتخاب مي‌كنند. اين سه ميدان نيرو و تنش‌هايي كه مرتبط با آنها است مي‌تواند در قالب سه جهت زير خلاصه شود: 1) بازارهاي داخلي در مقابل بازارهاي جهاني 2) رشد اقتصادي در مقابل كيفيت زيست محيطي 3) كارآفرينان در مقابل مشتريان.

 

دلايل متعددي وجود دارد كه چرا با آغاز قرن بيست‌ويكم سريع‌ترين تغييرات را در ميان همه برهه‌هاي زماني شاهد خواهيم بود:

 

اولا، پديده جهاني‌سازي، هزينه‌ها و منافع رشد اقتصادي را بين مناطق مختلف دنيا به گونه‌اي بي‌سابقه توزيع كرده است. جهان غرب و به‌طور خاص ايالات متحده آمريكا ديگر مانند چند دهه پيش و دوران پس از جنگ جهاني دوم، بر قلمرو اقتصاد بين‌المللي حكمفرمايي نمي‌كند. كفه ترازوي برتري اقتصادي در حال حركت به سمت شرق يعني چين، هند و ديگر «ببرهاي آسيايي» با نرخ رشد توليد ناخالص ملي بالا است. برزيل و ديگر اقتصادهاي آمريكاي لاتين نيز ديگر بخش‌هاي جديد عصر جديد هستند.

 

ثانيا محيط زيست فيزيكي و زيستي – كه اكنون در عصر انسان‌محوري (Anthropocene) به سر مي‌برد – سريع‌تر از آن چيزي كه قبلا تصور مي‌شود در حال تغيير كردن است. مطالعات اخير سرعت گرمايش جهاني و پيامدهاي آن از قبيل افزايش سطح آب درياها را در حال افزايش تخمين زده‌اند كه همه اينها ناشي از انتشار بيش از حد گاز دي اكسيد كربن است. نرخ ذوب كوه‌هاي عظيم يخ در بخش غربي قطب جنوب طي دهه اخير سه برابر شده و همين اتفاق در بخش‌ شرقي قطب جنوب نيز در حال وقوع است (به نقل از مجله تحقيقات زمين فيزيك، اكتبر 2014 و علوم زمين طبيعي، مارس 2015). اين مساله اغلب همراه با رشد سريع توليد ناخالص ملي و جهاني‌سازي پيش مي‌رود. نوآوري فناوري ديگر تنها مبنايي براي رشد اقتصادي نيست، بلكه به‌طور فزاينده‌اي مجبور به حركت در راستاي بهبود وضعيت محيط زيست و به‌ويژه كاهش هزينه‌هاي سلامتي رشد اقتصادي شده است.

 

ثالثا، امروزه در مقياس بين‌المللي با ظهور ركود اقتصادي بزرگ و بحران مالي جهاني كه از سال‌هاي 2008-2007 آغاز شد كارآفرينان كسب‌وكار بيشتري پا به عرصه فعاليت گذاشته‌اند. كارآفرينان و رهبران شركت‌ها در گذشته اغلب تلاش مي‌كردند كه خودشان تصميم بگيرند كه مشتريانشان چه چيزهايي مي‌خواهند يا نياز دارند. اما امروزه مشتريان به منابع بيشتري از قبيل بلاگ‌ها، اتاق‌هاي گفت‌وگو و ديگر شبكه‌هاي اجتماعي مجهز شده‌اند تا محصولات مورد نيازشان را آگاهانه‌تر انتخاب كنند. امروزه شركت‌ها بيشتر خودشان را تحت فشار مي‌بينند تا به متنوع‌سازي و اختصاصي‌سازي طراحي محصولاتشان بپردازند تا بتوانند از اين طريق نيازهاي كاربران را در بازارها و سطوح درآمدي مختلف برآورده كنند. به‌عنوان مثالي در خصوص موج جديد در روابط مشتريان، كارآفرين فقيد حوزه فناوري اطلاعات استيو جابز، اصرار داشت كه كاربران گوشي آي‌فون اپل به دنبال يك صفحه نمايش بزرگ‌تر نيستند، اما كاربران گوشي‌هاي هوشمند در ساليان اخير، به‌طور مداوم خواستار صفحات نمايش بزرگ‌ و بزرگ‌تر براي گوشي‌هاي تلفن همراه خود بوده‌اند. تا اينكه نهايتا اپل در مقابل اين خواسته مشتريان تسليم شد و گوشي آي‌فون 6P (6Plus) را در سپتامبر 2014 با صفحه نمايش بزرگ‌تري روانه بازار كرد كه با فروش خيلي خوبي مواجه شده است.

 

اثرات بر نوآوري: اين تغييرات چه پيام‌هايي را براي نوآوري در بردارند؟ دانشجويان رشته نوآوري اغلب راجع به اين بحث مي‌كنند كه شركت‌ها بايد بيشتر بر تغييرات تدريجي يا ناگهاني/ يكباره در محصولات و خدمات‌شان متمركز شوند. آيا يك كسب‌وكار بايد با اين هدف كه اندكي سهم بيشتري از بازار رقبا را از آن خود كند، عمدتا به دنبال نوآوري‌هاي مطمئن و جزئي براي خط توليد فعلي‌اش باشد؟ يا اينكه يك شركت بايد بيشتر منابعش را عمدتا صرف سرمايه‌گذاري در توليد و توسعه محصولات كاملا جديد كند تا نيازهاي تازه مشتريان را برآورده كند؟ راهبرد نوآوري دوم از ديدگاه اقتصادي، دست‌كم در كوتاه‌مدت با ريسك بالاتري همراه است، اما در افق بلندمدت به‌طور بالقوه بازگشت سرمايه (ROI) بالاتري را به دنبال خواهد داشت.

 

يك پيام ضمني مفهوم ميدان‌هاي نيروي چندگانه اين است كه كسب‌وكارها بايد بر هر دو رويكرد نوآوري تدريجي و ناگهاني تمركز كنند. آنها نياز به يك ساختار انعطاف‌پذير دارند كه بين اين دو سطح رفت و برگشت كند. پيام ديگري كه ميدان‌هاي نيرو براي نوآوران دارند، ضرورت همكاري بين تمامي سطوح نهادي شامل مشتريان، كسب‌وكارها، دانشگاه‌ها، دولت‌ها و كل جوامع است. يك اصل فلسفه ذن وجود دارد كه مي‌گويد: «شكست فرصت را مي‌سازد». كاركنان اغلب علاقه مفرطي به ايده‌هاي شخصي خود نشان مي‌دهند كه ممكن است به ميزان زيادي بر پايه تجارب گذشته باشد. فعاليت‌هاي پاكسازي ذهن مربوط به مراقبه ذن مي‌تواند به حل اين مشكل كمك كند. همكاري مي‌تواند مبناي دانش وسيع‌تر و طيف گسترده‌تري از ايده‌هاي جديد و احتمالا متعارض را توليد كند كه نهايتا منجر به تلفيقي خلاقانه‌تر از ايده‌ها خواهد شد.


ساختار همواره در حال تغيير بازارهاي بين‌المللي – هم مشتريان و هم تأمين‌كنندگان – كه توسط فرآيند جهاني‌سازي ايجاد شده‌ است به اين معناست كه كسب‌وكارها بايد به‌طور مداوم به اصلاح جزئي خط توليدشان و ايجاد نوآوري‌هاي جزئي در پاسخ به فشار رقبا و بهره‌گيري از فرصت‌ها بپردازند. براي مثال، ممكن است يك بازار جديد براي محصولات يك شركت به‌طور ناگهاني در ميان مشتريان با درآمد كم تا متوسط در يك كشور در حال توسعه پديدار شود. احتمالا شركت مورد نظر مجبور مي‌شود، اصلاحاتي جزئي در طرح محصول و فرآيند توليدش ايجاد كند تا قيمت آن را به يك سطح رقابتي برساند. اين نوع نوآوري محلي-كاربردي و حساس به هزينه در اقتصادهاي در حال توسعه، نظير هند و چين اصطلاحا Jugaad ناميده مي‌شود.

 

يك عامل اساسي براي ارزيابي يك فناوري ساخت آن است كه به ازاي هر واحد خروجي چقدر انرژي مصرف مي‌كند. براي مثال، يك كمپاني سازنده ممكن است تصميم بگيرد كه منابع تامين انرژي‌اش را از سوخت‌هاي فسيلي به سوخت‌هاي كم‌كربن و دوستدار محيط زيست تغيير بدهد. اما بدون تغيير در ميزان مصرف سوخت به ازاي هر واحد خروجي، چنين تغييري احتمالا به اشغال فضاي زيادي براي پانل‌هاي خورشيدي و توربين‌هاي بادي هزينه‌بر و غيركاربردي منجر خواهد شد. چيزي كه احتمالا در اينجا نياز است يك تغيير ناگهاني در فناوري است كه بتواند ميزان انرژي مصرفي در فرآيند ساخت را كاهش دهد. حتي با اين تغيير نيز تلاطم‌هاي بيشتري در حوزه ميدان نيروي زيست محيطي وجود خواهد داشت. فناوري‌هاي جديد مي‌توانند آلودگي‌هاي جديد (مثلا پسماندهاي جديد يا تفاله‌هاي شيميايي) را ايجاد كنند. اين مسائل به تلاش‌هاي بيشتر براي نوآوري‌هاي جديد و مهندسي مجدد و حتي شايد مهندسي فرآيندهاي طبيعي نياز دارد.

 

در خصوص ميدان نيروي سوم كه قبلا توصيف شد – كه نوآوري در حوزه كارآفرينان در مقابل مشتريان است – مي‌توان رويكردهايي را شناسايي كرد كه اين دو منبع ايده‌هاي جديد كه «رقيب» هم محسوب مي‌شوند را به يكديگر مرتبط كند. مثالي در اين زمينه مي‌تواند «همكاري» باشد كه موضوعي پرتكرار در مقالات اخير مديريت نوآوري است. اين روزها كارآفرينان تمايل بيشتري دارند كه با محققان، مهندسان و طراحان در يك شركت يا شبكه توسعه منطقه‌اي- مجازي يا ديگر انواع شبكه‌هاي نوآوري همكاري كنند. يك روش براي ايجاد فضاي همكاري و خلق مشترك، استفاده از فضاي تالارهاي گفت‌وگوي آنلاين است كه در آنجا مشتريان مي‌توانند ترجيحات و ايده‌هاي طراحي جديدي را كه دارند با محققان شركت به اشتراك بگذارند. در گام بعدي فرآيند نوآوري، مشتريان مي‌توانند در آزمودن محصول، ارزيابي و بازاريابي محصول نهايي همكاري كنند.


در تمامي سطوح، ايده‌ها از تمامي جهات: در نهايت لازم است بر اين واقعيت تاكيد شود كه ديگر ميدان‌هاي نيرو يا الگوهاي چندجهته تغيير در محيط كسب‌وكار وجود دارند كه بر نوآوري تاثير مي‌گذارند. مثالي در اين زمينه ظهور «ماشين‌هاي هوشمند» است كه نيرو محركه اصلي جهاني‌سازي است (نرم‌افزار موبايلي اينستاگرام نمونه‌اي از اين روند است). ميدان‌هاي نيرو اثرات جانبي منفي نيز به جا مي‌گذارند كه بيكاري و ركود درآمدها نمونه‌اي از آن است. اين چالشي جديد براي نوآوران است كه بتوانند راه‌هايي بيابند كه اثرات منفي ميدان‌هاي نيرو را كاهش دهند. بايد تاكيد كرد، اين امر به همكاري در تمامي سطوح بين كسب‌وكارها، دولت‌ها، نهادهاي آموزشي و... نياز دارد.

 

ويژگي‌هاي فرهنگ نوآوري
امروزه نوآوري نه‌تنها در سطح بنگاه بلكه به شكلي فزاينده به‌عنوان منشأ رشد اقتصاد ملي اهميت يافته است. نوآوري در حال تبديل به يك مولفه كليدي در سياست‌گذاري اقتصادي است كه به آن موتور اقتصاد مدرن مي‌گويند و ايده‌ها و دانش را به كالا و خدمت تبديل مي‌كند. از دهه 90 ميلادي به بعد بحث دانش موجب ظهور اقتصاد دانش‌بنيان به جاي اقتصاد صنعتي شد و ايجاد پيوسته دانش و نوآوري به‌عنوان يكي از راه‌هاي دستيابي به مزيت رقابتي پايدار مطرح شد. مزيت رقابتي حتي در سال‌هاي ركود اقتصادي نيز پاسخگوي نياز سازمان‌ها است كه براي مثال مي‌توان به عرضه محصول نوآورانه آي‌پاد توسط شركت اپل در ركود اقتصادي 2001 اشاره كرد. اهميت نوآوري در سال‌هاي اخير به جايي رسيده است كه برخي صاحب‌نظران عدم استفاده از نوآوري را معادل مرگ سازمان‌ها قلمداد مي‌كنند؛ به‌خصوص در برخي صنايع مانند مخابرات و ارتباطات نوآوري از يك مزيت به يك الزام تبديل شده است.

اهميت ويژه نوآوري باعث شده تا محققان بكوشند زمينه‌هايي براي بهبود فضاي نوآوري ايجاد كنند و موانع نوآوري را تا جاي ممكن حذف كنند.فضايي كه در آن بتوان خلاقيت را شكوفا كرد و موجب شد كه ايده‌ها به راحتي توسط افراد بيان شود و بتواند به كالا تبديل شود. يكي از مهم‌ترين متغيرهاي موثر در ايجاد چنين فضايي بحث فرهنگ است. فرهنگ در تعريف به مجموعه باورها و عقايد افراد اتلاق مي‌شود كه در وجود آنها نهادينه شده و بر رفتار افراد موثر است. صاحب‌نظران اين مفهوم را از مفاهيم اصلي تاثير متغيرهاي انساني بر نوآوري مي‌دانند و از سوي ديگر فرهنگ نامناسب به‌عنوان بزرگ‌ترين مانع نوآوري شناخته‌ مي‌شود. بررسي‌ها نشان مي‌دهد بحث فرهنگ در سطوح بنگاه‌ها و ملي مي‌تواند بر فضاي نوآوري موثر باشد.

فرهنگ سازماني مجموعه‌اي از ايده‌ها، سنت‌ها، ارزش‌ها و تعهدات مشترك ميان افراد سازمان است كه مي‌تواند منبع بالقوه‌اي براي ايجاد نوآوري باشد. ارزش‌ها و مفروضات بنيادين حاكم بر سازمان مي‌تواند به گونه‌اي شكل گيرد كه فضاي حاكم بر سازمان به افراد اجازه دهد به راحتي ايده‌هاي خود را در سازمان مطرح كنند. مهم‌ترين عامل فرهنگ حامي نوآوري حمايت رهبران سازمان و تحمل ابهام و ريسك است. رهبران سازمان با حمايت، مسووليت‌پذيري، ايجاد انعطاف سازماني و توانمندسازي كاركنان مي‌توانند به نوآور بودن سازمان كمك كنند. تخصيص زمان و بودجه براي كارمندان در جهت نوآوري مي‌تواند بيان ايده‌ها را در سازمان تقويت بخشد.

