شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، هر چند كه ممكن است برخي از اين كسب‌و‌كارهاي خانوادگي مقياسي بسيار كوچك داشته باشند اما در مجموع بخش چشمگيري از مشاغل ايجاد شده را تشكيل مي‌دهند. در اروپا و آمريكاي شمالي مشاغل ايجاد شده توسط شركت‌هاي خانوادگي نزديك به 60 درصد و در خاورميانه و كشورهاي آمريكاي‌لاتين حدود 70 درصد از كل فرصت‌هاي شغلي موجود هستند.
يكي از كشورهايي كه شركت‌هاي خانوادگي نقش بسزايي در اقتصاد آن بازي مي‌كنند، ايتاليااست. 85 درصد از كل شركت‌هاي ايتاليايي، خانوادگي هستند. نكته قابل‌توجه ديگر در مورد شركت‌هاي خانوادگي ايتاليايي آن است كه 66 درصد از آنها همزمان مديريت و سهام عمده شركت‌ها را در بين اعضاي خانواده نگه مي‌دارند، درحالي‌كه در انگلستان تنها 10 درصد از شركت‌هاي خانوادگي، خود مديريت شركت را عهده‌دار مي‌شوند.
استان‌هاي شمالي ايتاليا كه از نظر صنعتي بسيار پيشرفته هستند و در توليد ناخالص اين كشور سهم عمده‌اي ايفا مي‌كنند، محل اصلي شركت‌هاي خانوادگي صنعتي نيز به‌شمار مي‌روند. از ميان تمام شركت‌هاي خانوادگي در ايتاليا، 43 درصد از آنها در بخش‌هاي صنعتي فعال هستند. اينكه هر يك از اين شركت‌ها چطور مي‌توانند استراتژي مناسبي براي رقابت با سايرين و در مواردي شركت‌هاي بسيار بزرگ انتخاب كنند، مساله‌اي بسيار پيچيده و قابل‌تامل است. از سوي ديگر علل موفقيت يا شكست هر يك از اين كسب‌و‌كارهاي خانوادگي مي‌تواند نمونه و درسي براي مديران و فعالان ديگر باشد.
در شهر رانكي (Ronchi dei Legionari) در استان فريولي ونتزيا جوليا (Friuli Venezia Giulia) به ديدن بنيانگذار يكي از اين شركت‌هاي خانوادگي رفتم. شركت فوگال كه در صنعت يخچال‌سازي صنعتي فعال است، در سال 1965 توسط آلفردو فوگال (Alfredo Fogal) تاسيس شد. آن زمان آلفردوي جوان در شهر مونفالكونه در يك كارخانه كشتي‌سازي كار مي‌كرد. مي‌گويد: «آن زمان اصلا شغلم را دوست نداشتم. از طرفي پدرم كه در نجاري تخصص داشت، با شركت بزرگي همكاري مي‌كرد كه بخشي از فعاليت‌هايشان به يخچال‌سازي نيز مربوط مي‌شد. در آن دوران سوپرماركت‌ها تازه در حال شكل‌گيري بودند. اين كارخانه بزرگ با مديريت آلماني به يك شركت بزرگ‌تر به نام يخچال‌سازي ديترويت واگذار شد و از آن زمان رشد سريع خود را در اين صنعت آغاز كرد. من و برادرانم با تاسيس يك شركت كوچك وابسته، به عنوان زير مجموعه ديترويد فعاليت‌مان را در صنعت يخچال‌سازي شروع كرديم و توانستيم به سرعت پيشرفت كنيم و به‌زودي كارگاه‌مان را به يك كارخانه با مساحت 3 هزار مترمربع تبديل كرديم و توانستيم چند نفر را استخدام كنيم و چند دستگاه نيز خريداري كنيم. اما شركت ديترويد كه با مشكلات زيادي از قبيل اعتصاب‌هاي مداوم و... دست‌وپنجه نرم مي‌كرد، در سال 1979 ورشكست و تعطيل شد. با ورشكستي او، ما هم بيكار شديم، با حجم زيادي از بدهي...»
