چكيده

شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- مقاله حاضر، مبتني بر پژوهش هايي است كه «مارا» در سال 1998 انجام داده و دريافته بود كه سازمان هاي داراي برنامه براي مديريريت بحران، لزوماً هميشه بحران ها را به خوبي مديريت نمي كنند. نويسندگان اين مقاله، با هدف بررسي مفهوم فرهنگ ارتباطي مورد نظر «مارا»، درباره موارد زير به تحقيق پرداختند:  استفاده‌ي سازمان ها از الگوي ارتباطات دوسويه همسنگ، اعتماد به نفس كارگزاران روابط عمومي و خودمختاري ارتباطي آنان در هنگام بحران، و برنامه هاي مدون براي مديريت بحران هاي احتمالي. بدين منظور، يك نظر سنجي اينترنتي از اعضاي جامعه روابط عمومي آمريكا انجام گرفت كه 251 نفر در آن شركت كردند.

يافته ها آشكار ساختند كه كارگزاراني كه در مورد بحران هاي حادث شده اقدام به ارائه گزارش كردند، بخشي از گروهي از درون سازمان هستند كه برخوردار از اعتماد به نفس بيشتري بوده و توانايي‌هاي خود، سازمان و مدير ارشد اجرايي سازمان در مديريت بحران را بيش از ديگران باور داشتند. كارگزاراني كه سازمان خود را درمورد استفاده از ارتباطات دوسويه همسنگ (فرهنگ ارتباطي)، با تجربه مي دانستند، بيشتر به توانايي هاي سازمان، و مدير ارشد اجرايي آن، اعتماد داشتند تا به خود. كارگزاراني كه علاوه بر در اختيار داشتن برنامه براي مديريت بحران هاي احتمالي، خود را نيز بخشي از ائتلاف براي مديريت بحران مي دانستند، نسبت به كارگزاراني كه صرفاً برنامه‌ي مديريت بحران را در دست داشتند، نسبت به توانايي هاي سازمان، مدير ارشد اجرايي سازمان و البته خودشان، بيشتر اعتماد مي كردند.

صاحب  نظران و انديشمندان حوزه ارتباطات بحران، اهميت بهسازي و توسعه برنامه مديريت بحران و سپس، اجرا كردن آن در قالب مانورهاي شبيه سازي شده‌ي سناريو هاي مختلف را مورد تأكيد قرار مي دهند. با اين حال، ممكن است فاكتورهاي ديگري نيز وجود داشته باشند كه بر كارآمدي ارتباطات مديريت بحران تأثير بگذارند. ممكن است روابط عمومي يك سازمان، بهترين برنامه ارتباطات بحران را تدوين كرده و در اختيار داشته باشد اما نتواند بحراني را به درستي مديريت كند.

برعكس، روابط عمومي هايي هم بوده اند كه از پيش، هيچ برنامه اي براي بحران تدارك نديده بودند اما پس از وقوع بحران ها، آن ها را به خوبي هر چه تمام تر مديريت كرده اند. با اين تفاسير، چرا برخي از سازمان‌ها با وجودي كه بهترين برنامه ها را هم دراختيار دارند، در مديريت بحران ها شكست مي خورند؟ شايد برنامه ريزي و تمرين، لزوماً كارآمدي به همراه ندارد. مقاله حاضر ارتباطات بحران را از طريق بررسي ساير عوامل تأثيرگذار بر مديريت بحران، مورد مطالعه قرار داده است و مي خواهد به اين پرسش پاسخ دهد كه آيا آماده سازي براي مديريت بحران، از جمله تدوين يك برنامه از سوي روابط عمومي براي ارتباطات بحران، مي تواند حصول موفقيت در مديريت بحران را تضمين كند؟

   آماده شدن براي بحران

با آن كه درباره اصطلاح «بحران»، انديشمندان اظهار نظر كرده و آن را تعريف كرده اند اما هيچ تعريف واحدي درباره آن وجود ندارد. بارتون در سال 1993 بحران را يك رويداد مهم پيش بيني نشده دانست كه نتايج منفي بالقوه اي دارد. فينك (1986) بحران را رويدادي تعريف مي كند كه در شرايط فشار فزاينده ايجاد شده و توسط رسانه ها به دقت مورد بررسي قرار مي گيرد. فرن بنكز در سال 2007 بحران را اتفاق بزرگي تعريف مي كند كه نتايج منفي بالقوه اي دارد و بر سازمان يا شركت، حوزه فعاليت، محصولات، خدمات يا خوشنامي آن و همچنين، عموم مرتبط با آن تأثير مي گذارد. او گفت كه بحران بر روال عادي امور شركت اثر گذاشته و حتي گاهي مي تواند موجوديت سازمان را تهديد كند.   