معيارهاي نوآوري در فرهنگ سازماني شامل عوامل توانمندساز نوآوري است و عبارت است از مواردي كه در فرهنگ سازمان، نوآوري را تقويت مي‌كنند. اين موارد شامل قوانين اندك، ارتباطات غيررسمي و گسترده، ديدگاه مثبت مديران، ارتباطات چهره به چهره و محدود كردن بوروكراسي، تاكيد بر خلاقيت ميان كاركنان، انعطاف در سازمان و ساختارهاي تخت است. تاكيد بر اين موارد و نهادينه ساختن آنها مي‌تواند موجب تقويت نوآوري سازماني شود.

نوآوري تنها از فرهنگ سازماني نشات نمي‌گيرد و بخشي از نوآوري ناشي از فرهنگ جامعه‌اي است كه سازمان در آن واقع است. هافستد از صاحب‌نظران فرهنگ، پارامترهاي چهارگانه‌اي را براي توصيف فرهنگ جامعه به‌كار مي‌برد. در اينجا با تعريف اين پارامترها ارتباط آنها با نوآوري تشريح مي‌شود.

فاصله قدرت: فاصله قدرت به ميزان اطلاعات كوركورانه افراد از مراكز قدرت اشاره دارد. هر چه سطوح بيشتري از اين قدرت پيروي كنند سطوح قدرت بيشتر است. در كشورهايي كه سطوح قدرت زياد است سازمان‌ها متمركز است و بالعكس. نوآوري تا حدود زيادي به ميزان انتشار اطلاعات بستگي دارد. در جوامعي كه فاصله قدرت كم است اطلاعات ميان سطوح افقي بهتر جابه جا شده و موجب تقويت نوآوري مي‌شود. در اين جوامع كنترل‌هاي بوروكراتيك محدودتر بوده و ايده‌ها شكوفا مي‌شود.

ريسك‌گريزي: اين متغير به ميزان محافظه‌كاري و ريسك‌پذيري مردم در فرهنگ اشاره دارد. در فرهنگ‌هاي ريسك‌گريز كه از عدم اطمينان وحشت دارند قوانين مكتوب بيشتر مي‌شود و در نتيجه چنين فرهنگ‌هايي مانع نوآوري محسوب مي‌شوند.

فردگرايي: اين متغير به ميزان توجه افراد جامعه به منافع فردي خود اشاره دارد و در مقابل جمع‌گرايي اشاره به تعهد افراد به يكديگر و وابستگي‌بالا به گروه‌ها دارد. تحقيقات نشان مي‌دهد فرهنگ‌هاي فردگرا تقويت‌كننده بهتري براي نوآوري هستند. چرا كه تفكر خلاق بيشتر به صورت فردي شكوفا مي‌شود.

مردسالاري: فرهنگ مردسالار، فرهنگي است كه بيشتر افراد آن به دنبال موفقيت، مورد تقدير قرار گرفتن، مسائل مادي و قدرت هستند و در مقابل فرهنگ زن‌سالار فرهنگي است كه مردم در آن به فكر كيفيت زندگي، مشاركت بالا با ديگران، جو دوستانه و محيط با نشاط هستند. تحقيقات نشان مي‌دهد فرهنگ‌هاي زن‌سالار نوآوري را تقويت مي‌كنند.‌اين جوامع از قوانين و روابط خشك فاصله دارند و همين امر موجب بهبود نوآوري در آنها مي‌شود.

بنابراين مي‌توان نوآوري را علاوه‌بر فرهنگ سازماني در سطحي گسترده‌تر به فرهنگ ملي و منطقه‌اي نيز مرتبط دانست. تقويت فرهنگ نوآوري را مي‌توان عاملي زمينه‌اي دانست كه وجود آن شرط لازم ولي نه كافي براي نوآوري خواهد بود. اما همين فرهنگ مي‌تواند تا حدود زيادي علت موفقيت بسياري از سازمان‌هاي نوآور را توضيح دهد. تقويت ارتباطات بالا، تحمل ريسك و ابهام، اختصاص وقت به افراد براي تفكر خلاق و كاهش اعمال قدرت در فرهنگ سازماني مي‌تواند درهاي نوآوري را به روي سازمان ما بگشايد و مزيت‌هاي رقابتي پايدار را برايمان به ارمغان بياورد.


براي نوآوري چقدر بايد ريسك كرد؟

شركت سامسونگ از قديم با استراتژي «پيروي‏كننده» بودن خود معروف بود. اما بعد از مدتي به يكي از شماره يك‏هاي توليد گوشي ‏هاي هوشمند تبديل شد كه اين سوال را در ذهن همه ايجاد كرد: وقتي خودتان رهبر بازار هستيد، از چه كسي پيروي مي‏ كنيد؟ اين شركت نياز داشت قابليت ‏هاي جديد را بياموزد. و نياز داشت نيازهاي پنهان مصرف ‏كنندگان را بداند و آنها را به محصولات جديد در دنيا تبديل كند.

سامسونگ براي انجام اين كار تصميم گرفت در واحدهاي نوآوري محلي‏ شده كه «تيم ‏هاي نوآوري محصول» (PITs) ناميده شد، سرمايه‏ گذاري كند. وظيفه اين واحدها اين بود كه نوآوري مصرف‏ كننده‌محور را براي بازارهاي هسته‏ اي خارجي پيش ببرند. به PITs استقلال كامل و چند سال زمان كار داده شد. 

 

با توجه به فاصله فرهنگي و جغرافيايي بين مكان‏ هاي PIT و دفاتر مركزي شركت سامسونگ، مديران PIT با چند مساله مهم روب‏رو بودند: ايده ‏ها را چگونه به تصميم‏گيران ارشد مستقر در دفاتر مركزي شركت منتقل مي‏ كردند؟ مديريت ريسك بر عهده چه كسي بود؟ مديران اجرايي؟ نوآوران يا هر دو آنها؟ 

 

مسائلي كه حول نوآوري وجود داشت، از جمله موانعي كه ايده‏ هاي جديد در درون سازمان‏ هاي بزرگ ايجاد مي‏كنند، مبهم هستند؛ همان‏طور كه نمونه‏ فعاليت ‏هاي زير توسط واحد اروپايي مستقر در لندن نشان مي ‏دهند: 

 

دكمه ‏اي روي دوربين فيلمبرداري. از PIT اروپا خواسته شد يكي از محصولات بسيار موثر سامسونگ را مورد بررسي قرار دهد و اين فرصت در مورد دوربين‏ هاي فيلمبرداري جديد يافته شد. اين تيم هنگام انجام تحقيق بازار متوجه شد نوجوانان بيشتر دوست دارند فيلم ‏هايي را كه ضبط مي ‏كنند، در آن واحد اديت كنند. تيم اروپا پيشنهاد داد ويژگي جديدي به نام «ماي كليپ» (MyClip) به دوربين‏ ها اضافه شود كه به كاربران امكان مي ‏داد فيلم‏ هاي مهم را با فشار يك دكمه كه دقيقا كنار دكمه ضبط قرار گرفته بود، علامت‏گذاري و ذخيره كنند. وقتي تيم توسعه طراحي دوربين‏ هاي جديد را ارائه كرد، مدير مستقيم آنها همان ابتدا با ديدن اسلايدهاي اوليه موافقت خود را اعلام و اجازه توليد را صادر كرد و از اتاق خارج شد. 

 

اگرچه چراغ سبز اوليه خيلي راحت نشان داده شده بود، اما پروژه به‌منظور دريافت تاييد مديران دفاتر مركزي معلق مانده بود. زمان مي‏ گذشت و در اين مدت مديران اجرايي سامسونگ كه به دنبال يك نوآوري تكميلي بودند، ماي كليپ را روي تعدادي از مدل ‏هاي موجود اعمال كردند. در نهايت شركت به اين نتيجه رسيد كه با اين ويژگي مي ‏تواند در يك بازار رقابتي سخت، 10 درصد نسبت به رقبا افزايش درآمد داشته باشد. 

 

يخچالي كه در زمان گير افتاد. واحد PIT اروپا تصميم‏ گرفت يخچال مدرني توليد كند كه جاي ويژه‏اي براي نوشيدني ‏ها و سقف قيمت بالاي هزار يورو داشته باشد تا با برندهاي تثبيت‌شده آلماني رقابت كند. تيم نوآوري براي تست كردن اين ايده، از 1200 مصرف ‏كننده ويژه در سراسر اروپا نظرسنجي كرد. نتايج حاكي از تمايل بالاي مصرف‏ كنندگان اروپايي براي خريد اين يخچال بود. به هر حال، دفتر مركزي سامسونگ در زمينه توليد محصول جديد عجله نكرد. برند سامسونگ در حوزه لوازم خانگي با محصولات ارزشي همراه بود كه مصرف ‏كنندگاني را هدف قرار مي‏ داد كه نسبت به قيمت حساس بودند. به علاوه، دفتر مركزي سامسونگ با استفاده از متدولوژوي خود، پتانسيل بازار گسترده محصولات PIT اروپا را تست كرد و در مورد نتايج به دست آمده دچار ترديد شد. 

 

اين نوآوري به تاخير افتاد. شايد يخچال جديد م ي‏توانست امتيازي براي شركت باشد، اما بعيد به نظر مي ‏رسيد دفتر مركزي براي توليد چنين محصولي ريسك كند. بر خلاف نرم ‏افزار، لوازم خانگي بادوام بايد بدون خطا توليد شوند. با اين حال، PIT اروپا با متدولوژي تست بازار دفتر مركزي مخالف بود و هنوز پتانسيل اين نوآوري را بالا مي ‏دانست. 

 

پاسخ به تماس ‏ها. وقتي سامسونگ روي توليد گوشي هوشمند گلكسي S2 كار مي ‏كرد، مساله ‏اي كه دائما مطرح مي ‏شد، ‏ اين بود كه كاربران تمايل ندارند گوشي ‏هاي قبلي خود را كنار بگذارند. تحقيق بازار PIT اروپا نشان مي ‏داد كه مصرف‏كنندگان نگرانند داده‏ هاي ارزشمند و عكس ‏هاي شان در ارتقاي گوشي از بين برود. در نتيجه، PIT براي حل اين مساله سرويسي به نام Easy Phone Sync را ارائه كرد. 

 

درحالي‌كه اين برنامه خوب پيش مي‏رفت، تيم نوآوري دوباره با مشكل مواجه شد. دفتر مركزي سامسونگ در حال پيشبرد راه حل مشابهي بود كه البته هنوز آماده نشده بود. از طرف ديگر، رقبا در حال پرده ‏برداري از محصولات تكميلي خود بودند و زمان مي ‏گذشت. آنها چه بايد مي‏ كردند؟ در نهايت، PIT اروپا تصميم گرفت به‌رغم مقاومت ‏هاي درون‌سازماني، سرويس Easy Phone Sync را راه ‏اندازي كند. آنها چيزي براي از دست دادن نداشتند. 

 

تيم نوآوري اروپا در 3 سال نخست فعاليت خود با گزينه‏ هاي سختي مواجه شد كه سنجش ريسك‏ ها و پاداش ‏ها را دربرمي‏ گيرد. آيا اين وظيفه نوآوران است كه تمايل مديران مركزي براي ريسك كردن را بسنجند؟ با توجه به اينكه نوآوري‏ هاي تكميلي در نهايت جاي مانور بيشتري دارند، آيا تيم بايد نوآوري‏ هاي كاملا جديد و بنيادي را هم ارائه كند؟ آيا ناديده گرفتن خواسته‏ هاي مديران مركزي قابل توجيه است؟

 

نوآوري باصرفه، فرصتي براي رشد كسب‌وكارها

تيم تحقيق و توسعه شركت زيمنس در چين، يك دستگاه سي‌تي اسكن پيشرفته طراحي كرده كه استفاده بسيار آساني دارد و كار با آن براي افراد حرفه‌اي در حوزه بهداشت و سلامت كه لزوما پزشك نيستند، بسيار راحت است. شركت زيمنس براي توليد اين محصول، پيشتاز نوعي نوآوري بوده كه آن را «تفكر طراحي صنعتي» مي‌نامد: نوآوران اين شركت كارگاه‌هايي را براي كاربران دستگاه‌ها برگزار كرده‌اند تا ايده‌ روشن‌‌تري از آنچه اين افراد نياز دارند به دست آورند.

 
به عنوان مثال، دستگاه‌هاي معمولي سي‌تي اسكن در بيمارستان‌هاي غربي براي اهداف متنوع و گسترده‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، از جمله تشخيص بيماري‌هاي نادر. تنظيمات و كنترل‌هاي اين دستگاه‌ها به قدري پيچيده است كه اپراتورها بايد براي كار با آنها مدت زماني طولاني آموزش ببينند. اما كاربران چيني تنها به يادگيري اصول اوليه مثل تشخيص صدمات ايجاد شده در فعاليت‌هاي ورزشي و ديگر بيماري‌هاي عادي نياز دارند. وقتي اين اپراتورها از نيازهاي خود صحبت مي‌كردند، مدل‌هايي از آنچه براي آنها كاربرد داشت ساخته و احتمالات روشن‌تر مي‌شد. نتيجه كار يك اسكنر شركت زيمنس بود كه سرعت و سادگي از كارآيي‌هاي آن بود. اين دستگاه انرژي كمي مصرف مي‌كند، اما تصاوير را سريع‌تر از يك اسكنر معمولي پردازش مي‌كند. بنابراين هزينه درمان با اين دستگاه 30 درصد و ميزان پرتوافكني تا 60 درصد كاهش مي‌يابد.

يك دستگاه پزشكي ديگر كه از كارگاه‌هاي تفكر طراحي صنعتي زيمنس منتفع شده، دستگاه تجزيه شيميايي ادرار است. وقتي اولين بار اين دستگاه به بازار معرفي شد، خيلي سريع توانست 80 درصد سهم بازار را در سراسر دنيا به دست آورد، اما اين سهم در چين تنها 2 درصد بود. در همين زمان بود كه كارگاه مشغول به‌كار شد، چون اين موضوع را در نظر نگرفته بود كه بازار بهداشت و سلامت چين خواهان دستگاه‌هاي ساده‌تر با تجهيزاتي ارزان‌تر است. شركت زيمنس در واكنش به اين موضوع، ميكروسكوپي با قابليت پردازش اتوماتيك تصاوير توليد كرد. تكنولوژي اين ميكروسكوپ ارزان‌تر باعث مي‌شد عملكرد آن از تحليل‌هاي شيميايي كه به صورت دستي انجام مي‌شود، دقيق‌تر باشد.