اينجا آقاي فوگال مي‌خندد و ادامه مي‌دهد: «اما در هر شري خيري هم هست! شانس با ما همراه بود و توانستيم از طريق ديگر شركت‌هاي زيرمجموعه و به‌خصوص يكي از مهندسان كه با فرانسوي‌ها همكاري مي‌كرد، يك سفارش بزرگ براي ساخت 80 يخچال بگيريم. در آن زمان حدود 20 نفر بوديم كه از خوشحالي شبانه‌روز كار مي‌كرديم و شنبه و يكشنبه را فراموش كرده بوديم.»
اين آغاز قصه اين شركت خانوادگي است كه مانند تمام شركت‌هاي ديگر با پستي و بلندي‌هاي زيادي همراه بوده است. پس از اولين موفقيت به‌دست آمده، شركت فوگال بيشترين تمركزخود را براي توليد در بخشي از بازار متمركز كرد كه ساير رقبا از آن غافل بودند. آلفردو فوگال مي‌گويد: «ما نمي‌توانستيم و هنوز هم نمي‌توانيم با شركت‌هاي بزرگي كه در بازار 11 ميليارد دلاري يخچال صنعتي وجود دارند، رقابت كنيم، در نتيجه لازم بود بر آنچه در توان داريم تمركز كنيم و آن ايجاد تنوع بود.
ما در كارخانه از دستگاه‌هاي اتوماتيك استفاده نمي‌كنيم، همه بخش مونتاژ با دست انجام مي‌شود تا بتوانيم ظرافتي را كه در محصولات شركت‌هاي بزرگ وجود ندارد به مشتري ارائه كنيم. شركت‌هايي كه در مقياس بالا توليد مي‌كنند، تنها 4 مدل يخچال مي‌سازند، در چهار سايز، همه يك رنگ، همه يك شكل و ما دريافتيم كه بايد از همين فرصت استفاده كنيم.
در آن سال‌ها كه هنوز اينترنت و دوربين‌هاي عكاسي امروزي وجود نداشتند، ما يك آلبوم عكس از محصولات‌مان درست كرده بوديم كه براي صرفه‌جويي در هزينه‌ها، عكس‌ها را فتوكپي مي‌كرديم. نماينده ما، به شهرها و كشورهاي مختلف اروپايي مي‌رفت و اين آلبوم را به آنها نشان مي‌داد. هر زمان هم كه مشتريان درخواست جديدي داشتند، از ما پاسخ مثبت مي‌شنيدند. همين باعث شد تا بتوانيم بازار خود را ايجاد كنيم. در واقع بازار به ما فهماند براي ماندن بايد «امكان انتخاب» را به مشتري بدهيم.»
به اين ترتيب يخچال‌هاي شركت فوگال به‌دليل تنوع در طرح و مدل‌شان، جاي خود را رفته رفته بين فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي، فرودگاه‌ها، ايستگاه‌هاي قطار و... باز مي‌كردند. امروز اين شركت بيش از 90 درصد از محصولات خود را به انگلستان، فرانسه، آلمان، هلند و سوئيس صادر مي‌كند. وقتي درباره فروش در ايتاليا پرسيدم، آقاي فوگال گفت: «متاسفانه ما كمترين فروش را در كشور خودمان داريم. از آنجا كه محصولات ما براي مشتريان آماده مي‌شود، طبيعي است كه قيمتي بالاتر از قيمت مدل‌هاي ساده‌تر اما با كاركرد مشابه داشته باشند. در اين سال‌ها به‌خصوص با بدتر شدن وضعيت اقتصادي در ايتاليا، مشتريان داخلي ترجيح مي‌دهند به محصولات ساده‌تر با قيمت پايين‌تر روي بياورند.»
آقاي آلفردو فوگال در حدود سال 2007 سهام دو برادر ديگر خود را نيز به‌صورت قسطي از آنها خريداري كرد و تاكنون توانسته است، دو فرزندش را نيز به فعاليت در شركت خود قانع كند. مساله‌اي كه بيش از هر چيز براي بقاي يك شركت خانوادگي اهميت دارد. پيترو كه از سال‌هاي دبيرستان و در دوران تعطيلات تابستاني با كار كردن در شركت آشنا شده، اكنون به عنوان نسل دوم اين خانواده و با سابقه 18 ساله، در كنار پدرش شركت را مديريت مي‌كند. از او درباره بحران اقتصادي سال 2007 پرسيدم.
