شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، تقريبا هر كسب‌وكاري در دنياي امروز با چالش‏هاي مهم استراتژيك روبه‌رو است؛ چرا كه به‌ ندرت مسير ايجاد ارزش واضح و روشن است. در يك پژوهش جهاني از مديران ارشد اجرايي، بيش از نيمي از 4400 نفر از پاسخگويان بيان كردند كه تصور نمي‏ كردند يك استراتژي برنده داشته باشند. در پژوهش ديگر از بيش از500 مدير اجرايي ارشد در سراسر جهان، 9 نفر از 10 نفر تصديق كردند كه فرصت‏ هاي بسيار مهمي را در بازار از دست داده ‏اند. در همين پژوهش حدود 80 درصد از مديران اجرايي ارشد اذعان داشتند كه استراتژي كلي آنها حتي در شركت خودشان، به خوبي درك نشده است.

اين طور نيست كه همه مشكلات را به گردن نيروها و عوامل خارجي بيندازيم. اين مشكلات پيامد مسيري است كه بيشتر شركت‌ها از طريق آن مديريت مي‏شوند. در همه كسب‌وكارها يك شكاف قابل‏توجه و غيرضروري بين استراتژي و اجرا وجود دارد: فقدان ارتباط بين هدف بنگاه اقتصادي و آنچه شركت مي‏تواند به انجام رساند.  به نظر مي‏رسد تعدادي از شركت‌ها اين مشكلات را حل كرده‏اند. آنها طبيعتا استراتژي و اجرا را در هر كاري كه انجام مي‏دهند تركيب مي‏كنند. به نظر مي‏رسد اين شركت‌ها انتخاب‏هاي درستي در مورد نوع ارزشي كه ارائه مي‏دهند و چگونگي ارسال آن انجام مي‏دهند و اين انتخاب‏ها اغلب برخلاف خرد عمومي صنعت صورت مي‏ گيرد. براي مثال: يك توليدكننده-خرده‏فروش اروپايي، اثاثيه شيك، اساسي و ارزان مي‏ فروشد بنابراين هر فردي با هر سطح درآمدي مي‏تواند به آساني سطح زندگي خود را بالا ببرد. اين توليد‏كننده مغازه‏هاي خرده‏فروشي بزرگ را طراحي كرده به طوري كه خريداران مي‏توانند به راحتي يك روز كامل را در آنجا بگذرانند، در رستوران فروشگاه غذا ميل كنند و كودكان خود را در محل بازي رها كنند. اين بنگاه اقتصادي توانمندي‏هاي قابل‏توجه شامل فرآيند توليد نوآورانه و زنجيره عرضه، مهارت در طراحي اثاثيه‏اي كه در يك جعبه مسطح حمل مي‏شود و توانايي براي توسعه ديدگاه‏ها درمورد شيوه‏اي كه مشتريان در خانه زندگي مي‏كنند و براي تبديل اين ديدگاه‏ها به محصولات جديد دارد. بايد بگوييم كه اين بنگاه اقتصادي به شدت رو به رشد شركت ايكيا IKEA است. در سال 2014 ايكيا 361 فروشگاه خرده فروشي در 46 كشور با درآمد كل سالانه 1/ 30 ميليارد يورو (حدود 40 ميليارد دلار) داشت.