اين دستگاه‌هاي پزشكي ارزان در چين بسيار متداول شده‌اند، اما فروش آنها در بازارهاي غربي نيز به طرز شگفت‌آوري خوب است. به نظر مي‌رسد افراد در اين بازارها نيز براي ابزارهاي ساده ارزش قائلند. عرضه محصولات ساده و باصرفه در بازارهاي به بلوغ رسيده، براي شركت زيمنس و شركت‌هاي ديگر در صنايع مختلف مانند خودروسازي، كالاهاي مصرفي، آموزش، دكوراسيون خانه و حتي كالاهاي لوكس به يك صنعت پررشد تبديل شده است. نوآوري باصرفه همواره در اقتصادهاي نوظهوري مانند كشورهاي آفريقايي، هند و چين كه با كمبود درآمد و منابع محدود مواجه بوده‌اند مطرح بوده است، اما اخيرا شاهد ظهور تلاش‌هاي نوآوري باصرفه در كشورهاي توسعه‌يافته‌اي در آمريكا و اروپا هستيم. اين نوآوري عمدتا اقدامات در راستاي كاهش هزينه را دربرنمي‌گيرد، بلكه در دنياي توسعه‌يافته، شركت‌ها نوآوري باصرفه را به عنوان يك استراتژي رشد مورد استفاده قرار مي‌دهند. آنها سعي مي‌كنند مجموعه بزرگ‌تري از محصولات و خدمات جديد را با ارزش اقتصادي و اجتماعي بالاتر و با قيمت بسيار كمتر و با استفاده از منابع طبيعي و مالي كمتر معرفي كنند. هدف آنها اين نيست كه عرضه ارزان‌تر داشته باشند، بلكه مي‌خواهند محصولات و خدمات كارآمدي عرضه كنند كه به‌دليل سادگي و سهولت استفاده توجه مردم را جلب مي‌كند و در ضمن، استفاده از منابع مختلف را كاهش مي‌دهد. چهار ويژگي كليدي نوآوري باصرفهيعني مقرون به صرفه بودن، سادگي، كيفيت و پايداري – دقيقا همان ويژگي‌هايي هستند كه مشتريان در بازارهاي بالغ خواهان آن هستند. اين باعث مي‌شود نوآوري باصرفه به يك استراتژي رشد ماندگار براي همه شركت‌هايي كه در اين نوع بازارها توسعه مي‌يابند تبديل شود، نه فقط در اقتصادهاي نوظهور.

ارتباط با مسئوليت‌پذيري: البته ارزش كم و قيمت پايين همواره محرك‌هاي مهم رشد بوده‌اند، اما كافي نيستند. براي جذب مشتريان جديد عوامل ديگري مورد نياز است. براي مصرف‌كنندگان در بازارهاي نسبتا بالغ، فاكتور دوم مساله محيط زيست و مسووليت اجتماعي است كه در محصولات و فرآيندهاي ساخت آنها گنجانده شده باشد. طبق بررسي موسسه تحقيقاتي نيلسن در سال 2014، بيش از 40 درصد مصرف‌كنندگان آمريكايي و اروپايي امروزه مي‌گويند كه حاضرند براي محصولات و خدماتي كه شركت‌هاي آنها از نظر اجتماعي و زيست محيطي مسووليت‌پذير بوده‌اند، پول بيشتر بپردازند.

ايجاد يك قابليت باصرفه: فرصت‌هاي رشد در نوآوري باصرفه كاملا واضح است. به هر حال، ماهيت مخل اين نوع نوآوري به اين معنا است كه شركت‌ها بايد در مورد نحوه اتخاذ و اجراي آن در سازمان‌هاي خود استراتژيك باشند. براي شركت‌هايي كه مي‌خواهند يك سفر نوآوري ساده و باصرفه را شروع كنند، سه مرحله را توصيه مي‌كنيم:

مرحله 1: محصولات و خدمات باصرفه: اين يك نقطه شروع خوب است و براي شركت‌هايي كه با رقابت قيمتي شديد (از طرف رقبايي كه قيمت‌هاي خود را پايين مي‌آورند) مواجهند، يك مزيت رقابتي فني ايجاد مي‌كند. شركت‌هاي كالاهاي مصرفي را كه به سرعت در حال رشدند و تلاش مي‌كنند مشتريان صرفه‌جو را دوباره جذب كنند، در نظر بگيريد. مرحله يك همچنين براي شركت‌هايي كه اثرات زيست محيطي بالايي دارند مناسب است؛ شركت‌هايي كه در صنايع خودرو، شيميايي و برقي فعاليت مي‌كنند. اين كسب‌وكارها ممكن است از سوي قانون‌گذاران يا طرفداران محيط زيست براي بازطراحي محصولات و خدمات خود تحت فشار باشند. در اين صورت نوآوري باصرفه به آنها كمك مي‌كند.

شركت‌هايي كه فرهنگ محافظه‌كارانه دارند و هر گونه نوآوري در آنها مورد ترديد است، بايد به‌طور كلي كار خود را در اين مرحله شروع كنند. مرحله يك اغلب ساخت نمونه‌هاي اوليه پروژه‌ها و تست كردن ايده‌هاي خاص را دربرمي‌گيرد. اگر نمونه اوليه يك محصول به خوبي طراحي شده باشد و نوآوري فراواني در آن به‌كار رفته باشد، شركت‌ها مي‌توانند خيلي سريع محصول يا خدمات باصرفه جديدي معرفي و بر ترديدها غلبه كنند. شركت خودروسازي رنو فرانسه با توليد اتومبيل‌هاي ارزان «داسيا» اين استراتژي را دنبال كرد. رنو از زمان معرفي خودروي سواري لوگان در سال 2004 و به قيمت 6 هزار دلار، به تدريج خط توليد خود را به انواع خودروهاي ارزان ون، پيكاپ و SUV تحت عنوان برند داسيا توسعه داده است. رنو يك گروه فروش و بازاريابي بزرگ مختص داسيا شكل داده است. محصولات تحت عنوان اين برند به‌طور خاص شيك، راحت، قابل اطمينان و مقرون به صرفه‌اند.

مرحله 2: مدل‌هاي كسب‌وكار باصرفه. : شركت‌هايي كه محصولات كالاهاي پايه در بازارهاي بالغ و اشباع‌شده مي‌فروشند و بنگاه‌هايي كه زنجيره‌هاي عرضه آنها به شدت به منابع طبيعي كمياب و گران (مثل آب، چوب و نفت) وابسته است، براي انجام كار بيشتر با امكانات كمتر تحت فشار زيادي قرار دارند. اين شركت‌ها براي اينكه رقابتي باقي بمانند، بايد از دنبال كردن مزيت فني به سوي تغيير استراتژيك توسعه يابند. آنها بايد فعاليت‌ها و عمليات خود را به صورت سيستماتيك بازآفريني كنند و براي اينكه خودشان را به عنوان شركت‌هايي كه از اتلاف انرژي اجتناب مي‌كنند متمايز سازند، هم از رد پاي زيست‌محيطي و كاهش مصرف انرژي و هم از درآمدهاي حاصل از كاهش هزينه‌ها استفاده مي‌كنند. به همين منظور بايد از توليد و بازمهندسي ضعيف، به سوي بازطراحي كامل زنجيره ارزش شركت، شامل منبع‌يابي، تحقيق و توسعه، توليد، توزيع و خدمات‌رساني به مشتري حركت كردرهبران سازمان‌ها براي عملي كردن اين موضوع بايد صرفه‌جويي و سادگي را در كليه فعاليت‌هاي آنها تعبيه كنند.

براي اين كار بايد يك لابراتوار نوآوري باصرفه راه‌اندازي شود تا فعاليت‌ها و فرآيندهاي جديد سازمان به‌طور مرتب مورد آزمايش قرار بگيرد، يك بخش تحقيق و توسعه به تلاش‌هاي صرفه‌جويانه اختصاص داده شود يا مشاركت با نوآوران خارج از شركت به‌منظور تسريع فعاليت‌هاي داخلي به‌طور گسترده صورت گيرد. شركت يونيلور انجام همه اين كارها را در سال 2010 آغاز كرد و براي شروع به كيفيت زيست محيطي محصولات خود پرداخت. پائول پلمن، مديرعامل يونيلور، به صورت علني اعلام كرد كه درآمد اين شركت را تا سال 2020 دو برابر كرده و به 80 ميليارد يورو خواهد رساند، درحالي‌كه ردپاي زيست محيطي را نصف خواهد كرد. از آن زمان، همه واحدهاي منطقه‌اي و كاركردي يونيلور درگير اجراي مدل كسب‌وكار باصرفه شده‌اند. به‌عنوان مثال، بخش تحقيق و توسعه، به توليد محصولاتي براي كاهش مصرف منابع مشغول است؛ محصولاتي مثل صابون‌هاي جرم‌گير كه با سرعت بالا جرم را از بين مي‌برد و باعث مي‌شود آب كمتري در شست‌وشو مصرف شود. تيم‌هاي زنجيره عرضه ضايعات را كاهش داده و مصرف انرژي را در زنجيره ارزش جهاني شركت كه شامل 260 كارخانه و 460 كارگاه در 90 كشور مي‌شود، بهينه‌سازي كرده‌اند و گروه‌هاي خريد و فروش يونيلور با هزاران عرضه‌كننده و توزيع‌كننده در سراسر دنيا سر و كار دارند كه بتوانند تا سال 2020 محصولات باصرفه را به 4 ميليارد مصرف‌كننده، توزيع كنند.

در مرحله 2، شركتي كه مدل كسب‌وكار باصرفه را با موفقيت اجرا كرده است، بهتر مي‌تواند از موقعيت رقابتي خود دفاع كند. بزرگ‌ترين مانع براي اجراي موفق مرحله 2 خود شركت است. اگر تحولي عظيم در محيط بيروني يا شرايط داخلي (مثل رفتن مديرعامل) اتفاق بيفتد، سازمان به‌طور غريزي به عادت‌هاي سابق خود برمي‌گردد. بنابراين صرفه‌جويي بايد در فرهنگ شركت‌ها نهادينه شود تا به يك مزيت رقابتي پايدار تبديل شود. به همين منظور، رهبران ارشد سازمان بايد به مرحله 3 بروند.

مرحله 3: مدل‌هاي ذهني باصرفه: شركت تاركت گروپ (Tarkett Group)، مثل يونيلور براي پاسخگويي به تقاضاي استراتژي زيست محيطي در حال ظهور خود، به بازآفريني خود پرداخته است. اما اين شركت توليدكننده كفپوش كه دفتر مركزي آن در پاريس قرار دارد، اصول «اقتصاد مدور» را به‌كار گرفته است. در اين نوع طراحي صنعتي، ضايعات به‌طور كامل حذف مي‌شود. عوامل بيولوژيك به شيوه‌اي پايدار به اكوسيستم برمي‌گردند، درحالي‌كه كليه مواد براي توليد محصولات جديد مورد بازيافت قرار مي‌گيرند يا به عنوان مواد اوليه ديگر فرآيندهاي صنعتي استفاده مي‌شوند. عمل كردن به اين شيوه مستلزم آن است كه درهاي بازي به روي دنياي بيرون داشته باشيد كه اين موضوع در ميان رهبران كسب‌وكار نادر است. شركت تاركت براي توليد محصولات دوستدار محيط‌زيست كه از مواد اوليه به سرعت تجديدپذير مثل صمغ كاج، پوسته گردو، الياف كنف، روغن برزك و پلاستيك قابل بازيافت توليد مي‌شود، با شركت‌هاي ديگر همكاري نزديكي دارد.

اين شركت همچنين با خرده‌فروشي‌هاي بزرگ مثل والمارت كه فرش‌هاي بازيافت شده را در بسياري از فروشگاه‌هاي خود جمع‌آوري مي‌كند، در حال همكاري است. تاركت با بازآفريني كل زنجيره عرضه براي پايدارسازي آن، قصد دارد تا سال 2020 ضايعات صنعتي را به‌طور كامل حذف كند و به صفر برساند. اين شركت در حال حاضر هفت مركز بازيافت دارد كه حدود 13 هزار و 500 تن ضايعات محصولات خود اين شركت و توليدكنندگان ديگر را مي‌گيرد و بازيافت مي‌كند. براي سازمان‌هاي سنتي و محافظه‌كار كه سال‌ها طبق فرضيه «هر چه بزرگ‌تر بهتر» پيش رفته‌اند، ايجاد اين تحول اساسي و تلاش براي ترويج ذهنيت صرفه‌جويانه كار آساني نخواهد بود.

تصميم‌گيري براي شروع: به نظر مي‌رسد بسياري از اصول اوليه نوآوري باصرفه، همان اصول مديريت خوب هستند. در واقع، نوآوري باصرفه بخشي از مديريت خوب است. با اين حال، شركت‌ها در صنايع و مناطق مختلف به صورت يكسان از اين اصول پيروي نمي‌كنند. به‌طور خاص، تحقيقات ما نشان مي‌دهد در كشورهاي توسعه‌يافته شركت‌ها در سفر نوآوري باصرفه، از همتايان خود در بازارهاي نوظهور عقب مانده‌اند. ارزيابي‌ها نشان مي‌دهد تنها 5 درصد شركت‌ها در اقتصادهاي توسعه‌يافته (آمريكا، اروپا و ژاپن)، به مرحله 3 رسيده‌اند و 15 درصد ديگر در مراحل 1 يا 2 مانده‌اند و صرفه‌جويي را فقط در برخي از بخش‌هاي سازمان خود به‌كار مي‌گيرند و 80 درصد باقيمانده شركت‌ها استراتژي منسجمي در اين خصوص ندارند.

اين شركت‌ها به سه دليل بايد موتورهاي نوآوري باصرفه خود را هر چه زودتر راه‌اندازي كنند. اول، از آنجا كه بودجه‌ دولتي در كشورهاي توسعه‌يافته تحليل مي‌رود، محصولات و خدمات باصرفه به سرعت از بازارهاي فرعي به بازارهاي اصلي جريان پيدا مي‌كنند. دوم، قانون‌گذاران در آمريكا، اروپا و ژاپن، به‌طور فزاينده‌اي شركت‌ها را به توليد محصولات و خدمات مقرون به صرفه، دسترس‌پذير و دوستدار محيط زيست تشويق مي‌كنند. و سوم، سيل رقباي چابك در توليد محصولات باصرفه در حال به دست آوردن سهم‌هاي بزرگي در بازار هستند. اين رقبا، شركت‌هاي بازارهاي نوظهور را نيز شامل مي‌شوند كه به بقيه دنيا نفوذ مي‌كنند و حتي مي‌توانند در كار شركت‌هاي بزرگي مثل اپل، گوگل و آمازون اختلال ايجاد كنند.

البته بسيار مهم است اشاره شود كه نوآوري باصرفه يك علاج عمومي براي همه كسب‌وكارها نيست. همچنين يك الزام استراتژيك براي همه شركت‌ها محسوب نمي‌شود. به‌عنوان مثال، شركت‌هايي كه كالاهاي لوكس يا تكنولوژي‌هاي پيشرفته مي‌فروشند، هيچ گاه از سوي مشتريان خود كه به كيفيت و نام برند اهميت مي‌دهند، براي توليد محصولات باصرفه تحت فشار نيستند. با اين حال، توليدكنندگان اين نوع كالاها نيز مي‌توانند در برخي بخش‌هاي خود از نوآوري باصرفه استفاده كنند. به عنوان مثال، شركت اختلاطي لوكس LVMH از اصول اقتصاد مدور كه در بالا اشاره شد، براي كاهش توليد دي‌اكسيد كربن و استفاده بهينه از منابع استفاده مي‌كند
.


نوآوري، بنگاه‌گرايي و توده‌ها

براساس آنچه مدت‌ها پيش از آموزه‌هاي اقتصادداناني چون رابرت سولو از دانشگاه ام‌آي‌تي آموخته‌ايم، رشد اقتصادي نه فقط با صرفه‌جويي و انباشت سرمايه، بلكه تا حدود زيادي با آموزش و نوآوري محقق مي‌شود. در نهايت پيشرفت اقتصادي به نوآوري وابسته است و به همين دليل است كه ترس از «ركود درازمدت» در اقتصادهاي پيشرفته امروز پرسش‌هاي بسياري را در اين زمينه مطرح كرده است كه چگونه مي‌توان نوآوري را افزايش داد.


