شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)، آيا تصور ميكنيد كه يك فرد بتواند تا حد زيادي بازخورد از ديگران دريافت كند؟
اغلب در گروههاي كاري كوچك از اعضا دعوت ميشود تا مرتبا نسبت به يكديگر بازخورد نشان دهند. اين يك شمشير چندلبه است: اين كار مهارتهاي شهودي و ارتباطي را افزايش ميدهد، به افراد كمك ميكند در تاثير انتخابهاي رفتاري خود بر ديگران به ديدگاههايي دست يابند و نسبت به درك رفتار ناخودآگاه خودآگاه شوند. گرچه، حتي يك شمشير چندلبه هنوز يك شمشير است و تيغ آن ميتواند ببرد.
نقش بازخورد در رهبري خلاقانه قابل توجه است: ما بايد بدانيم كه چگونه تيممان را رهبري كنيم. رهبري خلاقانه بهطور مداوم به دنبال بازخورد و يكپارچهسازي آن است. ما به مردم هنر بازخورد دادن را آموزش ميدهيم، اما آيا تمركز كافي در چگونگي دريافت آن هم وجود دارد؟ چگونه ميتوانيد بازخوردي را در چنين مسيري دريافت كنيد به طوري كه از آن منفعت به دست آورده و احساس نكنيد كه توسط آن تحليل رفتهايد؟
پاسخ من به اشتراكگذاري دو نقل قول است كه پيامهاي متفاوتي درباره دريافت بازخورد ميدهد. يكي از اينها اين است:
« نه منتقدان زياد اهميت دارند، نه كسي كه زمين خوردن آدمهاي توانمند را نشان ميدهد. حتي اين هم خيلي مهم نيست كه كاري را ميتوانستيم بهتر انجام دهيم. آفرين بر انسانهايي كه در صحنه حضور دارند» - تئودور روزولت، پاريس 1910.
ماموريت ما آموزش نسل بعدي رهبران سازماني است؛ كساني كه اثر اجتماعي بر جهان خواهند داشت. افراد موثر تفاوت بين «انتقاد» و «انسان در صحنه» را ميدانند. بنابراين اگر او مورد انتقاد قرار نگيرد، مجموعه اعمال او قطعا نگرانكننده خواهد بود. رهبري خلاقانه به معني انجام كامل امور است و براي اين كار شما نياز داريد خارج از صحنه باشيد تا ديده شويد و بدانيد كه همواره افرادي در كنار ميدان خواهند بود كه ميخواهند راجع به شما حرف بزنند. بنابراين، اولين بخش پاسخ اين است: مغزتان را آماده كنيد تا از اين حقيقت لذت ببرد كه شما در حال دريافت بازخورد هستيد. به اين معني كه شما در صحنه و مورد توجه هستيد. اجازه دهيد تا اين حقيقت خودش محركها و رهبري خلاقانه را در شما تقويت كند.
البته كار بيشتري بايد انجام شود. رهبري خلاقانه هرگز به معني گوش ندادن نخواهد بود. اين دقيقا جايي است كه نقل قول دوم وارد ميشود و بعد متفاوتي را به سوال اضافه ميكند. بهمنظور تشخيص بازخوردها بايد گوش فرا دهيد؛ اما گوش دادن همواره آسان نيست. چرا اين گونه است؟ چه چيزي گوش دادن به بازخورد را دشوار ميكند؟
«اولين باري كه كسي شما را يك اسب خطاب ميكند، احتمالا با مشت او را خواهيد زد، بار دوم كه او اين حرف را تكرار كند احتمالا به او خواهيد گفت كه يك احمق است. اما بار سوم شايد زمان اين باشد كه برويد و براي خود يك زين بخريد.»
