شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : بهينه‌سازي مرحله پاياني خرده‌فروشي
چهارشنبه، 23 دی 1394 - 10:59 کد خبر:20862
قريب به دو دهه گذشته، درست زماني كه تجارت الكترونيك شروع شد، گروه‌هايي سربرآوردند تا نقش خود را در بازار خدمات «تحويل درب منزل» ايفا كنند.


شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، قريب به دو دهه گذشته، درست زماني كه تجارت الكترونيك شروع شد، گروه‌هايي سربرآوردند تا نقش خود را در بازار خدمات «تحويل درب منزل» ايفا كنند. آيا شركت‌هايي مانند Webvan، Urbanfetch، Kozmo و HomeGrocer را به‌خاطر مي‌آوريد؟ در سال 2000، اين شركت‌ها و چندين استارت‌آپ ديگر را تحليل كرديم و دريافتيم كه آنها با موانع دشواري مواجه بودند. فروش محدود آنلاين، هزينه‌هاي ارسال بالا، رقباي قوي و موازنه غيرقابل قبول بين سرعت و تنوع(يعني شرايطي كه مشتري بايد بين دو عامل سرعت تحويل كالا و تنوع محصول يكي را انتخاب كند) همگي جمع شدند تا بسياري از اولين شركت‌هاي ارسال درب منزل را به سرنوشت بدي دچار كنند. ما آن را «مرحله پاياني براي به هيچ جا» مي‌ناميم. در حقيقت، بيشتر آنها در اوج متوقف شدند.
 

امروزه بسياري از همان چالش‌ها به همراه پيچيدگي‌هاي بيشتر وجود دارند. تا سال 2014، فروش اينترنتي در ايالات متحده به 300 ميليارد دلار رسيد و طي 15 سال شاهد نرخ رشد قابل ملاحظه‌ به‌طور متوسط 18 درصد بوده است. با اين حال، تجارت الكترونيك تنها 7 درصد كل خرده‌فروشي ايالات متحده به حساب مي‌آيد. (فروشگاه‌هاي فيزيكي هنوز بسيار فعال هستند). هزينه‌هاي ارسال هنوز توسط هزينه‌هاي متغير نيروي كار، تراكم ارسال و اندازه متوسط سفارش تعيين مي‌شود. رقباي ثابت (UPS، FedEx و خدمات پستي ايالات متحده) به‌طور فزاينده‌اي به تجارت الكترونيك وابسته هستند و جايگاه آنها توسط شركت‌هايي كه از مدل‌هاي انبوه‌سپاري تحويل كالا استفاده مي‌كنند، پيچيده‌تر شده است. (انبوه سپاري به معناي برون‌سپاري به انبوه مردم). اما مهم‌ترين تغيير از اولين تحليل‌هاي ما، انقلاب موازنه بين سرعت و تنوع بوده است. در اواخر دهه 1990 و اوايل 2000 استارت‌آپ‌هاي تحويل درب منزل به بهاي تنوع كمتر، بر سرعت بيشتر تمركز كردند: آنها مي‌توانند به شما منتخبي از كالاها را با سرعت نسبتا زياد تحويل دهند.