يك بحث مهم كه به تازگي مطرح شده اين است كه آنچه بيش از هر چيزي براي اين كار لازم است، ايجاد يك نوع محرك اقتصاد كينزي است- به عنوان مثال كسري بودجه. علاوه‌بر اين، افراد زماني به بالاترين سطح نوآوري مي‌رسند كه جزو نيروهاي كار فعال جامعه هستند و نه جزو افراد بيكار.


ديگران اما هيچ ارتباطي بين محرك اقتصادي و پويايي مجدد اقتصاد نمي‌بينند. همان‌طور كه به‌تازگي آنگلا مركل، صدر اعظم آلمان گفته است، اروپا «بيش از آنكه نيازمند ميلياردها يورو پول باشد، نيازمند شجاعت سياسي و نوآوري است».


درواقع هر دو اينها ضروري است. اگر قرار است پويايي اقتصادي را افزايش دهيم، نيازمند محرك اقتصادي كينزي و ساير سياست‌هايي هستيم كه موجب شكوفايي نوآوري مي‌شوند. از جمله اين سياست‌ها به‌طور خاص مي‌توان به سياست‌هايي اشاره كرد كه موجب ايجاد نهادهاي مالي قدرتمند و نوآوري اجتماعي شوند.


ادموند فلپس، در كتاب خود با نام «شكوفايي توده‌ها» كه در سال 2013 به چاپ رسيد، به اين نكته اشاره مي‌كند كه لازم است ما «فرهنگي را ترويج كنيم كه از فرد، تصورات، ادراك و ابراز عقايد او حمايت كند و برايش الهام‌بخش باشد. اينها عوامل بروز نوآوري‌هاي ذاتي يك ملت هستند». او بر اين باور است كه يك فلسفه عمومي تحت‌عنوان «بنگاه‌گرايي» وجود دارد كه نوآوري را سركوب مي‌كند و تنها از طريق اصلاح كامل نهادهاي بخش خصوصي، بخش مالي و ساير بخش‌ها است كه فرديت و پويايي افراد يك جامعه احيا مي‌شود.


فلپس بر اين نكته تاكيد مي‌كند كه تفكر بنگاه‌گرايي سابقه‌اي طولاني و ديرينه دارد و به دوران سَنت پائول، نويسنده 14 كتاب «عهد جديد» بازمي‌گردد. پائول جامعه را به بدن انسان تشبيه كرده و گفته است در يك جامعه سالم مانند يك بدن سالم، هر عضوي بايد مورد محافظت قرار گيرد و نبايد گذاشت كه دچار مرگ شود. سياست عمومي بر اين پايه استوار است كه بنگاه‌گرايي، به اين معناست كه دولت بايد همه اعضاي جامعه، چه افراد و چه نهادها را مورد حمايت قرار دهد و به كسب‌وكارهاي در حال شكست كمك كند و در عين حال مشاغل موجود را مورد حمايت قرار دهد.


بر اساس عقايد فلپس، پاپ لئوي سيزدهم نظراتي بنگاه‌گرايانه در كتاب سال 1891 خود داشته است و پاپ پيوس يازدهم هم اين ايده‌ها را در كتاب سال 1931 خود منعكس كرده است. اما با خواندن اين كتاب‌ها من هيچ جمله‌اي واضح يا تلويحي در مورد دكترين اقتصادي نيافتم، به‌جز نكاتي پايه‌اي درباره عدالت و بخشش به فقرا.


در واقع، عبارت بنگاه‌گرايي تنها پس از اواسط دهه 1930 مطرح شد و تا دهه 1970 و 1980 رواج يافت. به‌نظر مي‌رسد اين عبارت بيشتر توسط منتقدان مورد استفاده قرار گرفته است تا فلسفه از‌بين‌رفته فاشيست را مورد تقبيح قرار دهند يا توسط عناصر طرفدار يك بنگاه‌گرايي «جديد» استفاده شده است تا از آن انتقاد كنند.


بي‌شك عناصر تفكر بنگاه‌گرايي امروز هم وجود دارد. افرادي كه شايد تاكيدي بر لزوم حمايت دولت از كسب‌وكارهاي در حال شكست يا كارگران مازاد هم ندارند، هنوز احساساتي دارند كه منجر به همان نتايج بنگاه‌گرايي مي‌شود.


به لحاظ تاريخي، يك محرك اصلي توجه به تفكرات بنگاه‌گرايانه، كتاب سال 1895 گوستاو لبون به نام «توده» بود كه در آن از اصطلاحات «روانشناسي توده» و «تفكر جمعي» استفاده شده بود. از نگاه لبون، «يك فرد در انبوه جمعيت، نه‌تنها موجب برآشفته كردن توده مردم حاضر در خيابان‌ها مي‌شود، بلكه ساير گروه‌هاي مردم را كه به لحاظ روانشناختي با هم مرتبط هستند خشمگين مي‌سازد و اين فرد همچون «يك دانه شن در ميان ساير دانه‌هاي شن است كه باد به هوا بلند مي‌كند.»


لبون معتقد بود كه توده مردم نيازمند يك رهبر قوي است تا آنها را از ديوانگي‌هاي طبيعي‌شان دور نگه دارد و به تمدن‌هاي باشكوه، قدرتمند و پراستعداد تبديل كند. موسوليني و هيتلر هر دو از اين كتاب الهام گرفتند و عقايد وي را در ايدئولوژي فاشيست و نازي گنجاندند و اين عقايد با آن نظام‌ها از بين نرفت.


هنوز در قرن حاضر كلمه «توده» معنايي كاملا متفاوت و بار معنايي سياسي دارد. انبوه‌سپاري و سرمايه‌گذاري جمعي موجب ايجاد انواع جديدي از توده‌ها شده است، انواعي كه حتي خود لبون هم تصورش را نمي‌كرد. همان‌طور كه لبون گفته است، اشخاص به‌طور فردي نمي‌توانند به آساني كارهاي بزرگ انجام دهند. آنها نياز دارند با يكديگر و در قالب نهادهايي كه روانشناسي جمع را هدايت و نوآوري را تسهيل مي‌كنند و توسط افراد قابل اعتماد هدايت مي‌شوند، با يكديگر فعاليت كنند. اما هر فناوري سازماني در معرض خطا قرار دارد و نيازمند آزمايش خواهد بود. وقتي ويكي‌پديا كه منشاء جمعي دارد در سال 2001 شروع به‌كار كرد، موفقيتش محسوس نبود. حتي به عقيده يكي از موسسان آن به نام جيمي ويلز باورش كمي سخت بود. او گفته بود: «شگفت‌آور است كه شما بتوانيد سايتي را راه‌اندازي كنيد و اجازه دهيد مردم روي آن كار كنند.» وقتي كه قانون JOBS در آمريكا به‌عنوان قانوني براي تسهيل سرمايه‌گذاري جمعي در بنگاه‌ها توسط باراك اوباما در سال 2012 به امضا رسيد، اين قانون هم يك آزمايش بود. بسياري از منتقدان گفتند كه اين قانون منجر به پديد آمدن سرمايه‌گذاران خام و بي‌تجربه مي‌شود. ما هنوز نمي‌دانيم آيا اين نظر درست بوده است يا نه و اينكه اين آزمايش چقدر درست از كار درمي‌آيد؛ اما اگر اين قانون موفقيت‌آميز هم نباشد، نبايد ايده آن را رهاكنيم بلكه فقط بايد در آن اصلاحاتي ايجاد كنيم. خلاصه اينكه ما به نهادهايي اقتصادي نياز داريم كه مروج عملكردهاي نوآورانه بخش قبل توجهي از انسان‌هاي جهان باشند. اين نهادها نبايد دستخوش بنگاه‌گرايي شوند و تحت قيوميت يك نفر قرار گيرند، بلكه بايد قدرت خود را از جرياني از عملكردهاي يك توده مدرن از افراد به‌دست آورند.


برخي از اين عملكردها بايد روال‌هاي قبلي را در هم شكند، چون نيروي اين نهادها مي‌تواند آنها را به وراي اين تخريب به پيش ببرد؛ اما در عين حال بايد اين نهادها از تداوم كافي هم برخوردار باشند تا افراد در آنها نسبت به شغل و آينده خود اعتماد داشته باشند؛ البته تاكيد بر لزوم تجربه جديد و طراحي شكل‌هاي تازه‌اي از نهادهاي اقتصادي نبايد به معناي از ميان بردن شايستگي‌ها و انسانيت باشد.

 

نوآوري‌هاي مبتني بر نام تجاري

به نظر شما نام‌هاي تجاري بزرگ در دوره ركود، بروز اختلالات تكنولوژيك يا وجود موجي از تغييرات در رفتار مصرف‌كننده، چگونه به فرصت‌هاي رشد بي‌نظير دست پيدا مي‌كنند؟


 يكي از مهم‌ترين روش‌ها توسعه نام تجاري است: گسترش حضور برند در بازارهاي مجاور كه گزاره ارزش آن هنوز در دستان مصرف‌كنندگان است. از نمونه‌هاي رايج آن مي‌توان به توليد مسواك در كنار خمير دندان‌هاي Colgate يا خميرهاي اصلاح صورت در كنار تيغ‌هاي اصلاح Gillette اشاره كرد.


با اين حال، برخي از مديران قدم فراتر گذاشته و از قدرت برند خود به مثابه سكوي پرشي به‌منظور اعمال نوآوري‌هاي جديد در بازارهاي جديد بهره مي‌گيرند. شركت Weather Company را در نظر بگيريد، اين شركت كه مالك Weather Channel است به واسطه در اختيار داشتن داده‌هاي فراوان در حوزه پيش‌بيني آب وهوا توانسته است وارد بازارهاي جديدي شود و مديران را به واسطه مدل‌هاي پيش‌بيني خود در اتخاذ تصميمات بهتر ياري رساند. اين شركت با تحليل داده‌هاي موجود به نتايجي جالبي دست پيدا كرده است: افزايش فروش مواد دافع حشرات در فصل بهار در منطقه دالاس با نقطه شبنم كمتر از متوسط و كاهش فروش آن در مناطقي از بوستون با نقطه شبنم بالاتر از حد متوسط. 


معرفي آي‌فون از سوي شركت اپل يكي از نمونه‌هاي نوآوري‌هايي است كه در بازارهاي جديد صورت گرفته است و براساس پيوند منحصربه‌فرد ميان برند و مصرف‌كنندگان بنا نهاده شده است. آنچه كمتر به آن پرداخته شده اين نكته است كه اين دست از نوآوري‌ها به نتايج چشمگيري در حوزه خود دست پيدا مي‌كنند و در عين حال به واسطه ايجاد پيوندي نو با نام تجاري اثري هاله‌اي به دنبال دارند. براي مثال در دوره معرفي آي‌فون، فروش كامپيوترهاي مك شركت اپل به ميزان ۱۶ درصد افزايش پيدا كرد. اين نوع از نوآوري‌هاي مبتني بر برند، در سال‌هاي اخير به دلايل متعددي به بلوغ مناسبي رسيده است. اگر برندي هستيد كه از موقعيت غالب در بازاري اشباع شده برخورداريد، شانس شما در به دست آوردن سهم بازار بيشتر كم است.


 بنابراين ورود به بازار جديد تنها گزينه واقع‌گرايانه‌اي است كه شما را در دستيابي به اهداف رشد داخلي و خارجي ياري خواهد كرد. علاوه‌بر اين، امروزه نام‌هاي تجاري به‌طور گسترده‌اي به واسطه تجاربي كه براي مشتري به ارمغان مي‌آورند، تعريف و معرفي مي‌شوند و همچنين نوآوري مبتني بر برند مي‌توانند به عنوان ابزاري در جهت تقويت موقعيت يك برند به‌كار گرفته شود: به اين ترتيب مي‌توانيد تصور كنيد كه برند اپل چگونه مي‌تواند به رشدي چشمگير در دسته‌هاي كالايي متفاوت دست پيدا كند.  نكته آخر اينكه ظهور چاپ سه‌بعدي و تكنيك‌هاي نمونه سازي سريع به واسطه ذهنيت «سعي و خطا» كمك شاياني به هدايت، توسعه و بهبود مستمر ايده‌هاي مختلف تيم‌هاي نوآوري در سازمان كرده است. به بيان كلي، نوآوري تنها ابزار كار استارت‌آپ‌ها نيست. با بهره‌مندي از ارزش برند مناسب هر نام تجاري مي‌تواند از نوآوري به نفع خود بهره گيرد.

 حمله جديد: برخي نام‌هاي تجاري قدرتمند، ويژگي‌ها يا پيوندهاي متمايزي در اذهان مصرف‌كنندگان نهادينه كرده‌اند. هنگامي كه اين برندها براي ورود به سرزمين‌هاي ديگر سرمايه‌گذاري مي‌كنند، نوآوري به بازارهاي جديد راه پيدا مي‌كند. به سه نمونه زير توجه كنيد:


سرمايه‌گذاري شركت ديزني در زمينه آموزش زبان انگليسي به كودكان چيني ضمن معرفي سبك زندگي آمريكايي و سرگرم كردن كودكان، منجر به فراهم كردن تجربياتي ناب براي مشتريان آن شده است. اولين مدرسه زبان آموزي ديزني در سال ۲۰۰۸ ميلادي در شانگهاي همزمان با توسعه پارك ديرني لند اين شهر شروع به فعاليت كرد و تا كنون به ۳۳ مركز زبان‌آموزي در 9 شهر گسترش پيدا كرده است. اين مراكز آموزشي دوره‌هايي را با هدف آموزش سرگرم كننده زبان به كودكان 2 تا 12 ساله برگزار مي‌كنند. در طول اين دوره‌ها فيلم‌هايي از شخصيت‌هاي كارتوني اين شركت براي كودكان پخش مي‌شود و دستياران دوزبانه بومي در كلاس‌ها به دبيران انگليسي زبان كمك مي‌كنند. در كشوري كه كسب و كار ديزني هنوز نياز به فعاليت گسترده‌اي دارد، استفاده از استراتژي زبان آموزي براي جذب كودكان و خانواده آنان به نظر راهكار مناسبي براي ورود به بزرگ‌ترين بازار جهان است. يكي ديگر از نمونه‌هاي نوآوري‌هاي مبتني بر برند Virgin است كه اخيرا در حوزه بانكداري خرده فروشي بريتانيا فعاليت‌هاي گسترده‌اي داشته است. اين شركت كه ابتدا تحت عنوان Virgin Direct در سال ۱۹۹۵ فعاليت خود را آغاز كرد، در سال ۲۰۱۲ اقدام به خريد سهام شركت Northern Rock كرد و با برندسازي مجدد تحت نام تجاري Virgin Money محصولات بانكي و بيمه‌اي متعددي را به بازار معرفي كرد. Virgin در پي بي‌اعتمادي‌هاي ناشي از بحران مالي جهاني تلاش كرد موقعيت خود را بهبود بخشد و در تلاش براي «تبديل شدن به بانكي بهتر» خود را به قهرمان مشتري تبديل كند.


