اهميت بازخوردها و انتظارات كارمندان در موفقيت سازمان
شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- مطالعه‌اي جديد بينش‌هايي را در خصوص تاثيرات روند‌هاي عادلانه سازماني )يا فقدان آنها) بر سطح تعهد كاركنان ارائه مي‌كند. به باور شما چه چيزي احساس تعهد را در كاركنان به وجود مي‌آورد؟ تلاش براي پاسخ به اين پرسش به موضوعي مهم براي سازمان‌ها تبديل شده است زيرا موضوع تعهد كاركنان پيوند عميقي با كيفيت عملكرد آنان در محل كار دارد: كاركنان تعاملگر، سازنده‌تر هستند. علاوه‌بر اين، تعامل در محل كار يكي از عوامل تعيين‌كننده در افزايش سطح تعهد و وفاداري است كه معمولا افراد در قبال سازمان‌هاي مورد قبول از خود نشان مي‌دهند. مديران بايد عوامل انگيزاننده كاركنان را شناسايي كنند تا خطر فرار مغزها كاهش پيدا كند و در نهايت موفقيت پايداري براي سازمان رقم بخورد.
يكي از پيش‌نيازهاي رفاه نيروي كار اين است كه كاركنان احساس كنند مديران صف سازمان قابل اعتماد هستند. اعتماد در تصميم‌گيري اساسا انتظارات كاركنان را در خصوص نحوه تعامل سازمان با آنان شكل مي‌دهد. هرچه سطح اعتماد به مديران صف در ميان كاركنان افزايش پيدا كند، احتمال برداشت مثبت آنان از دستاوردهاي سازمان بيشتر و در نتيجه كاركنان اعتماد بيشتري نسبت به انتخاب روش‌هاي عادلانه در برنامه‌ريزي و اجراي تصميمات توسط مديران خواهند داشت. با اين حال، دست كم يك پژوهش به اين نتيجه رسيده است كه تعامل با مديران صف براي بسياري از كاركنان از ناخوشايندترين لحظات ساعات كاري است. اين نكته مي‌تواند مشكل‌ساز باشد چرا كه يافته‌هاي مطالعه‌اي برجسته در حوزه روان‌شناسي اجتماعي نشان مي‌دهد افراد تمايل دارند به تصميمات در راستاي انتظارات پيشين خود واكنش نشان دهند. اين مطالعه استدلال مي‌كند كاركناني كه مديران خود را غير قابل اعتماد مي‌دانند بيشتر در معرض عدم وفاداري به سازمانشان قرار دارند و سطوح پايين انگيزش نيز در آنان قابل مشاهده است كه در نهايت منجر به عملكرد شغلي ضعيف مي‌شود.
علاوه‌بر اين، رابطه ميان اعتماد كاركنان به فرآيند تصميم‌گيري مديران و سطح تعهد نسبت به سازمان يك رابطه خود تداوم است: بر اساس يافته‌هاي مطالعات متعدد، رفتار مديران در رابطه با كاركنان فاقد اعتماد و نسبتا متعهد، كمتر مثبت است. اين وضعيت به نوبه خود فرد را از تعهد بيشتر دلسرد مي‌كند.به بيان ديگر، كاركناني كه به سبب عدم اعتماد به مديريت تعهد كمتري نسبت به سازمانشان دارند اغلب گرفتار نوعي دور باطل شده‌اند. بررسي‌هاي بيشتر بينش‌هايي را در خصوص انواع خاصي از رفتارها در محل كار ارائه مي‌كنند كه ممكن است منجر به رشد چرخه‌هاي معيوب ياد شده شوند يا مديران را در خروج از آنها ياري رسانند. در اين مطالعه تحقيقاتي به ارزيابي محرك‌هاي تعهد كاركنان در محيط‌هايي با اعتماد بالا يا اعتماد كم پرداخته شده است. اين پژوهش آزموني سيستماتيك از شرايطي را ارائه مي‌كند كه كاركنان و مديران را در قطع چرخه‌هاي معيوب خود تداوم ميان اعتماد و سطح تعهد ياري مي‌رسانند. در اين پژوهش تاثيرات اعتماد اوليه كاركنان به مديران تصميم‌گيرنده، ميزان محبوبيت نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده و عدالت فرآيندي بر نوع نگرش كاركنان متعهد نسبت به سازمان‌هاي مربوطه بررسي شده است.