امروزه، زماني كه خرده‌فروشان به مرحله پاياني ارسال كالا نزديك مي‌شوند، اختلاف مختصري در موازنه بين سرعت، تنوع و راحتي به‌وجود مي‌آيد. تركيب درست شامل مجموعه پيچيده‌اي از اينها است كه به نوع محصول، مشتري، لزوم خريد و موقعيت خرده‌فروش بستگي دارد. مي‌توان گفت شالوده اقتصادي مرحله پاياني تحويل به مشتري هيچ تغييري نكرده است. شركت‌ها بايد هزينه‌هايي مساوي يا كمتر از خواست مشتري براي پرداخت پيشنهاد دهند (هزينه خدمت‌رساني). راضي كردن مشتريان با يك ارائه رايگان آسان است و پوشش هزينه‌هايتان با يك اجرت اضافي دشوار نيست، اما يافتن بهترين نقطه كه مشتريان را افزايش مي‌دهد و ميزان فروش را تحريك مي‌كند دشوارتر است. اگر خرده‌فروشان بتوانند آن را به درستي به‌دست آورند كه مسلما يك چالش بزرگ است، مي‌توانند مرحله پاياني را به يك مزيت رقابتي تبديل كنند. براي كمك به شركت‌ها براي درك بهتر اين پيچيدگي‌ها، يك تحليل كلي از هزينه خدمت‌رساني براي مجموعه‌اي از مدل‌هاي خرده‌فروشي انجام داديم؛ تحليلي شامل فروش‌هايي كه به‌طور سنتي از فروشگاه‌ها انجام مي‌شود، خريداران انبوه‌سپاري‌شده، ارسال به شيوه«دستكش سفيد»و فروشگاه‌هاي مجازي (كه فقط در فعاليت‌هاي تجارت الكترونيك فعاليت دارند) انجام مي‌شود. (خدمات دستكش سفيد يعني خدمات جامع ارسال، نصب و پشتيباني كالا، به‌خصوص كالاهاي بادوام مانند لوازم خانه) همچنين دو هزار خريدار آنلاين در آمريكا را مورد مطالعه قرار داديم؛ تا رضايت آنها را براي پرداخت در مرحله پاياني خريد براي كالاهايي كه به‌طور آنلاين خريداري كرده‌اند تعيين كنيم. نتايج اين تحقيق، برخي نگرش‌هاي برنده در طبقه‌بندي‌هايي مانند خوار‌بارفروشي وكالاهاي بادوام را آشكار كرد.

 

خوار‌بارفروشي آنلاين

تا همين اواخر، به نظر نمي‌رسيد كه محاسبات براي ارسال درب منزل خواربار با مغازه‌هاي كاملا فيزيكي منطقي باشد. براي مثال هزينه يك كنسرو سوپ، به‌طور متوسط بسيار كمتر از هزينه‌ كالاهايي در طبقه‌بندي‌هايي مانند كالاهاي الكترونيك يا حتي كتاب‌ها است. در نتيجه، هزينه‌هاي برداشتن و بسته‌بندي كردن(pick-and-pack costs مي‌توان گفت اين هزينه به عبارتي هزينه يك كارمند است كه جنسي را از قفسه درمي‌آورد و آن را در جعبه مي‌گذارد) براي خواربار به‌طور نامتناسبي بالاتر از ساير طبقه‌بندي‌ها است. خواربارها سنگين و حجيم هستند كه موجب مي‌شود ارسال كالاها گران باشد، اما اخيرا، مدل‌هاي جديدي ظهور كرده‌اند كه در حال تغيير اين محاسبات هستند. در اين تحقيق، ما هزينه خدمت‌رساني را براي يك سبد نمونه از 23 كالاي عمده خوار‌بارفروشي كه سرجمع 100 دلار ارزش داشت، اندازه‌گيري كرديم. براي تجربه سنتي خرده‌فروشي كه خريدار به مغازه مي‌رود، خريد مي‌كند و سپس به خانه برمي‌گردد، هزينه خدمت‌رساني به‌طور كل 21 دلار بود. هزينه بالاسري و نيروي كار براي مديريت مغازه فيزيكي بيشتر اين هزينه (بيش از 19 دلار) را شامل مي‌شود و مابقي به ارسال كاميون‌هايي از كالاها از يك مركز توزيع منطقه‌اي به يك مغازه قابل استناد بود. براي مدل‌هاي كليك و جمع‌آوري (click-and-collect)، كه در آن مشتريان آيتم‌هايي را زودتر سفارش مي‌دهند كه بعدتر خودشان آنها را خريداري كنند، هزينه خدمت‌رساني به 32 دلار افزايش مي‌يابد. در فروشگاه‌هايي كه براي برداشتن كالاها از قفسه‌ها كارگر استخدام مي‌كنند، 10 دلار به هزينه‌ها افزوده مي‌شود كه يا مشتري آن را مي‌پردازد يا مغازه‌دار بايد آن را بپردازد و در نتيجه سودش كاهش مي‌يابد. اين تحليل فرض مي‌كند كه كارگران فروشگاه هيچ زمان آزادي براي برداشت سفارش ندارند و آن هزينه‌هاي ثابت در مغازه نمي‌تواند به آساني حذف شود. اما حتي بر مبناي هزينه نهايي، فروشگاه‌ها با اين پرسش روبه‌رو هستند كه آيا فروش‌ نشان‌دهنده درآمد فزاينده است يا نابودي آنها. كم‌هزينه‌ترين گزينه، فروشگاه‌هاي خرده‌فروشي را به طور كلي حذف مي‌كند. در مدل صرف تجارت الكترونيك، مشتري به صورت آنلاين سفارش مي‌دهد، افراد حرفه‌اي سفارشات را از يك مركز اختصاصي كه براي كارآيي عملكردي طراحي شده، جمع‌آوري مي‌كنند و آنها را از طريق UPS يا FedEx (شركت هواپيمايي باري آمريكايي) طي دو روز به خانه‌هاي مشتريان ارسال مي‌كنند. كل هزينه خدمت‌رساني براي خواربارفروشي‌ها 100 دلار است؟ تنها 19 دلار است كه بسيار پايين‌تر از بيرون كشيدن كالاها از قفسه‌هاي مغازه‌ها است.