BMW به نوبه خود با ورود به كسب وكار كرايه خودرو در سال ۲۰۱۱ به جمع نوآوران پيوسته است. اين شركت با انجام سرمايه‌گذاري مشتركي با شركت Sixt (ارائه‌دهنده خدمات كرايه خودرو)، پروژه‌اي تحت‌عنوان DriveNow را آغاز كرد. مشتريان مي‌توانند به ازاي پرداخت هزينه ثبت نام و هزينه‌هاي شارژ، از ميان ناوگان اين شركت كه شامل خودروهاي Mini و BMW است اتومبيل مورد نظر خود را كرايه كنند. رانندگان مي‌توانند با كمك برنامه كاربردي اين شركت نزديك‌ترين اتومبيل را يافته و با استفاده از كارت عضويت خود اتومبيل را روشن كرده و با اتمام سفر خود اتومبيل را در يكي از پاركينگ‌هاي شهر پارك كنند.BMW اين سرمايه‌گذاري مشترك را واكنشي استراتژيك به رشد در زندگي شهري و مالكيت مشترك توصيف مي‌كند. اين پروژه از كشور آلمان شروع به فعاليت كرده است و هم‌اكنون در شهرهاي لندن، سان‌فرانسيسكو و وين در حال خدمت‌رساني به مشتريان خود است.  آنچه كه فعاليت‌هاي BMW را منحصربه‌فرد مي‌كند، جذابيت رانندگي با اتومبيل‌هاي اين شركت و اتومبيل‌هاي شركت Mini است كه به پشتوانه قدرت برند موقعيت مناسبي در ميان ارائه‌دهندگان خدمات كرايه اتومبيل به‌دست آورده است. نكته مهم‌تر اينكه اين ابتكار كمك بزرگي به افزايش شهرت و اعتبار BMW به‌عنوان يك نوآور كرده است. پس از موفقيت‌هاي ابتدايي پروژه، DriveNow اكنون در صدد است خدمات خود را به ۱۵ شهر اروپايي ديگر گسترش دهد. نمونه‌هاي ذكر شده حاكي از اين است كه توانايي توسعه محصول، موقعيت‌هاي بهتري براي توسعه نام تجاري فراهم مي‌آورد. دقت كنيد كه ديزني چگونه توانسته است از صنعت فيلم‌سازي و سينما وارد دنياي تجارت در پارك‌هاي تفريحي شود.  غول‌هاي صنايع مختلف از مجموعه‌اي از دارايي‌ها و مزايا برخوردار هستند كه امكان حمله به بازارهاي جديد را براي آنان فراهم مي‌آورد. به باور ما سه فاكتور اصلي در موفقيت اين بنگاه‌هاي اقتصادي دخيل هستند:

 ارزش برند و اعتماد متمايز:  ورود Virgin به حوزه بانكداري در بازه‌اي از زمان صورت گرفت كه اعتماد عموم به اين صنعت به‌شدت كاهش يافته بود، چنين شرايطي Virgin را قادر ساخت تا از موقعيت خود به‌عنوان برندي مشهور به انجام بهترين و معقولانه‌ترين معاملات به خوبي بهره‌برداري كند. بنابراين مي‌توان گفت يك نام تجاري موفق به مثابه نوعي تاييد قدرتمندانه براي حضور در بازارهاي جديد عمل مي‌كند. تغيير رويكردNational Geographic Society از مجله به تلويزيون يا فروشگاه‌هاي ارائه‌دهنده لوازم سفر يكي از نمونه‌هاي اين ادعا است.

 ارتباطات و پيوندهاي مستحكم با مشتريان: BMW به واسطه درك درست از نيازهاي حمل‌ونقلي مشتريان و ماهيت خود توانست به بخش جديدي از بازار وارد شود كه اين شركت را قادر مي‌سازد به حوزه‌اي خاص از نيازها پاسخ دهد. اين امر به نوبه خود منجر به تقويت ارتباطات اين شركت با مشترياني شد كه احتمالا در آينده سفري به بيرون از محل زندگي خود خواهند داشت. به‌طور مشابه شركت آلماني HiPP، توليدكننده غذاي كودك، با ارائه محصولات ارگانيك، طبيعي و محصولات مراقبتي نوزادان توانست به گروهي از نيازهاي جديد پاسخ دهد. اين نام تجاري هم‌اكنون يكي از موفق‌ترين برندهاي حاضر در صنعت خود محسوب مي‌شود و سهم بازار آن 5/ 4 درصد برآورد شده است.  

 دسترسي به داده‌ها، توانايي‌ها و ساير دارايي‌هاي رسمي: تجربه ديزني در ارائه محصولات متمايز و تجربه مشتري منحصربه‌فرد اين شركت را قادر ساخت تا از پديده زبان آموزي در كشور چين به نحوي بهره‌برداري كند كه هيچ رقيبي تاكنون توان انجام آن را نداشته است. توسعه موفق نام تجاري به احتمال زياد در سايه بهره‌مندي از سه مزيت مذكور تحقق پيدا مي‌كند، نه فقط يكي از آنها. براي مثال سرمايه‌گذاري شركت ديزني در پروژه آموزش زبان انگليسي به كودكان چيني به پشتوانه ارزش برند، درك صحيح نيازهاي مشتري و قابليت‌هاي كاركردي و تجربيات اين شركت در كشورهايي با فرهنگ‌هاي متنوع صورت گرفته است. هر چند هنوز براي قضاوت درخصوص ميزان موفقيت تلاش‌هاي غول‌هاي صنعت در توسعه نام تجاري و نوآوري‌هاي مبتني بر نام تجاري زود است، اما بحث در اين خصوص محرك خوبي براي كسب‌وكارهايي است كه به دنبال فرصت‌هاي بكر براي ورود به بازارهاي جديد هستند. با احتياط قدم برداريد، زيرا تمامي نام‌هاي تجاري از الزامات نوآوري برخوردار نيستند. اما برخي برندها چنان براي مشتريانشان مهم هستند كه با ورود به بازارهاي نو تاثيرات شگرفي ايجاد مي‌كنند و نه‌تنها مشتريان را با خود به بازارهاي جديد مي‌برند بلكه زمينه موفقيت و رشدهاي آتي را فراهم مي‌آورند.


نوآوري در عصر ديجيتال

با گذر زمان پيشرفت‌هاي جديد دنياي ديجيتال به تهديدي براي چشم‌انداز رشد و مدل‌هاي كسب‌وكار سنتي ارائه‌دهندگان خدمات تبديل مي‌شود. زمان‌نوآوري فرارسيده است!

تعداد بي‌شماري از مديران شركت‌هاي خدماتي كسب‌وكار خود را در معرض خطر مي‌بينند. مقصر اصلي اين پديده عاملان موج جديدي از پيشرفت‌هاي ديجيتالي است كه به واسطه ايجاد تغييرات در تكنولوژي و رفتار مصرف‌كننده با جمع‌آوري داده‌هاي مختلف به‌منظور ايجاد تغييرات خلاقانه و كاربرپسند به سودآوري دست پيدا كرده‌اند. در واقع دامنه انواع تغييراتي كه در عرصه تكنولوژي و در دو دهه گذشته روي داده است، با سرعتي باورنكردني در حال افزايش است و به چند قدمي شما رسيده است. آمازون، Uber و Zipcar در عرصه حمل‌ونقل، Airbnb در صنعت هتلداري و AngelList در حوزه سرمايه‌گذاري و Castlight در بخش بهداشت و درمان مثال‌هاي خوبي براي اين ادعا هستند. بدون شك فعاليت‌هاي اين چنين شركت‌هاي هرچند كوچك، چالش بزرگي براي شركت‌هاي قديمي به‌شمار مي‌رود. 

اين تغييرات، حقيقتي ناگوار را برجسته‌تر مي‌كنند: شركت‌هاي بزرگ به‌ندرت تلاش‌هاي مداوم و تدابير مديريتي خاصي را براي ايجاد تغيير خدمات خود صرف مي‌كنند. بيمارستاني را در ۵۰ يا حتي ۲۰ سال گذشته در نظر بگيريد، كيفيت ابزارهاي پزشكي و محصولات درماني كه در اختيار پزشكان قرار دارند به صورت چشمگيري تغييرات اساسي داشته است، اين در حالي است كه كيفيت خدمات هم چنان در همان سطح بدون تغيير باقي مانده است. دلايل اينرسي خدماتي كه اغلب شركت‌ها از آن رنج مي‌برند تا حد بسيار زيادي غير قابل درك است. اعمال تغيير با وجود پايگاه عظيمي از ميراث به جا مانده از فعاليت به روشي خاص بسيار دشوار است. رويكردي تدريجي كه بسياري از شركت‌ها از آن با هدف بهبود سطح خدمات خود بهره مي‌گيرند، راهگشا نيست. 

با اين حال برخي از متصديان اين حوزه مبارزات موفقيت‌آميزي داشته‌اند. اين شركت‌ها از حملات و آسيب‌هاي وارده درس‌هايي مي‌آموزند و آن را به نقطه قوتي براي سازمان خود تبديل مي‌كنند كه در قالب بهبود مقياس، دسترسي بهتر به مشتريان و دسترسي به منابع برتر تجلي پيدا مي‌كند. درحالي‌كه تعداد اندكي از شركت‌ها توانسته‌اند در اين مسير موفقيت‌هايي كسب كنند، اما مي‌توان رويكردهاي موفق را تحت سه بخش عمده بررسي كرد:


۱. تمركز بر نوآوري خدمات مطابق با ميزان توجه شركت به تحقيق و توسعه پيرامون محصولات، 
۲. توانايي شخصي‌سازي تجربه مشتري و كمك به مصرف‌كننده براي اتكا به خود، 
۳. تمايل به ساده‌سازي روش‌هاي ارائه خدمات. 

با تركيب عوامل ياد شده شركت‌ها بايد بتوانند روش‌هاي مشاركت‌جويانه بهتري را به‌كار بندند كه در عين حال بيش از فرآيندهاي داخلي بر مشتري تمركز دارند. 

چشم‌اندازي جديد براي خدمات: ماهيت خدمات و سرعت تحولات در سال‌هاي اخير تغيير چشمگيري داشته است، بنابراين، تسلط صرف بر جوانب مختلف خدمات چندان كافي به‌نظر نمي‌رسد. شركت‌ها بايد نحوه بهره‌مندي از فرصت‌هاي بالقوه براي نوآوري خدمات را بياموزند. به اين منظور به چهار رويكرد زير توجه داشته باشيد. 

• انتظارات بيشتر مشتري: مصرف‌كنندگان بيش از گذشته به مشاركت، سفارشي‌سازي، شخصي‌سازي و خدمات پويا بها مي‌دهند. وقتي مشتري از نوآوري‌هاي خدماتي در صنعتي استفاده مي‌كند، در حوزه‌هاي ديگر هم به دنبال چنين سطح خدماتي است. شاهد اين مدعا كيوسك‌هاي سلف سرويسي است كه توسط برخي از شركت‌هاي هواپيمايي طراحي شده است. با گسترش مرزهاي سازمان براي مشتري، سازمان‌ها بايد به دنبال ايده‌هاي نوين و فراتر از مرزهاي فعلي باشند. 

• ظهور اينترنت سيار: نزديك به 5/ 1 ميليارد گوشي تلفن هوشمند سراسر جهان مورد استفاده قرار مي‌گيرند و بيش از صد ميليارد برنامه كاربردي در سال ۲۰۱۳ ميلادي دانلود شده است، اين رقم در سال ۲۰۱۲ ميلادي ۶۴ ميليارد برنامه بوده است. نتايج حاصل از گسترش چنين فناوري‌هايي، ظهور تحولات چشمگير در بخش خدمات بوده است. پيشرفت‌هايي كه در بخش پرداخت‌هاي الكترونيك و در قالب برنامه‌هاي كاربردي مالي صورت گرفته است، تجارت موبايلي يا به عبارتي سيار را گسترش داده است.
دسترسي از راه دور و نظارت در بخش بهداشت و درمان نيز از جمله تحولاتي است كه در اين عرصه مشاهده مي‌شود. گسترش كاربرد دستگاه‌هاي هوشمند فرصت‌هاي رشد را فراهم مي‌كند، هزينه توسعه و ارائه خدمات را كاهش مي‌دهد و در يك كلام همه مرزها را از ميان برمي‌دارد. 

• داده‌هاي بزرگ و تحليل‌هاي پيشرفته: شركت‌هايي نظير آمازون به‌دليل استفاده از داده‌هاي مشتريان به‌منظور شخصي‌سازي خدمات براي آنان از شهرت قابل‌توجهي برخوردارند. پيشرفت‌هاي مستمر در قابليت تحليل اطلاعات به شركت‌ها اين امكان را مي‌دهد تا با بهره مندي از منابع دست نخورده و عظيم به فرصت‌هاي خدماتي قابل‌توجهي دست پيدا كنند. 

• اينترنت اشيا: ارتباطات ماشين به ماشين رواج پيدا كرده است و در حال حاضر در تسهيل فرآيند ارائه خدمات كه از طريق برنامه‌هاي كاربردي B2B صورت مي‌گيرد، كارساز بوده است. ظهور ابزارهاي متصل به شبكه به فرصت بزرگي تبديل شده است و به عنوان مدل تجاري كاملا جديد به‌كار گرفته مي‌شود. 

سه ضرورت: بي شك مزاياي تسلط بر اين تحولات قابل توجه خواهد بود. انتظار مي‌رود خدماتي كه در حال حاضر ۶۵ درصد توليد ناخالص جهان را به خود اختصاص داده‌اند در دهه آتي سه چهارم نرخ رشد جهاني را در اختيار داشته باشند. شركت‌هايي كه به سرعت تكامل پيدا مي‌كنند موقعيت بهتري خواهند داشت و گروهي كه به مدل‌هاي قديمي اكتفا مي‌كنند از رويارويي با رقبا ناتوان خواهند بود. به‌منظور مقابله با چالش‌هاي مذكور، مديران آينده نگر به سه ضرورت توجه بيشتري دارند. 

۱. نهادينه كردن نوآوري در خدمات: خدمات همچون كالا‌ها داراي عمر مفيد هستند. به هر حال تقاضاي مشتري همواره در حال تكامل است، انتظارات مشتري از خدمات تغيير مي‌كند و پيشرفت‌هاي تكنولوژيك به‌طور مداوم امكانات جديدي را فراهم مي‌آورند. از اين رو كيفيت خدمات بايد به صورت دوره‌هاي بررسي شده و مورد تجديد‌نظر قرار داده شود. بسياري از شركت‌ها تحقيق و توسعه را مختص توسعه محصول مي‌دانند و از اين رو با مشكلاتي روبه‌رو مي‌شوند. نمونه آن خرده فروش بزرگي است كه با فشار ناشي از فعاليت‌هاي آنلاين رقبا يا آزمايشگاه‌هاي كاربردي تحقيق و توسعه آنان روبه‌رو مي‌شود. آزمايشگاه رقيب رويكردي پاياپاي اتخاذ مي‌كند كه هر جنبه از عمليات، از پرداخت‌هاي مشتري گرفته تا فرآيند ذخيره سازي اطلاعات را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرارمي دهد. 

۲. شخصي سازي بر اساس تجربه مشتري: شركت‌ها همواره به دنبال درك بهتر مشتريان بوده‌اند تا بتوانند خدماتي منطبق با نياز‌هاي آنان ارائه دهند. پيش تر، اين عملكرد به معني تمركز بر بخش بندي مشتري و بازار بود. در حالي اين مفهوم هم چنان پا برجا است، ظهور مجموعه‌هاي عظيم اطلاعاتي و پيدايش دستگاه‌هاي تلفن همراه هوشمند امكان شخصي سازي خدمات را به صورت مقرون به صرفه‌اي فراهم كرده است. نمونه اين رويكرد يك شركت ارائه‌دهنده كارت‌هاي اعتباري است كه به كمك يك برنامه كاربردي مخصوص تلفن‌هاي هوشمند سعي كرده است تخفيفات خاصي براي تك تك مشتريان تدارك ديده و اطلاع‌رساني‌هايي را امكانپذير كند. شركت ديزني نيز اخير ا به كمك سرويس جديدي مبتني بر RFID، به مديران شهر بازي‌هاي خود امكان داده است تا كنترل و نظارت بيشتري بر بازديد‌هايي كه از مراكز تفريحي اين شركت صورت مي‌گيرد، داشته باشند. 