اين مطالعه به‌طور كلي اين ديدگاه را تاييد مي‌كند كه كاركنان با اعتماد بالا به مديران مافوق در مقايسه با گروهي كه دچار عدم‌اعتماد به مديران هستند، از سطح تعهد بالايي برخوردار هستند. نكته جالب اينكه پژوهش مذكور به دو نتيجه مهم دست پيدا كرده است: نخست اينكه شديدترين كاهش در ميزان تعهد سازماني زماني روي مي‌دهد كه كاركنان با سطح بالاي اعتماد فرآيندهاي ناعادلانه و نتايج نامطلوب را تجربه مي‌كنند. دوم اينكه، بيشترين ميزان تعهد سازماني زماني روي مي‌دهد كه كاركنان با پايين‌ترين سطح اعتماد به مافوق‌ها با بالاترين ميزان عدالت سازماني و مطلوب‌ترين نتايج مواجه مي‌شوند. يافته‌ها حاكي از اين است كه مغايرت كيفيت تجربه و فرآيندهاي عادلانه با انتظارات كاركنان، تاثيرات قابل‌توجهي بر ميزان تعهد سازماني كاركنان بر جاي مي‌گذارد.
مطالعه پژوهشي مذكور در قالب دو مطالعه ميداني و يك تجربه آزمايشگاهي انجام شد. اولين مطالعه ميداني شامل ۱۵۳ دانش‌پذير مديريت بود كه در يك شركت حمل و نقل دريايي بريتانيايي با بيش از صد كشتي كانتينردار فعاليت مي‌كردند. دومين مطالعه ميداني روي ۳۶۲ نفر كارمند تمام وقت كه عضو يك پانل آنلاين تحقيقاتي آمريكايي نيز بودند، انجام گرفت.در مطالعه سوم به واسطه شركت ۲۴۷ بزرگسال در فرآيند آزمايشي استخدام، قابليت اطمينان يافته‌هاي تحقيق در محيط كنترل‌شده ارزيابي شد. در هر يك از مطالعات مذكور، شركت‌كنندگان فرم نظرسنجي را كه به‌منظور ارزيابي برداشت‌هاي شخصي آنان از روابط شغلي كنوني‌شان طراحي شده بود، تكميل كردند. مدل‌هاي سلسله مراتبي رگرسيون با استفاده از متغيرهاي محبوبيت نتيجه، رويه‌هاي عادلانه و اعتماد به مديران مافوق براي پيش‌بيني سطح تعهد سازماني افراد ساخته شد. تنوع نمونه‌هاي آزمايشي به محققان اين امكان را داد تا روابط اعتمادمحور و بينش‌ها در خصوص عدالت سازماني را در قالب طيف گسترده‌اي از متغيرهاي محيطي بررسي كنند.
يافته‌ها در هر سه مطالعه كاملا پايدار بود و از جهات مختلف قابل اثبات. به‌طور خاص يافته‌ها حاكي از اين است كه زماني كه نيروي انساني سازمان چيزي مغاير با انتظارات خود تجربه مي‌كنند به‌طور مستقيم و به شدت عليه آن واكنش نشان مي‌دهند و هنگامي كه رويه‌ها و نتايج، مطلوب آنان است واكنش‌ها مثبت و در راستاي انتظارات پيشين است. به‌ويژه در محيط‌هايي كه سطح اعتماد پايين است پياده سازي رويه‌هاي عادلانه و همراه با نتايج مطلوب منجر به افزايش چشمگير سطح تعهد سازماني در ميان كاركنان مي‌شود. از سوي ديگر، در محيط‌هاي داراي سطح اعتماد بالا و زماني كه مديران توان اجراي عادلانه فرآيندها و ارائه نتايج منصفانه را ندارند، تعهد به سازمان به شدت كاهش پيدا مي‌كند.اين الگو به‌ويژه در ميان كاركناني كه به‌تازگي موقعيت شغلي خود را به دست آورده‌اند، شايع‌تر است.