چنين تغييري تاثير بزرگي براي گروه خواربارفروشي به‌خصوص فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي خواهد داشت؛ كه عمدتا در قيمت و مكان‌ مناسب براي مغازه‌هايشان در حال رقابت هستند. بيشتر هزينه‌هاي نيروي كار فروشگاه، ناشي از خدمات به مشتريان براي كالاهاي فاسدشدني مانند گوشت، ماهي و لبنيات(مثل پنير) است. كالاهاي عمده‌اي كه توسط خود شخص برداشته مي‌شود، سود تدريجي با هزينه پايين ايجاد مي‌كند. اما اگر آن كالاها آنلاين عرضه شوند، هزينه كل فروشگاه بايد بين درآمدهاي كوچك‌تر پخش شود؛ درحالي‌كه به‌طور بالقوه اقتصاد ناپايدار ايجاد مي‌كند. تا زماني كه يك خرده‌فروش صرفا اينترنتي، بتواند تسهيلات ارسال آنلاين كالا، ارسال درب منزل و قيمت‌هاي پايين‌تر را فراهم كند، استراتژي قديمي «ميزان زياد را در قيمت پايين بفروش» مفيد نخواهد بود. براي مثال، سرويس Prime Pantry آمازون تهديدي جدي براي فروشگاه مركزي آن است. اعضاي آمازون پرايم (آمازون سيستم نقل و انتقالات خود را با نام Amazon Prime گسترش داده است كه اعضاي آن سالانه 99 دلار بابت حق عضويت مي‌پردازند) حق‌الزحمه‌ ثابتي برابر با 5.99 دلار بابت هر بسته كه زميني ارسال مي‌شود مي‌پردازند و كالاها به‌طور نمونه طي 4 روز كاري به دست مشتري مي‌رسند. هر بسته مي‌تواند 20 كيلوگرم از كالاها را شامل شود كه مشتريان را قادر مي‌سازند تا خريدهاي بزرگ و حجيم را در جعبه بگذارند و هنوز از پرداخت ثابت ارسال بار بهره ببرند. والمارت در حال تجربه يك مدل آنلاين متفاوت است. به جاي تنها ارسال محصولات به خانه مشتريان، اين شركت در حال آزمايش يك مدل كليك و جمع‌آوري است. مانند پرايم پنتري، ارائه والمارت شامل چند هزار آيتم است اما برخلاف پرايم پنتري، والمارت آن را به كالاهاي فاسدشدني مانند موز گسترش داد. مدل والمارت تنها سريع‌تر از پرايم پنتري نبود بلكه ارزان‌تر هم بود، چرا كه به ازاي هر بسته، حق‌الزحمه بارگيري وجود نداشت. براي توليدكنندگان بسياري از محصولات، فروش مستقيم آنلاين به مشتريان مي‌تواند نسبت به توزيع محصولات در قفسه‌هاي يك مغازه پرسودتر باشد. به اين ترتيب شركت‌ها تمايل دارند تا در ارائه محتوي شخصي‌سازي‌شده مهارت يابند تا تجربه ارسال فيزيكي را كامل كنند.