۳. ساده‌سازي فرآيند ارائه خدمات: تحولات در اين بخش تمايل بيشتري به‌سادگي دارند. بسياري از خالقان اين تحولات از تركيب فناوري و فرآيندهاي بهبود يافته به‌منظور ساده سازي خدمات كمك مي‌گيرند. در اين ميان مديراني كه وارث سيستم‌هاي فناوري اطلاعات و فرآيندهاي تكامل‌يافته و تثبيت‌شده آن هستند، اغلب به دنبال ساده‌كردن فرآيندها هستند. 

بهترين نمونه بانكي اروپايي است كه از فناوري براي ساده‌سازي فرآيندهاي خدماتي خود بهره مي‌گيرد. اين بانك با تشكيل تيمي شامل مديران پروژه، متخصصان اعتبارات مالي و توسعه‌دهندگان نرم‌افزار نسبت به طراحي مجدد فرآيندهاي خود اقدام كرده است. تغييراتي نظير حذف فرآيندهاي غيرضروري و ساده‌كردن فرآيند تعامل با مشتري به‌صورت كاملا سازگار با سيستم‌هاي فناوري اطلاعات سازمان اعمال شده است. از مهم‌ترين نتايج، كاهش بار ترافيك از چند روز به ۱۵ دقيقه و افزايش محبوبيت در ميان مشتريان بوده است. علاوه‌بر اين، مطالعات بانك پيش‌بيني مي‌كند كه كيفيت تصميم‌گيري براي اعطاي وام به ميزان ۷۵ درصد در هر وام بهبود خواهد يافت. 

چشم‌انداز جديد خدمات، فرصت‌هاي جديد نوآوري را تقريبا در هر صنعتي فراهم خواهند آورد. هنوز هم مديريت روزانه عمليات براي بسياري از شركت‌ها فرآيند بسيار دشوار، پيچيده و زمانبري محسوب مي‌شود. حتي پياده‌سازي و اجراي نوآوري در حوزه خدمات براي بسياري از مديران توانمند و آينده‌نگر نيز دلهره‌آور به‌نظر مي‌رسد. نهادينه كردن نوآوري خدمات چيزي بيش از تاسيس آزمايشگاه تحقيق و توسعه را مي‌طلبد. به‌طور مشابه شخصي‌سازي تجربه مشتري نيز فقط شامل داده‌كاوي و استفاده از آخرين ابزارهاي تحليلي نيست، بلكه تركيب اين مهارت‌ها با نگرش‌هاي نمايندگان كسب‌وكارهاي خدماتي و حتي مشتريان آنان ضروري به‌نظر مي‌رسد. تلاش براي ساده‌تر كردن فرآيندها كار چندان سهلي نيست، به‌خصوص وقتي سرعت نوآوري و سفارشي‌سازي روز به روز گسترش پيدا مي‌كند. شركت‌هايي كه بر اين اساس و با در نظر گرفتن تقاضاي مشتري فعاليت مي‌كنند، از فشار‌هاي ناشي از حملات رقبا در امان خواهند بود و با چشم‌انداز جديدي كه در عرصه خدمات ظهور پيدا كرده است، تعامل بهتري خواهند داشت. 

 

جايگاه ايران در نوآوري و رقابت‌پذيري جهاني
نوآوري در معناي عام خود عبارت است از فرآيند تبديل ايده يا اختراع به كالا يا خدمت، به‌طوري كه ارزش بيافريند يا مشتري براي آن پول بپردازد. به عبارت ديگر كالا يا خدمتي كه در حوزه‌هاي فناوري يا ساير حوزه‌ها براي اولين بار مطرح شده و درآمدزايي ايجاد كند، نوآوري محسوب مي‌شود. حال چنانچه كل نوآوري‌هايي را كه در يك كشور ايجاد شده و براي كشور ثروت‌آفريني كرده در نظر بگيريم، مي‌تواند عاملي باشد براي جايگاه ارتقاي آن كشور در بازار رقابت جهاني. اما نوآوري تنها يكي از عواملي است كه رقابت‌پذيري كشورها را در سطح بين‌المللي افزايش مي‌دهد وعوامل مهم ديگري نيز مطرح است.

مجمع جهاني اقتصاد هر ساله كشورها را به لحاظ رقابت‌پذيري در سطح بين‌المللي با يكديگر مقايسه و در گزارشي موسوم به گزارش GII ا (Global Innovation Index ) رتبه‌بندي مي‌كند. همان‌طور كه ذكر شد، در رقابت كشورها با يكديگر عوامل ديگري به غير از نوآوري مطرح است كه عبارت است از نهادها و زيرساخت‌ها، بهداشت و آموزش پايه، ساختار اقتصاد كلان، آموزش عالي، حجم و كارآيي بازار كالا و كار، كارآيي بازارهاي مالي و ظرفيت‌هاي جذب فناوري. اين عوامل علاوه‌بر نوآوري در گزارش GCI مد نظر قرار گرفته و در رتبه‌بندي نقش دارند. به‌طور كلي مي‌توان گفت اساس مقايسه كشورهاي جهان در اين گزارش 114 شاخص در 12 طبقه است.

البته خود عامل نوآوري نيز به دليل اهميت خاصي كه دارد مبناي ديگري است براي مقايسه كشورها با يكديگر كه حاصل اين مقايسه را سازمان جهاني مالكيت فكري به همراه دو نهاد بين‌المللي ديگر هر ساله در گزارش GII ا (Global Innovation Index ) بيان مي‌كنند. اين گزارش خود بر مبناي 81 شاخص در 7 طبقه (2 طبقه براي بروندادها و 5 طبقه براي ورودي‌هاي نظام نوآوري) تنظيم مي‌شود. نحوه رتبه‌بندي كشورها درGII بر اساس محاسبه نسبت نمره بروندادهاي نظام نوآوري هر كشور به نمره ورودي‌هاي آن انجام شده و به اين ترتيب يك مقدار عددي براي آن محاسبه مي‌شود. در نتيجه هر قدر اين عدد بزرگ‌تر باشد، امتياز بالاتري منظور خواهد شد و كشور رتبه بهتري كسب خواهد كرد.

اگر بخواهيم وضعيت و جايگاه ايران را در اين دو ارزيابي بين‌المللي بررسي كنيم، رويكردهاي گوناگوني خواهيم داشت. از يكسو مي‌توان در آخرين گزارش‌ها، رتبه ايران را در مقايسه با ساير كشورها از نظر گذراند يا رتبه ايران را در آخرين گزارش‌ها نسبت به سال (هاي) قبل بررسي كرد.

در حالت اول با مراجعه به گزارش GII در سال 2014 رتبه نوآوري در ايران از ميان 143 كشور 120 است (سوئيس رتبه يك و سودان رتبه 143). رتبه ايران در گزارش GII ا 2013 درميان 142 كشور 113 بوده است؛ يعني در شاخص نوآوري از 2013 تا 2014 هفت پله سقوط كرده‌ايم. اين در حالي است كه كشورهاي همسايه در همين مدت افزايش رتبه داشته‌اند. به عنوان مثال شاخص GII در همين دوره براي تركيه از 68 به 54 (14 رتبه صعود) و براي كشور آذربايجان از 105 به 101 (4 رتبه صعود) رسيده است.

اگر بخواهيم سقوط هفت پله‌اي ايران را آسيب‌شناسي كنيم، بايد بررسي شود در كدام‌يك از انواع هفت‌گانه شاخص‌هاي GII نسبت به سال قبل افت بيشتري داشته‌ايم. با نگاهي اجمالي به گزارش مي‌توان دريافت كشور به ترتيب در زيرشاخص‌هاي بروندادهاي دانشي و فناورانه (17 رتبه سقوط)، كارآيي تجاري (16 رتبه سقوط) و كارآيي بازار (6 رتبه سقوط) بيشترين افت را داشته است. تنزل رتبه در زيرشاخص بروندادهاي دانشي و فناورانه بيشتر به علت كاهش در توليد محصولات با فناوري متوسط و بالا و در نتيجه افت تاثير دانش در توليد ثروت بوده است. نكته بسيار جالب توجه اين است كه در همين دوره توليد مقالات علمي در كشور يك رتبه و متوسط تعداد ارجاعات به مقالات محققان كشور (H index) پنج رتبه افزايش داشته است. به عبارت ديگر صعود رتبه توليد مقالات (حتي مقالات با كيفيت) در كشور نتوانسته به ايجاد درآمد از دانش بينجامد كه اين واقعيت تاييدكننده نظرات برخي كارشناسان و نيز جناب آقاي دكتر روحاني، رئيس‌جمهور محترم در برخي از سخنراني‌هاي سال جاري ايشان مبني بر عدم لزوم تمركز بيش از حد بر توليد مقاله حداقل در بخش‌هاي علوم كاربردي و فناوري است.

همين گزارش نشان مي‌دهد افت 16 پله‌اي كارآيي تجاري بيشتر مربوط به كاهش شديد انتقال فناوري به داخل كشور (39 پله سقوط) است كه تحريم‌ها علت اصلي آن است. يكي ديگر از علل بدتر شدن كارآيي تجاري افت به‌كارگيري نيروهاي دانشي است (24 پله سقوط) كه مي‌توان مهاجرت نخبگان را يكي از علل مهم آن دانست. مقايسه وضعيت نوآوري در ايران نسبت به سال گذشته و مشاهده اين كاهش تاسف‌بار رتبه نشان مي‌دهد مسوولان دلسوز و ساير آحاد جامعه بايد در برنامه‌ريزي و اجرا با استفاده از اطلاعاتي نظير آنچه گفته شد، نقاط آسيب‌پذير كشور را شناسايي و براي آنها چاره‌انديشي كنند؛ به‌خصوص اهميت اين وظيفه ملي وقتي روشن‌تر مي‌شود كه بدانيم كشورهاي همسايه به لحاظ تقويت شاخص‌هاي نوآوري و ثروت‌افزايي از دانش در حال پيشي گرفتن از ما هستند.

البته نبايد دچار يأس ناتوان‌كننده شد، بلكه بايد به نكات مثبت و پيشرفت‌هاي كشور در بعضي زمينه‌ها هم توجه كرد و سعي بر تقويت آنها داشت. به عنوان مثال، به‌رغم تمام محدوديت‌هايي كه در سال‌هاي اخير براي كشور مطرح بوده، در گزارش اخير رقابت‌پذيري بين‌المللي يا GCI 2014، رتبه ايران در ميان 144 كشور 83 بوده (سوئيس رتبه يك و گينه 144) و نسبت به گزارش سال قبل، با رتبه 82 از ميان 148 كشور سقوط چنداني نداشته يا حتي به‌طور نسبي رتبه كشور كمي بهتر هم شده است. البته رتبه ايران در گزارش GCI درسال 2012 برابر با 66 بوده كه نسبت به دو سال اخير رتبه به مراتب بهتري بوده است.

با مطالعه و تحقيق بيشتر روي گزارش رقابت‌پذيري جهاني مي‌توان دريافت كه در برخي از شاخص‌ها ايران جزو بهترين كشورهاي دنيا محسوب مي‌شود و رتبه تك‌رقمي دارد. به عنوان مثال، در مورد شاخص عدم شيوع عفونت HIV ايران حائز رتبه يك است. يا در مورد ميزان ورود كودكان به آموزش ابتدايي رتبه ايران 5 است. از سوي ديگر ‌در مورد بعضي ديگر از شاخص‌ها جزو بدترين كشورهاي دنيا طبقه‌بندي مي‌شويم كه اگر بخواهيم به مهم‌ترين آنها اشاره كنيم، مي‌توان شاخص ميزان تعرفه‌هاي تجاري را نام برد كه رتبه آخر را در بين 144 كشور داريم. اثر مخرب اين رتبه ضعيف در صنعت خودرو كاملا مشهود است؛ به اين صورت كه در ايران بالاترين تعرفه‌ها براي واردات خودرو اعمال مي‌شود (كه ظاهرا براي حمايت است) ولي اثرات منفي آن رقابت‌ناپذيري صنعت خودرو كشور در بازار جهاني صادرات خودرو بوده است.

به‌عنوان جمع‌بندي مي‌توان گفت همان‌طور كه از گزارش‌هاي سال 2014 مشخص است، وقتي تنها نوآوري ملاك باشد، رتبه ايران در بين 143 كشور جهان 120 است كه اصلا رتبه خوبي نيست. اما وقتي معيار رقابت‌پذيري جهاني باشد كه نوآوري تنها بخشي از آن بوده و شاخصه‌هاي ديگري نيز در آن مطرح است، رتبه ايران در بين 144 كشور 83 گزارش مي‌شود كه رتبه متوسطي است، ولي به هر حال در مقايسه با كشورهاي همسايه مانند تركيه (با رتبه 45) رتبه مقبولي نيست. مطالعه و مداقه روي اين گونه گزارش‌ها مي‌تواند به آسيب‌شناسي موانع توسعه در ايران كمك قابل توجهي كند. به هر حال برنامه‌ريزي و تلاش بسيار زياد براي افزايش رقابت‌پذيري كشور در دنياي امروز لازم است كه بايد از رهگذر آسيب‌شناسي و چاره‌انديشي عبور كند. اهتمام به اين دو امر از مهم‌ترين و حياتي‌ترين وظايف محققان، متخصصان و سياست‌گذاران كشورمان محسوب مي‌شود.


چگونه مي‌توان فرهنگ نوآوري را در شركت‌ها جاانداخت

شركتي كه نوآوري نكند، دير يا زود به دست رقبايش از بازار بيرون رانده مي‌شود و چاره‌اي جز شكست نخواهد داشت.
شركتي هم كه بخواهد در مسير نوآوري گام بردارد، بايد تغييراتي در سازمان، فرآيندها و رويه‌هاي كاري خود اعمال كند. علم مديريت وآوري به كمك اين شركت‌هاي نوآور مي‌آيد تا گام‌هاي خود را با اطمينان و شانس موفقيت بيشتر بردارند؛ اما حركت شركت‌ها به سوي نوآوري داراي ابعاد فرهنگي نيز هست كه بايد همزمان مورد توجه قرار گيرند. ايجاد و جاانداختن فرهنگ نوآوري در ميان كاركنان، بخش مهمي از اين فرآيند گذار است. اگر شما هم مي‌خواهيد شركت خود را به سوي نوآوري سوق دهيد و با اين سلاح قدرتمند در بازارهاي ايران و سپس ديگر كشورها نفوذ كنيد، به شما پيشنهاد مي‌كنم كه در كنار تغيير سازمان، فرآيندها و رويه‌ها، به نكات زير براي جاانداختن فرهنگ نوآوري نيز توجه كنيد:

كاركنان خود را توانمند كنيد: نوآوري با كاركنان مقلد و ناتوان شدني نيست. مراقب باشيد كه وارد جزئيات كار كاركنا‌ن و شيوه انجام جزئيات كارها توسط آنها نشويد. فراموش نكنيد كه قرار نيست همه نوآوري‌هاي شركت را شما انجام دهيد. اين كار شدني نيست. در عوض كاركنان را آنچنان توانمند كنيد كه كارشان را به بهترين شكل انجام دهند. اهداف مشترك تعريف كنيد، مسووليت كاركنان در قبال تحقق آن اهداف را مشخص كنيد سپس آنها را در انجام كارها آزاد بگذاريد. من بارها اين نكته را در فضاي كاري اطرافم آزموده‌ام و هميشه از نتيجه راضي بوده‌ام. دادن آزادي عمل به كاركنان خلاق، علاوه‌بر افزايش شانس نوآوري در كارها، رضايت شغلي آنها را نيز به‌شدت افزايش خواهد داد. رعايت اين امر در مورد پژوهشگران و كاركنان دانشي بسيار مهم‌تر است. متاسفانه نظام آموزشي و تحصيلات تكميلي در ايران همچنان به گونه‌اي است كه جسارت تغيير و نوآوري را در جوانان تضعيف مي‌كند. به همين علت، زحمت شركت‌هاي ايراني در بازگرداندن اين جسارت به كاركنان‌شان نسبت به ديگر كشورها بيشتر است؛ اما شركت‌هايي كه قصد نوآوري دارند، گريزي از اين كار ندارند. نتيجه اين توانمندسازي شما را شگفت‌زده خواهد كرد.