بجنگيد، فرار كنيد يا منجمد شويد
مشكل شنيدن بازخوردها اين است كه ممكن است واكنش تهديدآميز به همراه داشته باشد. بخشهاي قديميتر مغز ما – دستگاه كنارهاي (limbic system) يا مغز حيواني - (دستگاه كنارهاي مجموعهاي از ساختارهاي مغزي است كه در تمام پستانداران وجود دارد و در انجام عمل بويايي و فعاليتهاي ديگر مانند اعمال خودفرمان و بروز هيجان و ساير رفتارها دخالت دارد). معمولا بخشهايي هستند كه زماني كه چيزي را به عنوان تهديد دريافت ميكنند فعال ميشوند. پاسخهاي ممكن به سه انتخاب اساسي دستهبندي ميشوند: جنگيدن، فرار كردن يا ساكن ماندن.
اين يك پديده كاملا فيزيكي و غريزي است؛ چرا كه بدون تفكر شناختي صورت ميگيرد. با رها شدن هورمونهايي مانند آدرنالين و نورآدرنالين، افزايش ضربان قلب و فشار خون، گشاد شدن مردمك و به تاخير انداختن فرآيندهاي ديگر مانند گوارش، بدن آماده انتخاب جنگيدن، فرار كردن يا ساكن ماندن ميشود. درست مانند يك حيوان، ما بهطور فيزيكي آماده مواجهه با خطرات هستيم.
با فرض اينكه اين بخش حيواني ماست كه پاسخگو است، واكنش جنگي خود را مانند گربهاي تصور كنيد كه سروصدا ميكند و موهاي بدنش را پف ميكند و به بدنش قوس ميدهد. واكنش جنگي مانند فرار كردن گورخر از يك شير است. واكنش ساكن ماندن مانند يك صاريغ است، كه بهدليل تظاهر به مردن هنگام خطر مشهور است.
خوشبختانه، بيشتر ما هنگام دريافت بازخوردها مانند يك انسان رفتار ميكنيم: با كلمات ميجنگيم، با موافقت كردن با هر چيزي كه گفته ميشود، گزينه فرار را انتخاب ميكنيم و با ساكت شدن و قطع كردن تماس، ساكن ميمانيم.
چرا مغز حيواني ما تصور ميكند كه آمادگي براي چنين حركت افراطي ضروري است؟ بحث كردن با يك گورخر كه تهييج شده و در حال فرار كردن از يك شير است دشوار است اما در اينجا ما فقط در مورد بازخورد يك پروژه يا در مورد رفتارمان صحبت ميكنيم. چرا هنوز تصور ميكنيم جريان مرگ و زندگي است؟
طبق نظر روانپزشك باليني الين آرون، اين كار بايد با شرايط زندگي اجداد بسيار دور ما منطبق شود. در دورهاي كه مغز ما حدود 100 هزار سال قبل شكل گرفته بود، بيشتر نياكان ما در قبيلههاي كوچك زندگي ميكردند. رد شدن توسط قبيله به معني مرگ قطعي و احتمالا سرنوشتي حتي بدتر از مرگ بود. مغز ما هنوز بهطور چشمگيري با علائم عدم قبول اجتماعي موافق و سازگار است و به راحتي هر نوع علامت رد شدن را به عنوان يك تهديد ميبيند. رهبري خلاقانه نياز به آگاه شدن نسبت به واكنشهاي ديگران دارد تا تهديدها را بشناسد و توانايي لازم را در انتخاب آگاهانه رفتار كسب كند تا بتواند اين واكنشهاي تهديدآميز را بياثر كند.
نشانههاي فيزيكي
هر واكنشي يك نشانه فيزيكي دارد كه ميتواند به شما كمك كند تا به محض اتفاق افتادن آن را تشخيص دهيد. واكنش جنگيدن شما را وادار ميكند تا تماس چشمي بخواهيد: شما ميخواهيد به ديگري خيره شويد. شما مينشينيد و ميايستيد و احساس انرژي بسياري ميكنيد. واكنش فرار كردن با تنفس سريع و عميق، لبخندهاي بسيار و استفاده از كلمات توصيفي مانند «شايد» يا «اندكي» نشان داده ميشود. در واكنش ساكن ماندن، احساس ميكنيد ارتباطتان را با بدنتان از دست دادهايد. ممكن است احساس سرگيجه كنيد، چشمان شما روي يك نقطه متمركز ميشود و در جستوجوي فعاليتهايي هستيد كه بتوانيد خودتان را كنترل كنيد.