مثال ديگر يك پخش‏كننده برزيلي محصولات مراقبت‏هاي شخصي طبيعي و با كيفيت بالا است. اين شركت شبكه‏اي از 5/ 1 ميليون مشاور فروش مستقيم ايجاد كرده و در نتيجه مورد توجه بسياري از زنان برزيلي قرار گرفته است. اين شركت احترام به طبيعت و جوامع محلي را با منبع‏يابي مواد خام از دهكده‏هاي دورافتاده در جنگل‏هاي آمازون و با استفاده از مهارت‏هاي كسب‌وكار براي كمك به پايداري اين مناطق از نظر اقتصادي و محيط‏زيستي، نشان مي‏دهد. غيرممكن است در آمريكاي لاتين زندگي كرده باشيد و عنوان Natura Cosméticos را نشنيده باشيد؛ اما اين شركت بزرگ‌ترين شركت محصولات مراقبت شخصي در اين منطقه است. درآمد آن در سال 2014در حدود 4/ 7 ميليارد رئال (حدود 6/ 2 ميليارد دلار) بوده است.مورد ديگر يك شركت موفق در ايالات متحده است. اين شركت نظم و انضباط شديد روزانه خود را براي مزيت مديريتي و بهبود مداوم توسعه داده است. Danaher Corporation بين كارشناسان مديريت به‌دليل عملكرد قابل‏توجه و نرخ موفقيت ادغام و تملك (M&A) شگفت‏انگيز شناخته شده است. اين شركت در سال 2014 درآمدي حدود 9/ 19 ميليارد دلار داشته است. چند بنگاه اقتصادي شناخته‏شده ديگر شامل اپل، هاير، Industria de Diseño Textil (اينديتكس كه يك مجموعه بزرگ نساجي و طراحي اسپانيايي و مالك برند معروف زارا است)، لگو(شركت توليد اسباب‏بازي دانماركي)، كوالكام (شركت فناوري و تجهيزات ارتباطي و مخابراتي آمريكايي) و استارباكس (شركت خدمات قهوه‏خانه‏هاي زنجيره‏اي آمريكايي) نيز شكاف استراتژي تا اجرا را كاهش داده‏اند. اين شركت‌ها همگي طرز فكر يا شيوه ويژه‏اي را دارا هستند. در نگاه اول، آنها به نظر هيچ نكته مشتركي ندارند. اما آنها همگي نوعي از توانمندي‏هاي متمايز را كه به آنها مزيت استراتژيك مي‏دهد ايجاد كرده‏اند.

بنگاه‏هاي اقتصادي فوق‏العاده
در كتاب قبلي ما «مزيت حياتي»: چگونه با يك استراتژي توانمندمحور برنده شويم (انتشارات دانشگاه هاروارد، 2011)، اين مزيت مالي را توضيح داديم كه وقتي شركت‌ها كسب‌وكار خود را حول يك هويت واضح و جامع مي‏سازند، سود مي‏برند: چند توانمندي مجزا منطبق با گزاره ارزش آنها (همان ارزش اصلي يك كسب‌وكار است و هر آن چيزي كه مشتري در ازاي پرداخت پول دريافت مي‏كند) و صف محصولات و خدمات آنها. اما اين هويت براي داشتن توانمندي‏هاي خوب كافي نيست؛ چرا كه هر شركت آنها را دارا است. براي حفظ موفقيت بايد توانمندي‏هايي داشته باشيد كه واقعي و متمايز باشد به طوري كه ديگران نتوانند آنها را كپي كنند. زماني كه شما چند توانمندي داريد كه يكديگر را تقويت مي‏كنند، خواهيد توانست هم خودتان را از ساير رقبا متمايز كنيد و هم به‌طور مداوم بهتر از آنها اجرا كنيد. توانمندي‏هاي متمايز به سادگي ايجاد نمي‏شوند. هزينه‏هاي ثابت بالا در سرمايه انساني، ابزارها و سيستم‏ها موجب شده تا آنها پيچيده و گران باشند. پس شركت‌هاي ايكيا، ناتورا و داناهر چگونه توانمندي‏هايي را طراحي و اجرا كرده‏اند كه آنها را قوي‏تر كرده است؟ چگونه اين توانمندي‏ها را براي قياس كردن و جمع‏آوري نتايج ايجاد مي‏كنند؟براي پاسخ به اين سوالات، مطالعه‏اي بين سال‏هاي 2012 و 2014 روي گروه منتخبي از شركت‌هاي فوق‏العاده‏اي كه براي كارآيي و انجام درست امور به طوري كه ساير كسب‌وكارها قادر به انجام آن نباشند مشهورند، انجام داده‏ايم. از شركت‌هاي بسياري كه توسط كارشناسان صنعت به ما پيشنهاد شد، گروه كوچكي را انتخاب كرديم. 14 شركتي كه مورد مطالعه قرار داديم آمازون، اپل، سمكس(شركت سيمان مكزيك)، داناهر (شركت خوشه‏اي توليدي آمريكايي است كه در زمينه مهندسي، طراحي و ساخت تجهيزات انتقال و توزيع برق فعاليت مي‏كند)، Frito-Lay (شركت سازنده انواع اسنك)، هاير، ايكيا، اينديتكس، گروه سيستم‏هاي صنعت اتومبيل JCI، لگو، ناتورا (بزرگ‌ترين شركت توليد لوازم آرايشي و بهداشتي برزيلي)، فايزر (شركت داروسازي آمريكايي و چندمليتي)، كوالكوم (شركت فناوري و تجهيزات ارتباطي و مخابراتي آمريكايي) و استارباكس هستند.