به كاركنان يادآور شويد كه كوچك شروع كنند، بسنجند و بياموزند: بيشتر شركت‌هاي ايراني توسط مهندسان تاسيس و اداره مي‌شوند. بدنه دانشي بيشتر اين شركت‌ها هم دانش‌آموخته‌هاي رشته‌هاي مهندسي هستند. در سامانه‌هاي مهندسي، براي رفع اشكلات ابتدا سامانه را از مدار كاري خارج و متوقف مي‌كنند، اشكال را برطرف و دوباره آن را به‌كار مي‌اندازند. تعميم اين نوع نگاه و شيوه كاري به فضاي نوآوري در شركت‌ها مهلك است. متاسفانه اين نوع نگاه در شركت‌هاي ايراني بسيار رايج است. بارها يادآور شده‌ام كه شركت‌ها، مجموعه‌اي از سامانه‌هاي انساني هستند كه رفع اشكال اين سامانه‌ها بايد به آرامي و در حين حركت انجام شود. بايد فرهنگ انجام تغييرات كوچك، آزمودن آنها، سنجش نتايج و يادگيري از نتايج را در شركت‌تان ترويج كنيد.

به اشتراك‌گذاري را ترويج و تشويق كنيد: براي نوآور شدن، تا آنجا كه مي‌توانيد اشتراك‌گذاري در درون شركت را تقويت كنيد. اشتراك گذاري همه چيز. ايده‌ها، نوشته‌ها، وب‌سايت‌ها و اطلاعات تماس. به اشتراك‌گذاري، جرقه شكل‌گيري ايده‌هاي جديد است. اين امر در حوزه‌هاي ميان‌رشته‌اي اهميتي دوچندان مي‌يابد. كاري كنيد كه مخفي كاري و به اشتراك نگذاشتن ايده‌ها براي كسي منشأ قدرت نشود. برعكس، كاركنان شما بايد دريابند كه هرچه بيشتر ايده‌هاي‌شان را به اشتراك بگذارند، جايگاه‌شان در شركت مستحكم‌تر و بهتر خواهد شد. متاسفانه نظام آموزشي ايران، فعاليت و پيشرفت انفرادي را تشويق و تحريك مي‌كند. بنابراين، نقش شركت‌ها و فرهنگ سازماني آنها در ايران بسيار مهم است تا مگر بتوانند بر عادت‌ها و رفتارهاي مخفي‌كارانه و تكروي در حوزه نوآوري غالب شوند.

به كاركنان خود مجال زماني دهيد: اگر بنا باشد كاركنان مدام مشغول كارهاي روتين يا رفتن از اين جلسه به آن جلسه باشند، از آنها نبايد انتظار نوآوري داشته باشيد. گاهي لازم است كاركنان از فضاي كار روتين روزانه، جلسات رنگارنگ و پاسخ‌دهي به ايميل‌هاي متعدد فاصله بگيرند تا بتوانند به موضوعات راهبردي، نوآورانه و متفاوت بينديشند. اين دقيقا همان كاري است كه شركت‌هاي نوآور دنيا انجام مي‌دهند. براي مثال اين شركت‌ها به كاركنان دانشگر و پژوهشي خود مجال مي‌دهد تا سقف 15 درصد از زمان خود را روي پروژه‌هاي شخصي خود كار كنند و با ايده‌هايي كلنجار بروند كه
هيچ ربطي به ماموريت كاري‌شان ندارند. از قضا بسياري از ايده‌هاي نو و باارزش در اين شركت‌هاي نوآور، ريشه در همين مجال تفكر و جست‌وجوي آزاد دارند. كساني كه مدام درگير كار اجرايي هستند و مدام از اين جلسه به آن جلسه مي‌روند، در عمل امكان نوآوري چنداني ندارند (حتي اگر افرادي باهوش و خلاق باشند). البته هميشه به مديران ارشد شركت‌ها يادآوري مي‌كنم كه اين نكته شامل خود آنها هم مي‌شود. اين خود مديران هستند كه جلسات پشت‌سرهم را مي‌سازند. آنها بايد به خودشان هم مجال بدهند. مجالي براي شبكه‌سازي، صحبت با مشتريان (بله مشتريان!)، مطالعه، همكاري و نشستن و فكر كردن. اگر به خود و كاركنانتان مجال زماني ندهيد، نوآوري بي نوآوري!

به كاركنانتان حق شكست بدهيد: همه ما شكست را تجربه كرده‌ايم. هيچ‌كس نيست كه همواره در همه كارهايش موفق بوده باشد. مشكل اينجاست كه ما شكست‌هاي‌مان را مخفي مي‌كنيم تا كسي از آنها باخبر نشود. پس اگر همه ما جايزالخطا هستيم بايد به كاركنان‌مان هم اجازه شكست را بدهيم. بگذاريد كاركنانتان بدانند كه مي‌توانند كارها را متفاوت انجام دهند و ايده‌هاي جديدشان را بيازمايند. بگذاريد بدانند كه محيط براي‌شان امن است و اگر ايده جديدشان آنگونه كه فكر مي‌كردند پيش نرفت، شما آن را درك مي‌كنيد. فراموش نكنيد كه براي نوآوري بايد خطر كرد. بايد كاركنانتان براي خطر كردن احساس امنيت كنند.

فضاي محل كار را دلپذير كنيد: بيشتر فضاهاي كاري در شركت‌هاي ايراني سرد و بي‌روحند. ممكن است اين فضاها براي كارهاي روتين و اداري خوب باشند، اما خيلي به درد نوآوري نمي‌خورند. شانس ايده پردازي و نوآوري در محيط‌هاي كاري دلپذير و دوست‌داشتني، به مراتب بيشتر است. اگر كسب‌وكارتان دانشي و مبتني بر فناوري پيشرفته است، در دلپذير كردن فضاهاي كاري شركت شك نكنيد!


راه‌هايي براي كاهش شكست نوآوري در سازمان

مقاومت در برابر محيط كسب‌وكار پرسرعت امروز غيرممكن است اما اغلب اوقات نوآوري در سازمان به شكست مي‌انجامد. كارشناس نوآوري در سازمان، رابرت كوپر مي‌گويد از هر هفت پروژه خدماتي يا توليدي جديد، حدود 4 پروژه توسعه مي‌يابند و تنها يك پروژه به موفقيت مي‌رسد. در واقع، مسير نوآوري براي تسلط بر بازار بسيار دشوار است. كوپر 5 دليلي كه چرا نوآوري به مسير اشتباه مي‌رود را با شما به اشتراك مي‌گذارد و راه‌هايي براي كاهش نرخ شكست نوآوري به شما ارائه مي‌دهد.

قوانين فكري كوتاه‌مدت
درحالي‌كه ذي‌نفعان شركت امروز از شما درخواست سودآوري مي‌كنند، شركت شما بر دريافت نتايج در فصل بعد تمركز مي‌كند. در اين مسير، پول و منابع به جاي نوآوري بر فروش و بازاريابي صرف مي‌شود.

نمي‌توانيم عادات خود را تغيير دهيم
شركت شما فاقد توانايي براي ايجاد تغيير در طرز فكر خود است. «همكاران من به اينكه چگونه شركت ما به اين نقطه رسيده است فكر نمي‌كنند».

از شكست مي‌ترسيم
نوآوري‌هاي گذشته شما موفقيت‌آميز نبودند و زيان‌هاي مالي بسياري براي شما به بار آورده‌اند. «مديران شركت اخراج شدند چرا كه شروع محصولات جديد آنها به شكست انجاميده است.»

فرآيند نوآوري ما دچار هرج و مرج است
زماني كه فاقد يك فرآيند و ساختار هستيد، واقعا رسيدن به نتايج ملموس دشوار خواهد بود، چرا كه به‌طور متوسط 18 تا 36 ماه طول مي‌كشد تا ايده‌اي جديد به بازار برسد.

مشتريان محصولات و خدمات جديد ما را نمي‌پذيرند
بيشتر محصولات جديد ما شكست مي‌خورند؛ چرا كه مشتريان آنها را نمي‌خواهند. «ما تمام تلاشمان را مي‌كنيم تا به مغز خريداران بالقوه محصولات و خدماتمان نفوذ كنيم».

  اما راه‌هاي كاهش نرخ شكست نوآوري چيست؟
گرچه راه‌حل‌هاي ساده‌اي وجود ندارند اما راه‌هايي براي بهبود كارآيي نوآوري در شركت‌ يا براي مشتريان‌تان وجود دارد. 8 عملكرد براي كاهش نرخ شكست نوآوري را با شما به اشتراك مي‌گذارم.

1. به پروژه نوآوري‌تان شتاب دهيد: بايد فورا دست به‌كار شويد در غير اين صورت هيچ‌كس براي فكر و انديشه باز وراي فضاي محدود آماده نخواهد بود. اگر چنين نيست: مديران ديگر را براي تغيير سريع محيط تحريك كنيد و صبر كنيد تا آنها دست به‌كار شوند و نوآوري را در اولويت قرار خواهند داد.

2. مي‌توانيد به تنهايي اختراع كنيد اما نمي‌توانيد به تنهايي دست به نوآوري بزنيد: از يك نگرش تيمي استفاده كنيد تا نتايج نوآوري بهتر و حاميان داخلي براي نتايج نوآوري به‌دست آوريد. از افراد دعوت كنيد تا ببينيد هر وظيفه براي چه كسي مناسب است. از مجموعه‌اي از افراد خارج از شركت دعوت كنيد تا نتايج بهتري بگيريد. تركيب خوبي بين زن و مرد، جوان و پير و الي آخر ايجاد كنيد.

3. مديران بسياري دوست دارند كه گروه‌ها را هدايت كنند. به آنها اجازه اين كار را ندهيد: نوآوري يك كار متفاوت است. به كساني كه در داخل شركت با مشكلات درگيرند (مانند معاون رئيس) و تاثيرگذار ان مهم اجازه دهيد تا در تيم نوآوري شركت كنند. به آنها اجازه دهيد تا به جاي مشاهده از راه دور به تيم شما بپيوندند.

4. از نگرش ساختارمحور استفاده كنيد: انديشه باز و وراي فضاي محدود يك شروع خوب است. اما شما بايد با مفاهيم نوآورانه بازگرديد، مفاهيمي كه با واقعيت درون سازمان شما متناسب باشد، در غير اين صورت هيچ رخداد مهمي اتفاق نخواهد افتاد. يك نگرش ساختارمند كمك مي‌كند تا يك زبان نوآوري مشترك بين افرادتان ايجاد كنيد.

5. زماني كه تصور مي‌كنيد براي همكاري با همكاران هميشگي خود آماده نيستيد، اتفاقات جديد به سختي رخ خواهند داد: اين دليل ضرورت داشتن ديدگاه‌هاي نو پيش از شروع خلق ايده‌ها است. به همه اعضاي تيم اجازه دهيد با مشتريان ملاقات داشته باشند تا به عنوان منبع الهام براي فرصت‌هاي نوآوري به‌كار روند. ايده‌هاي بزرگ پس از الهام شدن بروز پيدا مي‌كنند. بنابراين براي جست‌وجوي الهامات از پيله خود رها شويد.

6. غلبه ايده‌هاي جديد به مشتريان بالقوه دليل محكمي براي تغييرات ارائه مي‌دهد: اين امر مشكلات مربوطه مشتريان را حل خواهد كرد. اگر مي‌‌خواهيد محصولات و خدمات نوآور خلق كنيد با كشف حساسيت‌هاي مشتريان شروع كنيد تا مسائل را حل كنيد. چندين راه براي كشف آنها وجود دارد؛ مانند ملاقات‌هاي شخصي، گروه‌هاي تحقيقات تمركز، جست‌وجو در وب و انبوه‌سپاري (انبوه‌سپاري نوعي برون‌سپاري است ولي نه به شركت‌ها يا سازمان‌هاي خاص، بلكه به گروه فراواني از افراد ناشناخته).

7. جهان در حال تغيير با سرعت افزون‌تر است. سرعت پروژه نوآوري خود را بالا نگه داريد:  در غير اين صورت پروژه نوآوري شما وقت‌گير و خسته‌كننده خواهد شد.

8. به مشتريان گوش فرا دهيد: مفاهيم محصول و خدمات جديد واقعا تا چه حد جذاب هستند؟ اين يك سوال مهم است. بنابراين شما بايد قدرت مفاهيم و نمونه‌هاي اوليه جديد را بين مشتريان بالقوه در پيشاپيش نوآوري بررسي كنيد. از صداي مشتريان براي متقاعد كردن همتايان خود استفاده كنيد تا به آنها بگوييد در مسير درستي قرار گرفته‌ايد. اميد است كه اين راه‌حل‌ها شما را تشويق به بهبود فرآيند نوآوري‌تان در عمل و افزايش موفقيت‌‌هايتان كند.


راه‌هاي حركت از خلاقيت به نوآوري

به‌طور كلي، امكان بروز و تاثيرگذاري مثبت خلاقيت در هر سازمان، شركت يا گروهي وجود دارد و با مديريت و نظارت درست مي‌توان كل گروه را، صرف‌نظر از اينكه اعضاي آن از چه ميزان پتانسيل خلاقيت برخوردارند، به يك گروه خلاق تبديل كرد. در اين ميان، نقش مديران و رهبران، بسيار حياتي و تعيين‌كننده است چرا كه آنها مي‌توانند با نظارت و كنترل بر فرآيندهايي چون نفرگيري، چيدمان اعضاي گروه، برگزاري جلسات مشكل گشايي و تشويق اعضاي گروه براي ارائه ايده‌هاي نو و بديع، يك گروه خلاق و نوآور را تشكيل دهند.