بحران  ها گاهي پيش بيني ناپذير بوده و اغلب ناگهاني اتفاق مي افتند. بسته به اين كه يك شركت يا سازمان، چگونه وضعيت پيش آمده را مديريت مي كند، تأثير بحران بر آن ممكن است ويرانگر باشد. يك بحران «بد مديريت شده» مي تواند منجر به مخدوش شدن شهرت سازمان، كاهش درآمد و ناراضي شدن ذي نفعان شده و حتي مشكلات حقوقي به بار آورد.

صاحب نظران، بر نقش كليدي ارتباطات در مديريت بحران تأكيد دارند. براي مثال فرن بنكز (2007)، ارتباطات بحران را ايجاد تعامل (گفتاري، نوشتاري، و تصويري) ميان سازمان و عموم مرتبط با آن تعريف كرده است. گونزالس- هررو و پرات نيز پيشتر در سال 1996 بر اهميت كنترل كردن پيام در جريان وقوع بحران از طريق تأكيد كردن بر وظايفي مانند منصوب كردن سخنگو، استفاده از مواد و ابزارهاي ارتباطي، اطلاع رساني به عموم درباره اقدامات انجام شده در رابطه با بحران، هدايت كردن پيام ها به سوي مخاطبان مورد نظر، و ارائه مطالب و اخبار روزآمد شده درباره بحران به رسانه ها، تأكيد كرده بود. كافمن نيز (1988) ارائه دقيق و منظم اطلاعات به رسانه ها و عموم را لازم دانسته و گفته بود كه چنانچه سازماني نتواند اطلاعاتش را منتشر كند، درصد قابل توجهي از كنترلي را كه مي تواند از طريق ارائه اطلاعات به رسانه ها در اختيار داشته باشد، از دست مي دهد. 

برخي از صاحب نظران حوزه ارتباطات بحران، كسب آمادگي براي بحران را يك راهبرد براي حداقل سازي آسيب هاي وارده به شهرت سازمان مي دانند. تأكيد كومبز در سال 2007 بر اين بود كه هر سازماني بايد تا حد ممكن براي درست واكنش نشان دادن به بحران آماده باشد. اكثر كارشناسان ارتباطات بحران بر اين عقيده اند كه داشتن برنامه ارتباطي براي بحران و تمرين كردن آن از طريق شبيه سازي شرايط اهميت فوق العاده اي دارد.

البته پيش بيني كردن دقيق بحران ها و شبيه سازي سناريو هاي واقعي آن ها، در عمل غيرممكن است و به همين دليل، آماده سازي و انجام تمرين هاي ارتباطي چيزي بيش از يك بازي تمريني نخواهد بود. «مارا» قوياً اعتقاد داشت كه عوامل ديگري نيز وجود دارند كه بر نحوه مديريت بحران توسط سازمان تأثير مي گذارند. او با بررسي چند مورد پژوهي پارادايمي را ارائه داد كه ويژگي هاي ارتباطات موفق براي مديريت بحران ها را تشريح مي كند. او به اين نتيجه رسيد كه هرچند در دست داشتن برنامه ارتباطي براي مديريت بحران اهميت دارد، اما ظاهراً در مورد ميزان تأثيرگذار بودن آن ها مبالغه شده است. او متوجه شد كه سازمان هاي داراي برنامه ارتباطي براي بحران لزوما ًهميشه در مديريت بحران موفق عمل نكرده اند.

نحوه مديريت سازمان ملي هوانوردي و فضايي آمريكا (ناسا) در مورد حادثه انفجار شاتل فضايي چلنجر و همچنين كليه فعاليت ها، اقدامات، و موضع گيري هاي دانشگاه مريلند درباره درگذشت لن باياس، ستاره تيم بسكتبال خود، نمونه هايي از اين موضوع بودند. سازمان هاي ديگري مانند جانسون اند جانسون، و مك دونالد بدون در اختيار داشتن برنامه ارتباطي براي مديريت بحران، توانستند رويدادهاي بحراني پيش آمده را به خوبي مديريت كنند. «مارا» بر اين باور است كه اگر سازماني، از يك «فسلفه ارتباطي» كه از ضروريات روابط عمومي بحران به شمار مي رود، برخوردار نباشد، وجود برنامه براي مقابله با بحران هيچ كمكي به سازمان مربوطه نخواهد كرد.

به عقيده او، بسياري از كارگزاران روابط عمومي، به ارتباطات بحران از منظر فني نگاه مي كنند. او مي گويد آنان بايد اين پرده را كنار بزنند و ساير عوامل تأثيرگذار را كه مي تواند به برنامه مقابله با بحران كمك كنند، در نظر بگيرند. به باور او، موفق عمل كردن ارتباطات در شرايط بحران به دو عامل كلي بستگي دارد: فرهنگ كلي ارتباطي جاري در داخل سازمان، و پذيرفته شدن نقش راهبردي مدير ارشد روابط عمومي در تيم مديريت بحران در سازمان.