قطعا، اينها تنها شركت‌هايي نيستند كه با موفقيت از توانمندي‏هايي مجزا براي مزيت رقابتي استفاده مي‏كنند. ممكن است شما يك ليست متفاوت جمع‏آوري كنيد و احتمالا ما با بسياري از انتخاب‏هاي شما موافق خواهيم بود. اما اين كسب‌وكارها يك سطح مقطع وسيع را به ما ارائه مي‏كنند تا درك واضحي از نقاط مشترك آنها و ديگر كسب‌وكارها ارائه دهند. موفقيت هميشه به‌طور طبيعي به سراغ شركت‌ها نمي‏آيد. در تاريخ برخي شركت‌ها، از خرد عمومي در بازار كسب‌وكار دور شده‏اند. هركدام ار اين شركت‌ها در مسير خود، يك مسير مشابه را دنبال كرده‏اند؛ مسيري از چند عمل غيرمرسوم. سه مورد از اين نگرش‏هاي مديريتي ديدگاهي از استراتژي را ارائه مي‏دهند كه موفقيت را به مراتب آسان‏تر مي‏كنند.

آن سوي خرد عمومي
اكثر شيوه‏هاي مديريتي مرسوم از طريق آزمون و خطا و اغلب بدون يك لينك مستقيم به يك استراتژي مشخص توسعه يافته‏اند. شركت‌هايي كه به دنبال آنها هستيم به دنبال جست‌وجوي موفقيت طبق ضوابط خودشان هستند. سه عمل غيرمرسوم كه در ادامه معرفي مي‌شود، روش‌ها و رفتارها و اعمالي را شامل مي‏شود كه به آنها كمك مي‏كند تا بتوانند اين امر را تحقق بخشند.

1. متعهد شدن به يك هويت
اين بنگاه‏هاي اقتصادي ممكن است تنوع گسترده‏اي از محصولات و خدمات را در بخش‏هاي چندگانه ارائه دهند اما همواره هويت آنها روشن و واضح است. هر فردي كه با آنها تعامل دارد؛ از جمله مشتريان، كارمندان، عرضه‏كنندگان، سهامداران و تنظيم‏كنندگان مي‏دانند كه آنها چه كساني هستند و چه مي‏خواهند. هويت يك شركت موفق شامل سه عنصر اصلي مي‏شود: يك گزاره ارزش (چگونه اين شركت خودش را از ديگران در ارسال ارزش به مشتريان متمايز مي‏كند)؛ سيستمي از توانمندي‏هاي متمايز كه شركت را قادر مي‏سازد اين گزاره ارزش را به انجام برساند و يك پرتفوليو منتخب از محصولات كه اين توانمندي‏ها را مورد استفاده قرار دهد. بنابراين، براي مثال، گزاره ارزش اپل نقش‏هاي نوآور، جمع‏آوري‏كننده و ايجادكننده تجربه را تركيب مي‏كند. كامپيوترها، تبلت‏ها و گوشي‏هاي هوشمند قطب يك سيستم مفرد ديجيتال را شكل مي‏دهند كه به افراد اجازه مي‏دهد به آساني محصول رسانه‏اي، مصرف رسانه‏اي و ارتباطات را مديريت كنند. اين شركت اين امر را از طريق توانمندي‏هاي فوق‏العاده‏اي كه در ديدگاه مصرف‏كننده ايجاد كرده است، طراحي ساده، يكپارچگي تكنولوژيك و نوآوري پيشرفته از محصولات، خدمات و نرم‏افزار انجام مي‏دهد. اپل اين توانمندي‏ها را در كامپيوترهايش، تجهيزات موبايل، خرده‏فروش‏ها، خدمات آنلاين، پوشيدني‏ها (ساعت اپل) و مديا پليرها (تلويزيون اپل) به‌كار مي‏برد.وفادار بودن به هويت‏تان به معني از خود راضي بودن يا عدم تغيير نيست. بلكه به معناي استفاده از نقاط قوت شما به عنوان راهنمايي است كه شما را در جهاني كه همه چيز در آن به سرعت تغيير مي‏كند به حركت وا مي‏دارد. زماني كه كل شركت بر يك مسير مشخص از ايجاد ارزش تمركز مي‏كند، توجه كارمندان به آساني منحرف نخواهد شد. آنها مي‏توانند بر تمايز بنگاه اقتصادي در مسيرهايي كه طبيعتا آنها را از تلاش‏هاي رقبايشان پيش خواهد انداخت تمركز كنند. زماني كه خود را متعهد به يك هويت نمي‏كنيد، ممكن است بين اهداف مختلف سردرگم شويد.