رهبري خلاقانه نياز به توانايي تشخيص و درك اين واكنشها در سايرين و مخصوصا در رهبر سازمان دارد. شما نخواهيد توانست از واكنشهاي جنگيدن، فرار كردن يا منجمد شدن جلوگيري كنيد. بهترين كار داشتن استراتژيهاي آماده براي دريافت بازخوردي است كه اين واكنشهاي تهديدآميز را خنثي كند تا بتوانيد بازخورد را بشنويد و از آن بياموزيد.
آتش پاشيدن و دوش گل
اولين استراتژي از يادداشت برداشتن نشات ميگيرد. نويسندگان جوان ميگويند زماني كه بازخوردي دريافت ميكنند، هميشه يك دفتر يادداشت دارند. سپس درست پس از دريافت يك نظر كه يك واكنش تدافعي را ايجاد ميكند، فرد بايد تماس چشمي خود را قطع كند و در دفترش نظرات را بنويسد.
اين كار موجب ميشود آرامش خود را بازيابيد و جنگ، فرار يا سكون اوليه را آغاز كنيد، اما حتي از آن مهمتر اين است كه زماني كه روز بعد در خانه خود هستيد و در اتاق نشيمن آن را ميخوانيد، ممكن است دريابيد كه با بازخورد موافق هستيد. اين كار موجب ميشود كه بازخوردتان با افزايش فشار خون كه مغز حيواني شما موجب آن ميشود، از بين نرود. بنابراين سرتان را پايين بيندازيد، تماس چشمي خود را قطع كنيد و بنويسيد.
اين استراتژي در رهبري خلاقانه كه با تيمها در حال كار كردن است چگونه تفسير ميشود؟ در «مدرسه رهبري خلاقانه» (THNK) ما از ابزار بازخورد استفاده ميكنيم كه به آن «آتش پاشيدن» ميگوييم. اين ابزار شامل تشريفاتي براي دريافت بازخورد ميشود: دريافتكننده بازخورد به آنهايي كه به او بازخورد ميدهند پشت ميكند و زماني كه آنها در تلاش براي تخريب او هستند، يادداشت برميدارد. بهطور قابل توجهي، نبود تماس چشمي به هر دو طرف احساس خوبي ميدهد.
ميدانيم كه زماني كه رودررو صحبت ميكنيم، زبان بدن بينهايت مهم است و حالت چهره، حامل اصلي معناي كلمات خواهد بود. نبود تماس چشمي هنگام دريافت بازخورد ما را از مقابله با تهديدها يا عدمپذيرش آزاد ميكند. ما ميتوانيم آگاهانه عمل كنيم و معناي بازخورد را جذب كنيم؛ به جاي اينكه به بخش حيواني مغز خود اجازه دهيم تا به شيوه خود عمل كند.
رهبري خلاقانه همچنين به دادن و گرفتن بازخورد مثبت توجه ميكند. همان اصل نداشتن تماس چشمي در اينجا نيز ميتواند به همان اندازه ارزشمند باشد. ما از ابزاري به نام «دوش گل» استفاده ميكنيم كه در آن دو نفر در دو طرف شانههاي شما ميايستند و شما را از بازخورد مثبت پر ميكنند! دادن و گرفتن بازخورد در اين مسير بسيار آسانتر از زماني است كه مردم چهره به چهره صحبت ميكنند.
استراتژي دوم بهكارگيري عملكرد آگاهانه خود با ارسال يك فعاليت دستهبنديشده به مغزمان است. زماني كه نياز به تقسيم بازخورد واردشده در طبقهبنديهاي مختلف داريم، تصميمگيري در مورد اينكه يك عملكرد خاص در كدام طبقه نياز به استفاده از بخش آگاهانه مغزمان دارد و بنابراين واكنش غريزي مغز حيواني ما را تعديل ميكند.
در THNK افراد در جستوجوي بسياري از بازخوردهاي همتايان، كاربران و متخصصان در پروژهها هستند. آنها از چهار ربع دايره براي سازماندهي اين بازخوردها استفاده ميكنند: مردم چه چيزي را دوست داشتند (+)، چه چيزي ميتوانست بهبود يابد (D)، چه چيزي را درك نكردهاند (؟)، و چه ايدههاي تازهاي به راه افتاده است (!).