يافته‌هاي مطالعه مذكور كاربرد فراواني در افزايش سطح رفاه نيروي انساني در سازمان‌ها دارد. سازمان‌ها به واسطه ايجاد و محافظت فعالانه از روابط مبتني بر اعتماد مي‌توانند سطح بالايي از مشاركت نيروي كار را امكانپذير سازند. كليد اين رويكرد پيش‌بيني مستمر و مديريت شكافي موسوم به «فاصله انتظارات- تجارب» است. هرگونه واگرايي منفي ميان انتظارات كاركنان و تجربيات آنان بايد به‌عنوان پيش زمينه‌اي براي فقدان انگيزش و تعهد در ميان آنان تلقي شود. با توجه به نكات اشاره شده استفاده از دستورالعمل‌هاي زير به مديران سازمان‌ها پيشنهاد مي‌شود:
۱)تعيين قوانين روشن و شفافيت در اجراي آنها. از آنجايي كه عدالت در رويه‌هاي سازماني و توزيع نتايج اساسا تحت تاثير ميزان تعهد كاركنان است، از اين‌رو مديران بايد تصميمات شفافي اتخاذ كنند. اين امر مستلزم پياده سازي قوانين روشن و اجراي مداوم آنها در سطوح مختلف سلسله مراتبي سازمان است. بهتر است به دو موضوع مهم توجه داشته باشيد:
• پياده‌سازي رويه‌هاي شفاف و توزيع روشن نتايج در محيط‌هايي كه اعتماد پاييني وجود دارد نوعي فرصت محسوب مي‌شود. چنين وضعيتي تاثيري مثبت و قوي بر مشاركت كاركنان دارد.
• عدم موفقيت در اجراي قوانين شفاف را مي‌توان به عنوان تهديد جدي در نظر گرفت كه قادر است مشاركت كاركنان را با ايجاد رويه‌هاي ناعادلانه و نتايج نامطلوب تحت‌تاثير قرار دهد.
۲) بدانيد كه حتي مديريت رويه‌ها يا نتايج ناعادلانه تفاوت‌هايي دارند. گاهي مديران كنترل بيشتري بر نتايج تصميمات دارند يا برعكس كنترل آنان بر فرآيندهاي اتخاذ تصميم بيشتر است. علاوه‌بر اين، تصميم‌گيرندگان عموما به برقراري ارتباط بيشتر در خصوص نتايج يا فرآيندها گرايش دارند. مطالعه حاضر نشان مي‌دهد كه مديريت (يا شكست در مديريت) يكي از ابعادي است كه هنوز هم به تغيير قابل توجه در سطح تعهد كاركنان وابسته است، البته اگر موقعيت تجربه شده با پيش‌بيني‌هاي قبلي كارمند همخواني نداشته باشد. براي مثال، اگر مديري كه در گذشته قابل اعتماد نبوده است از رويه‌هاي كاملا عادلانه استفاده كند اما اطلاعات مربوط به نتايج همچنان نامشخص باشند، هنوز هم ممكن است سطح قابل توجهي از افزايش تعهد در ميان كاركنان قابل مشاهده باشد.با اين حال، درحالي‌كه عدالت رويه‌اي يا نتايج مطلوب سطح مشاركت كاركنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد، يافته‌هاي تحقيق حاكي است وقتي اين دو متغير هم جهت هستند و خلاف جهت انتظارات كارمند حركت مي‌كنند، شكافي بزرگ در مسير ارتقاي سطح تعهد كاركنان وجود خواهد داشت.
۳) انتظارات كاركنان خود را بشناسيد. شناسايي شكاف انتظارات-تجارب مستلزم آگاهي كامل و روشن از نيازهاي كاركنان است. به بيان ديگر، از آنجايي كه موقعيت‌هاي شخصي كاركنان، نيازهاي محيط شغلي، محيط و مسووليت‌هاي شغلي، اهداف و تمايلات از فردي به فرد ديگر متغير است، مديران نمي‌توانند به‌سادگي از كنار مقوله شناخت انتظارات زير دستان خود بگذرند. براي نمونه، ممكن است يك كارمند نيمه وقت در مقايسه با كارمند تمام وقت انتظارات كاملا متفاوتي داشته باشد.