 

«دستكش سفيد» براي كالاهاي بادوام

بخشي از پژوهش ما شامل يك تحليل مشترك است كه موازنه بين متغيرهاي رقابتي مانند سرعت و هزينه توسط مصرف‌كنندگان را معلوم مي‌كنند. تحليل ما نشان داد كه براي محصولات بزرگ و گران مانند تلويزيون يا اثاثيه منزل، مشتريان به راحتي و آسايش بيش از سرعت اهميت مي‌دهند. براي مثال، مشتريان هيچ مشكلي براي دو روز انتظار براي خدمات به اصطلاح «دستكش سفيد» را نداشتند؛ اينكه كارگر مغازه‌ تلويزيون را ارسال كند، از جعبه درآورد و آن را تنظيم كند. به علاوه، پاسخ‌دهندگان ما دريافتند كه گزينه خدمات دستكش سفيد بسيار بيشتر از تجارت الكترونيك استاندارد، جذاب است. و مشتريان رضايت نسبتا بالايي را براي پرداخت چنين خدماتي نشان دادند. براي مثال، مشتريان به‌طور متوسط 62 دلار حق‌الزحمه براي ارسال يك وسيله 1000 دلاري از اثاثيه منزل در نظر مي‌گيرند و نشان دادند كه مي‌توانند اين گزينه را به ميزان 108 دلار افزايش دهند. اين يافته‌ها يك واكنش متفاوت بنيادي به مشكل« showrooming» را به دنبال داشت. (به معني حضور در فروشگاه و بررسي قيمت و كيفيت اجناس و سپس خريد آن در فروشگاه‌هاي آنلاين با قيمت كمتر است). بسياري از خرده‌فروشان از showrooming هراس دارند چرا كه اين پديده به فروشگاه‌هايي مانند Best Buy (شركت توزيع تجهيزات الكترونيكي آمريكايي)كه كالاها به راحتي با شماره مدل يا كاراكترهاي كليدي مانند اندازه صفحه قابل جست‌وجو هستند، ضربه زده است. برخي مشتريان دوست دارند پيش از اينكه يك خريد بزرگ انجام دهند، ابتدا محصول را مستقيم ببينند. اما مزيت كوچكي در خريد از مغازه وجود دارد، چرا كه زحمت بردن جنس به خانه بر دوشتان است. بست باي به اين روند شورومينگ با تطبيق قيمت‌ها واكنش نشان داده است؛ اما اين كار موجب كاهش سود شركت شده است.

يك نگرش جايگزين پذيرفتن پديده شورومينگ است كه شركت سخت‌افزار رزتوريشن (Restoration) هم‌اكنون در حال انجام آن است. بين سال‌هاي 2009 و 2012، رزتوريشن با كاهش شمار مغازه‌هاي خرده‌فروشي تا 25 درصد، فروشگاه‌هاي كوچك‌تر خود را بست (به‌طور نمونه كمتر از ده هزار فوت مربع). سپس با شروع در سال 2012، مكان‌هاي جديدي در فضاهاي به مراتب بزرگ‌تر و اغلب در بناهاي تاريخي نوسازي‌شده ايجاد كرد و دامنه خود را 55 هزار فوت مربع در چندين مغازه گسترش داد. به‌جاي مدل قديمي يك مغازه كوچك و درهم‌ريخته كه با خرت و پرت‌هايي براي خريداران با انتخاب آزاد منظم شده، «گالري‌»‌هاي جديد نشان‌دهنده محصولات شركت در مكان‌هايي به شكل اتاق است. به‌طور همزمان، سخت‌افزار رزتوريشن زنجيره ارزش را براي كاهش پيچيدگي و زمان ارسال و افزايش سطح كالاهاي موجود در مغازه براي ارسال سريع ساده كرد. خدمات ارسال «دستكش سفيد» يك گزينه پيش‌فرض خدماتي بدون هيچ هزينه اضافي است. پيام اين شركت اين مضمون را مي‌رساند: ما مي‌دانيم كه شما قصد خريد آنلاين را داريد. ما نيز خريد شما را مي‌خواهيم. اما به فروشگاه بياييد و محصولات را پيشاپيش ببينيد. از زماني كه شركت اين استراتژي را شروع كرد، فروش كلي آن بيش از دو برابر شد (از 600 ميليون دلار به 9/ 1 ميليارد دلار رسيد) و درآمد آن از فروش آنلاين از 25درصد به نزديك به 50 درصد رشد داشته است.

 

منبع: روزنامه دنياي اقتصاد – شماره 3676