«طبيعتا بحران اقتصادي اخير بر شركت ما و ميزان فروش‌مان بي‌تاثير نبوده است، اما اين يكي از نكات مثبت شركت‌هاي خانوادگي است كه در چنين شرايطي به‌دليل كوچكي، نسبت به شركت‌هاي بسيار بزرگ، صدمه كمتري مي‌بينند. طي سال 2008 تا 2009، فروش‌مان نزديك به يك ميليون يورو كاهش يافت، اما توانستيم آن را به سرعت جبران كنيم و در سال 2012 بهترين فروش را در تمام سال‌هاي اخير داشتيم. در عين حال به‌رغم بسياري از شركت‌هاي بزرگ كه براي كاهش هزينه‌ها مجبور به تعديل نيرو بودند، ما توانستيم در كنار كارمندان‌مان باشيم و آنها را در شرايط سخت‌تري قرار ندهيم.»
با توجه به بازار ويژه‌اي كه فوگال‌ها براي محصولات‌شان ساخته‌اند و طبيعتا هر كسي نمي‌تواند مشتري‌شان باشد، پيترو درباره نحوه بازاريابي محصولات‌شان برايم توضيح مي‌دهد: «در ابتداي فعاليت شركت، مهندسي كه برايمان بازاريابي مي‌كرد، كمك فراواني به پيشرفتمان كرد، اما بعد از مدتي متوجه شديم كه او به جاي سفر كردن و آشنايي و يافتن مشتري جديد، در خانه نشسته و با همان ارتباطات قديمي‌اش تنها سفارش‌ها را به ما و حتي گاهي به رقبايمان مي‌دهد. اين موضوع به كمي قبل از سال 2000 مربوط مي‌شود. به اين ترتيب با كنار گذاشتن او از شركت، خودمان بازاريابي را بر عهده گرفتيم.
و به فكر يك مدل جديد افتاديم: به جاي 10 درصد كه تا آن زمان به واسطه مي‌پرداختيم، 5 درصد را براي شركت نگه داشتيم و 5 درصد را به عنوان تخفيف به مشتريان مي‌داديم. اين كار باعث شد طي يك‌سال 25 درصد فروش شركت افزايش پيدا كند. با گذشت تنها چند سال توانستيم فروش شركت را دو برابر كنيم. با بهره‌گيري از اينترنت بازاريابي و تماس با مشتريان آسان‌تر هم شد.»
اينجا فوگال پدر ادامه مي‌دهد كه: «براي جلب نظر مشتريان، ما آنها را به بازديد از شركت و كارخانه دعوت مي‌كنيم. از آنها پذيرايي مي‌كنيم و از نزديك آنچه را در توان داريم به آنها نشان مي‌دهيم. هيچ تبليغي بهتر از اين نيست كه مشتريان ما، محصولات‌مان را به ديگران توصيه كنند.» و در حقيقت هم خانواده فوگال تا كنون بسيار موفق عمل كرده و توانسته است حاشيه سود خود را به بيش از 10 درصد برساند، كه در ميان شركت‌هاي خانوادگي بسيار چشمگير است.
در انتها براي چشم‌انداز پنج ساله از پيترو مي‌پرسم، او توضيح مي‌دهد كه با توجه به سختگيري‌هاي اتحاديه اروپا در رعايت نكات مربوط به محيط زيست و همچنين اعمال قوانين رعايت كيفيت، يكي از مهم‌ترين مسائل براي آنها، آشنايي و آماده‌سازي اين موارد است، چراكه اين نكات براي مشتريان نيز از اهميت ويژه‌اي برخوردار است و با يك مورد نقض استانداردها، ممكن است تمام آن اعتمادي كه سال‌ها برايش زحمت كشيده‌اند بر باد رود.
او در ادامه از اهميت توجه و بررسي بازار مي‌گويد: «در واقع موفقيت كنوني ما مديون گوش دادن به نياز بازار است. به‌تازگي ما نيروي جواني را استخدام كرده‌ايم كه فقط به بررسي آمارها و تحقيق در بازار مشغول است. اينكه رقباي ديگر چه خدمات جديدي ارائه مي‌دهند، اينكه مشتريان بالقوه چه كساني هستند و خلاصه اينكه چطور مي‌توانيم محصولات خود را بهتر كنيم تا مشتريان جديدي بيابيم و مشتريان قبلي را راضي‌تر از هميشه نگه داريم، از اولويت‌هاي فعلي ما هستند.»
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3602