2. فرهنگ خود را در كارتان وارد كنيد
رهبران كسب‌وكار مي‏دانند كه فرهنگ يك شركت يعني مسيري كه افراد طبق آن مي‏انديشند و رفتار مي‏كنند و مي‏تواند استراتژي آن را هم تقويت كند و يا ضربه بزند، چرا كه با مهارت انجام دادن فرهنگ يا كنترل آن دشوار است؛ بسياري از مديران اجرايي آن را دشمن تغيير مي‏بينند. در واقع، در شركت‌هايي كه دچار شكاف (استراتژي تا اجرا) هستند، مديران اجرايي تمايل دارند در مورد مقاومت فرهنگي و عدم هماهنگي شكايت كنند. اين شكايت يك نشانه از فقدان تمركز استراتژيك است. وقتي شركت در مورد مسيري كه در پيش دارد شفاف نيست، كارمندان نمي‏دانند در كجا ايستاده‏اند و چه بايد بكنند. گرچه شركت‌هايي كه مورد مطالعه ما بوده‏اند، فرهنگ خود را به عنوان بزرگ‌ترين دارايي خود ديده‏اند. جزئيات فرهنگ آنها ممكن است منحصربه‌فرد باشد اما همه اين شركت‌ها فرهنگي دارند كه نقاط قوت آنها را تقويت مي‏كند. در خلال اينها، افراد به‌كار متعهد مي‏شوند؛ آنها متقابلا نسبت به نتايج احساس مسووليت مي‏كنند. شما قطعا سطح بالايي از اعتماد و اشتياق را در اين فرهنگ‏ها و در افرادي كه بسيار زياد به شركت خود مغرور هستند، احساس مي‏كنيد. كارمندان شركت ناتورا به اهميت روابط در هر كاري كه انجام مي‏دهند توجه ويژه‏اي دارند و كارمندان استارباكس از عشق خود به قهوه صحبت مي‏كنند. در كوالكوم شما درمورد پافشاري شركت در حل مشكلات پيچيده تكنولوژيك و ترويج راه‏حل‏ها در صنعت مي‏شنويد «حتي وقتي كه سايرين به ما شك دارند».  زماني كه فرهنگ خود را وارد كارتان نكنيد، كارمندان‏تان احساس بيهودگي مي‏كنند.

1. آينده خود را شكل دهيد
اكثر شركت‌هايي كه مورد مطالعه ما بوده‏اند طي زمان توانمندي‏هايي كه آنها را از مشاركت‏هاي اصلي‏شان دور كرده است توسعه‏ داده‏اند. آنها به دنبال آرزوهاي بزرگ‌تري هستند؛ به‌كارگيري توانمندي‏هاي آنها در يك طيف وسيع‏تر از چالش‏ها و اهداف بزرگ‌تر، تامين نيازهاي اساسي‏تر و مورد نياز مشتريان خود و در نهايت هدايت صنايع خود.اين شركت‌ها نسبتا با قطع ارتباط تهديد نمي‏شوند چرا كه توانمندي‏‏هايشان به آنها فرصت‏هايي براي ورود به بازارهاي جديد مي‏دهد. آنها بر مبناي موفقيت اوليه‏شان براي شكل‏دهي آينده خود به پيش مي‏روند.اگر نتوانيد آينده خود را شكل دهيد، از رقبايي كه در ترسيم آينده خود موفق بوده‏اند عقب خواهيد افتاد. ممكن است فرصت بانفوذ بودن را در بازار از دست بدهيد و بنابراين تحت نفوذ و سلطه بازيگران قدرتمند صنعت قرار بگيريد.سه روش بيان‏شده تنها راه موفقيت نيستند. اما از نظر ما اين تنها راهي است كه اين نوع موفقيت بلندمدت و پايدار را مي‏سازد. اين سه مسير مي‏تواند انرژي و روحيه يك شركت را افزايش دهد. قطعا، اين امر نياز به تشويق اعتقادات محكم شما دارد. بايد نكته‏سنج و قاطع باشيد، بايد بتوانيد به فرصت‏هايي كه با استراتژي شما تناسب ندارد نه بگوييد.

منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3700