با توجه به گرايش و علاقه طبيعي مديران تازه‌كار و تازه نفس به ايجاد و تقويت زمينه خلاقيت و نوآوري در سازمان‌هاي تحت رهبري شان، بستر مناسب‌تري براي گسترش خلاقيت در ميان تيم‌هاي تحت رهبري اين نوع مديران وجود دارد گروه‌هايي كه تمام اعضاي آنها با تمام وجود مي‌كوشند تا پس از شناسايي فرصت‌ها و پتانسيل‌هاي موجود براي بروز قوه خلاقيت و ابتكار و پيشنهاد يكسري گزينه‌ها و راه حل‌هاي خلاقانه براي استفاده از فرصت‌ها يا برطرف ساختن يك مشكل و مانع، زمينه‌ساز ارائه يك راه‌حل نوآورانه و مبتكرانه شوند و به عبارت روشن‌تر، براي مقابله با موقعيت خاص، «طرحي نو دراندازند». پس از آنكه اين تيم گزينه‌هاي گوناگوني را براي بهره‌گيري از فرصت‌هاي موجود توليد كرد، زمان آن فرا مي‌رسد تا روي بهترين و مطلوب‌ترين گزينه اتفاق نظر كرد. در ادامه يكسري پيشنهادها و رهنمودها براي بهره‌گيري حداكثري مديران به‌ويژه مديران تازه كار از ايده‌هاي خلاقانه و تبديل آنها به نتيجه و برآيند خلاقيت يعني نوآوري ارائه خواهد شد:

حركت از كثرت به سمت وحدت
در مراحل گوناگون حيات يك پروژه، ثمره و نتيجه تفكرات مختلف و متفاوت را بايد برداشت كرد و از مزاياي آن بهره برد. براي نيل به اين هدف بايد از وضعيت تفكر كثرت گرايانه به سمت تفكر واحد حركت كرد. در مسير حركت از كثرت به وحدت اعضاي تيم بايد ضمن متوقف ساختن ايده‌پردازي‌هاي متفاوت و ارائه نظرات بديع و خاص وارد فاز جديدي شوند كه اولويت اصلي در آن، تاكيد بر مفيد و كاربردي بودن ايده برتر است. در اين مرحله، محدوديت‌ها و فيلترهايي در برابر گزينه‌هاي مطرح شده در مراحل پيشين قرار داده مي‌شوند تا پس از غربالگري‌هاي متعدد، بهترين و مناسب‌ترين گزينه شناسايي شود.

پالايش گزينه‌ها
شما چگونه در مورد محدود كردن و پالايش گزينه‌ها و دستيابي به تفكر واحد در گروه عمل مي‌كنيد؟ در پاسخ به اين سوال بايد گفت كه پيش از هر چيزي بايد به مواردي چون فرهنگ، رسالت، اولويت‌ها و منابع شركت يا سازمان تان بينديشيد و هدف از اجراي پروژه خلاقانه‌اي كه در حال انجامش هستيد، را دريابيد. بر اين اساس، شما بايد كليه گزينه‌هاي توليد شده توسط اعضاي گروه تان را با توجه به اين متغيرها بسنجيد و گزينه‌هاي نامربوط و خارج از حد و مرزهاي تعيين شده را حذف كنيد. به‌عنوان مثال، فرض كنيد كه تلاش‌هاي خلاقانه تيم شما حول محور ايده پردازي براي توليد يك محصول جديد متمركز شده است. شما مي‌توانيد با پرسيدن سوالات بنيادين زير نسبت به محدود كردن و پالايش گزينه‌هاي ارائه شده اقدام كنيد:

محصول جديدي كه قرار است توليد شود از چه بايدها و نبايدهايي از ديد مشتريان و مصرف‌كنندگان بايد برخوردار باشد و چه عواملي بر مقبوليت و مطلوبيت آن نزد مشتريان خواهد افزود؟
بر اساس ارزش‌هاي بنيادين شركت، محصول موردنظر بايد داراي چه ويژگي‌هايي باشد و چه پيامي را به مصرف‌كنندگان و رقبا منتقل خواهد كرد.
محدوديت‌هاي هزينه‌اي و بودجه‌اي پروژه كدامند و كدام گزينه با محدوديت‌هاي مالي شركت، همخواني و مطابقت دارد؟
كميت و كيفيت محدوديت‌هاي موجود بر سر راه توليد محصول جديد موردنظر چگونه است؟
در چه چارچوب زماني بايد پروژه را به اتمام رساند تا به موقع بتوان روي تقاضاي بازار سرمايه‌گذاري كرد؟
محصول جديد موردنظر چگونه و از چه ابعادي با محصولات و خدمات كنوني شركت هماهنگي و همگوني دارد؟
پاسخ به اين سوالات مي‌تواند به شما و تيم تان براي تصميم‌گيري راجع به انتخاب بهترين گزينه از ميان گزينه‌ها و ايده‌هاي مطرح شده موجود كمك كند و تبديل تفكر خلاق به نوآوري‌هاي ارزشمند را امكان‌پذير سازد.

برنامه‌ريزي براي نوآوري؛ محصول نهايي خلاقيت
همان‌طور كه پيش از اين نيز اشاره شد، نوآوري، محصول و برآيند فرآيند خلاقانه يك تيم كاري به حساب مي‌آيد. نوآوري عبارت است از اجرايي كردن بهترين گزينه‌اي كه از ميان گزينه‌هاي متعدد موجود سربرآورده است. بنابراين، پس از غربال كردن گزينه‌ها و ايده‌هاي مطرح شده و اتفاق نظر روي بهترين گزينه زمان آن فرا مي‌رسد تا به اين مساله فكر كنيد كه چگونه مي‌توان گزينه خلاقانه برگزيده را اجرايي كرد. در اين مرحله شما بايد سوالات زير را با اعضاي تيم‌تان مطرح كنيد:
ما براي اجراي ايده مورد نظرمان به كمك چه كساني نيازمنديم؟
چرا ما به كمك اين افراد نياز داريم؟
ما براي اجرايي كردن ايده خود به چه منابعي – شامل پول، فضاي اداري و تجهيزات – نياز داريم؟
چگونه مي‌توانيم منابع مورد نياز خود را تامين كنيم؟
چه كساني ممكن است در برابر اجرايي شدن ايده ما مقاومت كنند و چرا؟ (به عنوان مثال: آيا اين احتمال وجود ندارد كه مدير خط توليد ديگري در درون شركت ما محصول جديد ما را به عنوان يك تهديد يا عامل مخرب قلمداد كند؟)
ما چگونه مي‌توانيم بر مقاومت‌ها و عوامل بازدارنده در برابر محصول جديدمان غلبه كنيم؟
اقدامات كوتاه‌مدت و بلندمدتي كه براي اجراي موفقيت آميز ايده خلاقانه ما مورد نياز است، كدامند؟
هر كدام از اقدامات لازم براي اجرايي كردن ايده خلاقانه بايد در چه زماني و توسط چه كسي صورت پذيرد؟
ما چگونه مي‌توانيم اجراي موفقيت آميز پروژه خود را مورد ارزيابي و سنجش قرار دهيم؟ (به عنوان مثال، آيا فروش محصول جديدمان ظرف مدتي معين به حد مشخصي خواهد رسيد؟)
پاسخ دقيق به اين پرسش‌ها مي‌تواند كمك شاياني به شما و تيم‌تان كند كه مطمئن شويد ايده خلاقانه و ارزشمندي كه از سوي گروه‌تان توليد شده به ارائه محصول با خدمتي جديد توسط شركت متبوع شما منتهي خواهد شد
.

 

10 توصيه براي آفرينش ايده‌هاي نو

آيا بخش، شركت يا سازمان شما مي‌تواند از انديشه‌ها و ايده‌هاي نو سود ببرد؟ آيا شما هم از كمبود خلاقيت و ابتكار در اطرافتان رنج مي‌بريد؟ آيا مشكلاتي وجود دارند كه تاكنون نتوانسته‌ايد با استفاده از روش‌هاي كلاسيك حل شان كنيد و براي حل آنها به ايده‌هاي خلاقانه نياز داشته ايد؟ در اينجا 10 توصيه براي افزايش و پرورش ايده‌هاي نو و خلاقانه‌اي كه شما و تيم تان توليد مي‌كنيد، ذكر شده است.

1- جلسات هم انديشي و ايده پردازي ترتيب دهيد
يكي از راه‌هايي كه شكل گيري و آفرينش ايده‌هاي نو و بديع را در هر گروهي تضمين مي‌كند جمع كردن اعضاي گروه دور هم و نظرخواهي از آنهاست. قبل از برگزاري چنين جلساتي بايد موضوعات و پرسش‌هايي را در اختيار مدعوين در جلسه قرار داد تا شركت‌كنندگان در جلسه با ذهني آماده حضور پيدا كنند. هميشه به ياد داشته باشيد كه بعضي‌ها براي ايده پردازي به زمان نياز دارند. پس اين زمان را قبل از برگزاري جلسات هم انديشي و در قالب اعلام دستور جلسه، به آنها بدهيد.

2-به سراغ رسانه‌ها و منابع اطلاعاتي معتبر برويد
هميشه در جست‌وجوي اطلاعاتي راجع به انديشمندان و ايده‌پردازان صاحب نام و مشهور در زمينه كاري تان برويد و آثار جديد، نوآورانه و جسورانه آنها را مطالعه كنيد چرا كه آنها منابع ارزشمند و موثق حاوي اطلاعات مورد نياز شما هستند. امروزه بسياري از متفكران و مشاهير دنياي مديريت داراي وبلاگ‌هاي غني و به روزي هستند كه در كنار مجلات و نشريات آنلاين ديگر، ناب‌ترين و بهترين ايده‌هاي نو و مبتكرانه را در اختيارتان قرار مي‌دهند.

3-از همه بخواهيد به شما ايده بدهند
شايد اينكه از ديگران بخواهيد به شما ايده بدهند يك توصيه خيلي ساده و پيش پا افتاده به نظر برسد اما تاثير اين كار شگفت‌انگيز خواهد بود. متاسفانه بسياري از مديران نه به دنبال ايده‌هاي نو مي‌روند و نه آن را تشويق مي‌كنند. پس بهتر است در هر فرصتي از اعضاي تيم‌تان بخواهيد به شما ايده بدهند چه در ديدارهاي رو در رو و چه در جلسات كاري يا حتي از طريق ايميل. مطمئن باشيد كه اگر براي اعضاي تيم ثابت شود كه شما به‌طور جدي به دنبال ايده‌هاي نو و ناب هستيد آنها ايده‌هاي بسياري را در اختيارتان قرار خواهند داد.

4-پرسش‌هاي درستي را مطرح كنيد
بهترين نوع سوال براي آفريدن ايده‌هاي نو، سوالات تشريحي و چالش برانگيز است. سعي كنيد از مطرح كردن سوالاتي كه در آنها پيشنهاد خاصي مطرح شده است پرهيز كنيد چرا كه اين نوع سوالات بيشتر يك نوع نظرسنجي هستند تا سوال. مثلا مي‌توانيد بپرسيد: «با توجه به اهدافي كه ما براي آينده طراحي كرده‌ايم شما چه ايده‌هاي عملي و جديدي براي بهبود سيستم‌ها و فرآيندهاي كاري مان داريد؟» با طرح اين نوع سوالات خواهيد توانست هم پرسش شوندگان را به تفكر وادار سازيد و هم از پاسخ‌هاي متنوع و جالب آنها بهره‌مند شد.

5-محيطي را به وجود بياوريد كه ايده‌آفريني را تشويق كند
هنگامي كه مديران ايده‌هاي نو را با آغوش باز مي‌پذيرند و به استقبال تفكرات غيرمرسوم و جسورانه مي‌روند در واقع براي آفرينش ايده‌هاي نو بسترسازي مي‌كنند حال آنكه اگر برخورد سردي با ايده‌هاي نو داشته باشند در واقع اين پيام را به كاركنان مي‌دهند كه در اين سازمان ايده‌هاي نو جايگاهي ندارند. بنابراين واكنش‌هايي كنترل شده و حاوي پيام‌هاي مثبت نسبت به هر ايده جديدي، حتي اگر احمقانه و غيرعملي هم به نظر برسد، نشان دهيد چرا كه شايد در آينده همان كسي كه امروز يك ايده احمقانه را به شما پيشنهاد كرده است بهترين ايده‌ها را در اختيارتان قرار دهد.

6- بهترين‌ها را رصد كنيد
اگر به دنبال ايده‌هاي نو در زمينه‌اي خاص هستيد سعي كنيد به‌طور دائم به سراغ شركت‌ها و موسساتي برويد كه در آن زمينه خاص جزو بهترين‌ها و در رده اول هستند. در اين بين هم به رقبا و شركت‌هاي همكارتان توجه داشته باشيد و هم به شركت‌هايي در خارج از صنف و صنعت تان. شناخت همه جانبه رقبا و آگاهي از وضعيت صنعت و حوزه كاري تان مي‌تواند تصوير واضح‌تري از خود و ديگران در اختيارتان قرار دهد.

7- به موقعيت كنوني تان از دريچه‌هاي متفاوت و متنوعي بنگريد
ايده‌هاي نو معمولا از دريچه‌ها و ديدگاه‌هاي متفاوتي تراوش مي‌شوند. پس براي اينكه ايده‌هاي متفاوتي را در مورد موضوعي پيدا كنيد بكوشيد به قضايا از دريچه متفاوتي نسبت به قبل بنگريد و به اصطلاح «جور ديگر ببينيد» و از تك بعدي نگريستن به مسائل خودداري كنيد.

8- از يك نقشه ذهني استفاده كنيد
يك نقشه ذهني ابزاري است كه به افكار و ايده پردازي‌هاي شما يك نوع سمت و سو و چارچوب مي‌دهد و شما را از پراكنده‌گويي و اتلاف انرژي ذهني دور مي‌سازد. در واقع نقشه‌هاي ذهني دياگرام‌هاي انعطاف پذير و آزادي هستند كه به شما كمك مي‌كنند بفهميد ايده‌هاي مختلف چگونه به هم پيوند مي‌خورند و چگونه مي‌توان از مجموعه ايده‌هاي پراكنده يك الگوي خلاقانه آفريد.

9-به دور از عوامل بر هم زننده آرامش به ايده‌هاي نو فكر كنيد
يكي از واقعيت‌هاي غيرقابل انكار در مورد شرايط آفرينش ايده‌هاي نوآورانه و بديع اين است كه در صورت وجود عوامل مزاحم و بر هم زننده آرامش از قبيل تماس‌هاي تلفني، جلسات كاري متعدد و ارباب رجوع امكان تراوش و شكل‌گيري ايده‌هاي ناب فراهم نخواهد آمد. پس اگر امكان خلوت كردن با خود در دفتر كارتان وجود ندارد سري به يك كافي شاپ يا كتابخانه عمومي يا پارك نزديك محل كارتان بزنيد و در خلوت خود به ايده‌هاي نو فكر كنيد.

10-كلاس ايده پردازي برگزار كنيد
ايده‌هاي بزرگ غالبا در پي تجربيات جديد به سراغ افراد مي‌آيند. پس ترتيبي دهيد تا در فواصل زماني كوتاه، كلاس‌هايي با حضور اساتيد و صاحب‌نظران حوزه خلاقيت و نوآوري آن هم در محيط خارج از شركت يا سازمان، مثلا در طبيعت و فضاي باز برگزار شود. چنين كلاس‌ها يا به عبارت روشن تر، اردوهايي مي‌تواند مانند كاتاليزوري براي تراوش و برانگيختن ايده‌هاي جديد در ذهن شركت‌كنندگان عمل كرده و به دستاوردهاي درخشاني منتهي شود. لازم به يادآوري است كه در برنامه‌ريزي براي چنين كلاس‌هايي، كميت كار چندان اهميتي ندارد بلكه آنچه مهم است كيفيت كار است و خروجي آن
.

 

منابع

www.donya-e-eqtesad.com

http://www.shara.ir