۴) به جريان آزاد اطلاعات ميان تيم مديريت و كاركنان متعهد باشيد. مديريت كارآمد شكاف انتظارات-تجارب مستلزم توجه به نشانه‌هاي در حال ظهور نارضايتي و شرايطي است كه در آن كاركنان گرايش به انتظارات بيش از اندازه را فرا مي‌گيرند. براي مثال، سازمان‌ها شايد به دنبال پاسخ‌هايي براي برخي سوالات باشند: آيا انتظارات كاركنان واقع گرايانه است؟ يا آيا هر گونه واقعه‌اي كه منجر به تجديد نظر كاركنان در اهدافشان شود، پيش آمده است؟ در مقياس‌هاي وسيع‌تر ارتباطات كليد مديريت و ايجاد ارتباطات مبتني بر اعتماد در محل كار است. سازمان‌ها بايد متعهد به ايجاد جريان آزاد اطلاعات بين تيم مديريت و كاركنان باشند كه منجر به ارتباطات مستمر و صادقانه در خصوص موضوعاتي مي‌شود كه عملكرد شغلي را تحت تاثير قرار مي‌دهند. نظارت مستمر بر رضايت كاركنان و به اشتراك گذاري نتايج ارزيابي‌هاي رسمي با آنان و توسعه برنامه‌هاي عملي از ايجاد شكاف‌هاي انتظار-نتيجه منفي پيشگيري خواهد كرد. در مجموع، يافته‌هاي حاصل از مطالعات گوناگون به اهميت مديريت فعالانه عدالت سازماني اشاره دارند. چنين عملكردي مستلزم تلاش هماهنگ سازماني است كه بايد در قالب ارزش‌هاي سازمان و سنت‌هاي آن شكل بگيرد. چنين تلاشي احتمالا نه تنها به افزايش مشاركت كاركنان بلكه به موفقيت بيشتر در سازمان منجر خواهد شد.
ارتباط درون سازماني،عرصه كم توفيقي روابط عمومي ها
ايجاد ارتباط درون سازماني روابط عمومي ها يكسري فعاليت ها و هماهنگي هاي است كه معطوف به امور داخلي سازمان است و رصد و ارزيابي موفقيت روابط عمومي ها در اين حوزه بيشتر متوجه مديران داخلي هر سازمان بوده و مورد كنكاش اين نوشتار نيست.
اما اينكه مديران رابط عمومي ها چه ميزان در ايجاد ارتباط برون سازماني موفق بوده اند نه تنها از سوي مديران آن سازمان بلكه براي ديگر افراد، حوزه هاي ارتباطي خارج از سازمان، مخاطبان آن سازمان و بويژه رسانه ها قابل ارزيابي است.
ضمن ارج گذاشتن به تلاش تمامي فعالان عرصه روابط عمومي و اصحاب رسانه، بدون هرگونه اغراقي ايرنا به عنوان رسانه اي كه همواره نقش انكارناپذيري در عرصه توليد اطلاعات، اطلاع رساني و با تعامل سازمان ها را داشته است، در فرايند اين تعاملات ارزيابي خوبي از فعاليت برون سازماني روابط عمومي ها در استان براي ايجاد ارتباط مستقيم مديران با رسانه ها به چشم نمي خورد .
اينكه مديران در طول سال و يك اينكه مصداقي تر در هشت ماه گذشته از سال جاري چند بار به رسانه ها رفته اند و كمرنگ بودن اين مقوله و رويه بين مديران مصداقي عيني و واقعي از پاي لنگ روابط عمومي ها و مديران در عرصه ايجاد ارتباط برون سازماني بويژه در حوزه رسانه هاست.
اين بن بست ارتباطي رسانه اي مديران و روابط عمومي هادر حالي است كه بهره گيري از ظرفيت رسانه اي، آميزه اي از علم ،هنر و تجربه روابط عمومي را مي طلبد،مقوله اي كه كمتر به چشم مي خورد.
تمام تلاش برخي روابط عمومي ها كه جزو فعاليترين هاي اين عرصه هستند، برگزاري يك نشست با دو نشست با تعدادي از رسانه ها وتهيه چند خبر است درحالي كه نقش وابط عمومي ها در سازمان ها بويژه سازمانهايي كه دامنه خدمات رساني گسترده تري را دارند، هنرنمايي و تلاش با نمودتري را مطالبه مي كند، چيزي كه بندرت افتاق مي افتد.؟!
بي شك اين پرسش از مديران اجرايي و خدمات رسان كه تاكنون به چند بار از رسانه ها بازديد كرده اي قطعا جواب آنها چندان مثبت نخواهد بود و اين يك ضعف و نقيصه انكارناپديري است كه در سبد مديريت جامعه ايراني ما و بويژه كهگيلويه وبويراحمد پررنگ است.
فراموش نشود بسياري از مديران موفق،مديراني بوده اند كه مشي رسانه اي دا شته اند و در فرايند ارتباطي رسانه اي برنمود و توفيق خود افزوده اند و بيشترين بهره گيري را نيز از اين ظرفيت بالقوه داشته اند.