فرض كنيد يك كاربر چيزي شبيه اين را سهوا ميگويد: «آن چيز قرمز براي چيست، به نظر احمقانه ميآيد» آنگاه شما احساس ميكنيد كه يك واكنش تهديدآميز را دريافت كردهايد و وارد جنگ ميشويد و احتمالا چنين ميگوييد «اين دنبال كردن يك ابتكار خاص است، تو يك احمق هستي»، واكنش فرار كردن به اين شكل ميتواند نشان داده شود «بله اين اندكي احمقانه است، ما آن را تغيير خواهيم داد» يا در حالت سكون برويد و تنها «سكوت» كنيد.
اگر اين شرايط را طبقهبندي كنيد، ميتوانيد واكنش خودتان را داشته باشيد و سوالات بيشتري بپرسيد. مانند: «منظورتان اين است كه مشخص نيست اين براي چيست؟» (در طبقهبندي «؟») يا «آيا رنگ ديگر منطقيتر است؟» (در طبقهبندي «!»). با اين كار ميتوانيد بازخورد معنادارتري داشته باشيد و فرصت داريد الگوهاي بعد از اين را بشناسيد. عناصر كليدي در اين دو استراتژي رهبري خلاقانه در دريافت بازخورد از تماس رودررو اجتناب ميكند و ظرفيتهاي آگاهانه ما را در طبقهبندي آنچه ميشنويم بهكار ميگيرد. اينها هر دو مسيرهاي موثري هستند تا بر واكنش غريزي مغز ما و الگوي جنگيدن-فرار كردن-ساكن ماندن غلبه كنند. چگونه ميتوانيد اينها را به مجموعهاي از قوانين تغيير دهيد تا عملكرد بازخورد شما را در رهبري خلاقانه تقويت كند؟
سه قانون طلايي دريافت بازخورد
بنابراين سه قانون طلايي دريافت بازخورد بسازيد: آن را درخواست كنيد و هدايتش كنيد و براي آن برنامه بريزيد.
درخواست كنيد:
فعالانه درخواست بازخوردي را كنيد كه آن را پذيرندهتر مييابد. شروع به آزمون سبكهاي جديدي در رهبري خلاقانه كنيد و منتظر بازخورد اثر آنها بمانيد.
هدايت كنيد:
زماني كه بازخورد را دريافت ميكنيد خودتان را مجبور ميكنيد هميشه به يك سوال پاسخ دهد. ميتوانيد بازخوردي را خاصتر، رفتاريتر يا اثرگذارتر نسبت به قبل هدايت كنيد. با قبول مسووليت و مخصوصا هدايت بازخوردش، اين بازخورد براي شما ارزشمندتر ميشود. شما همه بازخوردها را به علاوه تواناييهاي رهبري خود در چهار ربع دايره كه در بالا ذكر كرديم طبقهبندي ميكنيد.
برنامهريزي كنيد:
با پيگيري بازخورد در يك دفتر يادداشت شما يك نقشه ايجاد ميكنيد. مطمئن شويد كه بازخورد را نوشتهايد، مخصوصا زماني كه احساس ميكنيد يك بازخورد حيواني در حال ايجاد شدن است. ابتدا آن را بنويسيد، پس از آن واكنش نشان دهيد. اين كار به شما اجازه ميدهد الگوها را تشخيص دهيد، پيشرفت را ايجاد كنيد و آنگاه نقاط قوت را در رهبري خلاقانه خواهيد ديد.
احساس راحتي با هر دو طرف يك عنصر كليدي در رهبري خلاقانه است. سه قانون طلايي را كه به كارتان ميآيد در نظر بگيريد و آن را عملي كنيد. اگر شما سه قانون طلايي خودتان را در دريافت بازخورد داريد، دوست داريم آن را از شما بشنويم. البته هر بازخوردي در اين مقاله يا نظرات در نقش بازخورد در رهبري خلاقانه مورد استقبال قرار ميگيرد.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره 3591