ارتباط برون سازماني براي روابط عمومي ها يك مقوله مقطعي نيست بلكه يك جريان پويا و مستمر است و براي رفع كاستي هاي اين نقيصه هنوز دير نشده ولي نيازمند اراده كردن و شتاب بخشي است.
اينك تريبون هميشه آماده خبرگزاري جمهوري اسلامي بيش از پيش براي استقبال از مديراني كه مي خواهند گزارشي از عملكرد سازمان خود به مخاطبان و افكارعمومي ارائه دهند،آماده است.
شيوه هاي تأثيرگذاري بيشتر بر مردم
اگر مي‌خواهيد دايره‌ي اعتبار خود را گسترش دهيد بايد ياد بگيريد چگونه با مردم برخورد كنيد. در اينجا براي اينكه مهارت‌هاي اجتماعي‌مان را افزايش بدهيم ۵ پيشنهاد داريم:
۱. جمله‌تان را با «شما» شروع كنيد.
بسياري از مردم هم‌دردي را با هم‌دلي اشتباه مي‌كنند. هم‌دردي كردن يعني شريك شدن در احساس ديگران. اما هم‌دلي يعني از زاويه‌ي ديد مخاطب به ماجرا نگاه كردن. جمله‌هاي دلسوزانه از گوينده شروع مي‌شود مثل «از شنيدن اين خبر متأسفم.» يا «صميمانه عذر مي‌خواهم.» در حالي‌كه جمله‌هاي هم‌دلانه مخاطب را هدف قرار مي‌دهد مثل «شما بايد به اين موضوع افتخار كنيد.» اگر مي‌خواهيد روابط را گسترش دهيد، هم‌دلي را امتحان كنيد.
۲. از گفتگوهاي معمول و ربات‌گونه بپرهيزيد.
به‌جاي پرسش و پاسخ‌هاي معمولي نظير «حال شما چطور است؟» «خوبم، شما چطور؟» سعي كنيد احساس واقعي خود را بيان كنيد. بعد از اينكه كسي حالتان را پرسيد مي‌توانيد پاسخ بدهيد «مثل روزهاي قبل خوب نيستم. ديشب كلي پول از دست دادم و چيزي جز جيب خالي برايم نمانده است.»
مثال‌هاي زيادي براي يك گفتگوي مناسب وجود دارد.
۳. سؤال بپرسيد، خودتان را مشتاق نشان دهيد.
مردم علاقه دارند درباره‌ي چه موضوعي حرف بزنند؟ خودشان. پس هر چه بيشتر به حرف‌هاي آنها توجه كنيد، بيشتر به شما علاقه‌مند خواهند شد. بنابراين وقتي كسي با شما حرف مي‌زند، شما خودتان را بي‌توجه نشان ندهيد.
۴. سكوت كنيد و شنونده باشيد.
يكي از چيزهايي كه مرا آزار مي‌دهد اين است كه مخاطب در ميان صحبت‌هاي گوينده حرف بزند. اين حركت نشان مي‌دهد كه مخاطب توجهي به حرف‌هاي گوينده ندارد و فقط مي‌خواد جواب او را بدهد. در اين مواقع من سرعت حرف زدن خودم را كم مي‌كنم تا ببينم طرف مقابل با من همراهي مي‌كند يا نه!
درست اين است كه در لحظه با سكوت حضور داشته باشيد و پس از پايان صحبت‌هاي گوينده، پاسخ بدهيد.
۵. تن صدايتان را كنترل كنيد.
اگر فكر مي‌كنيد كه صداي بلند و ملايم فرقي نمي‌كنند به تفاوت اين دو جمله دقت كنيد «باورم نمي‌شه تو اين كار را كرده باشي» با صدايي ملايم و بي‌حس و « باورم نمي‌شه تو اين كار را كرده باشي» با صدايي بلند و شگفت‌زده، هر دو تعجب را نشان مي‌دهند اما با هم متفاوتند. فقط اينكه چه چيزي مي‌گوييد مهم نيست، اينكه آن را چگونه بيان مي‌كنيد هم مهم است.
اين پنج مورد را در برخوردهاي بعدي رعايت كنيد، تأثير اجتماعي آن را خواهيد ديد.
منابع
http://www.donya-e-eqtesad.com/
http://forsatnet.ir
MBaNews
ياسوج – ايرنا، مظفر عدالت نسب
روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3674