      فرهنگ ارتباطي

آن چه را كه «مارا» فرهنگ ارتباطي مي خواند، به شدت از نظريه تعالي گرونيگ (1992) تأثير پذيرفته است. ما را نيز مانند گرونيگ، فرهنگ ارتباطي اي را باور دارد كه ارتباطات دو سويه را ممكن كند. او مي گويد: برخي از سازمان ها از الگوي ارتباطات دوسويه استفاده مي كنند در حالي كه برخي ديگر، به ندرت و از روي اكراه، نسبت به انتشار اطلاعات براي مخاطبان خود اقدام مي كنند. به نظر «مارا» ارتباطات دو سويه، جزء لاينفك كسب موفقيت در هر ارتباطي است. اين ضرورت به ويژه در زمان وقوع بحران، بيشتر هم مي شود.

او همچنين عنوان كرده است كه وجود فرهنگ ارتباطي در درون سازمان، موفقيت ارتباطات سازمان در زمان وقوع بحران را بسيار بهتر تضمين مي كند تا وجود يا عدم وجود يك برنامه ارتباطي براي مديريت بحران. او همچنين، بر بسياري از مديران خرده مي گيرد و شكايت مي كند كه چرا آن ها، ارتباطات بحران را امري بسيار ساده پنداشته و تنها برنامه اي كه براي مديريت بحران در نظر مي گيرند، استفاده كردن از ارتباطات بحران است.

«مارا» فرهنگ ارتباطي را از نظر ارتباطات دوسويه غني دانسته و آن را گونه اي از فرهنگ مي داند كه منجر به ارتباطات موفق بحران مي شود. او در اين باره به نمونه هاي مختلفي اشاره مي كند: در پي درگذشت بن باياس، بازي كن سرشناس تيم بسكتبال دانشگاه مريلند به دليل مصرف مواد مخدر، دانشگاه مذكور به مدت يك ماه سكوت كرد، با اين كه برنامه مديريت بحران، مديران دانشگاه را موظف به انتشار هر چه سريع تر اطلاعات به عموم كرده بود. «مارا» در اين باره نكته جالي را مطرح كرده است.

نظر او اين است كه يك فرهنگ ارتباطي قوي و پيشگيرانه مي تواند عدم وجود يك برنامه ارتباطي براي بحران را جبران كند، اما در عين حال، عكس اين قضيه نيز صادق است يعني وجود يك فرهنگ ارتباطي قدرتمند اما بسته و دفاعي، مي تواند منجر به خنثي شدن مزاياي برنامه‌ي مديريت ارتباطات بحران شود.

يكي از نخستين افرادي كه مفهوم ارتباطات دوسويه را در روابط عمومي تعريف كرد، گرونيگ بود كه نظريه تعالي او، يكي از اولين مفاهيمي است كه بر تعامل با ذينفعان و عموم تمركز دارد. نظريه مذكور، اهميت شنيدن و بازخورد دريافتي را از عموم مورد تأكيد فراوان قرار داده است. همان گونه كه مي دانيم، اين نظريه، چهار الگوي كلي ارتباطي را تشريح كرده و مبتني بر سير تكامل تاريخي روابط عمومي است كه در طول سال ها، از ارتباطات يك سويه به سوي ارتباطات دوسويه حركت كرد.

     خود مختاري ارتباطي

دومين عاملي كه «مارا» آن را شرط لازم براي ارتباطات موفق در زمان بحران مي داند، چيزي است كه او آن را «خودمحتاري ارتباطي» مي خواند. او خود مختاري ارتباطي را «ميزاني از قدرت و مسؤوليت يك سازمان» مي داند كه «از طرف سازمان، به كارمندان واحد روابط عمومي اعطا شده است». كارگزاران برخوردار از خودمختاري، اجازه دارند تا كارهاي خود را بدون هماهنگ كردن جزئيات با مديريت ارشد سازمان، انجام دهند. آنان از حمايت مديريت ارشد برخوردار بوده، به عنوان بخشي از هيأت حاكمه سازمان به شمار آمده و مجوز تصميم گيري در لحظه را دارند.

كارگزاراني كه چنين قدرتي ندارند و نمي توانند بدون هماهنگي با مديريت ارشد و گرفتن تأييديه از او نسبت به انتشار اطلاعات اقدام كنند، در هيأت حاكمه سازمان جايي ندارند. «مارا» بر اهميتِ نقش مديريتي روابط عمومي و ضرورت قرار داشتن كارگزاران روابط عمومي در حوزه مديريت ارشد سازمان تأكيد ويژه اي دارد. مدير روابط عمومي بايد به عنوان رهبر و مدير به شمار آمده و به طور بي واسطه به مدير ارشد اجرايي سازمان گزارش دهد. خودمختاري ارتباطي تنها زماني محقق مي شود كه بالاترين مقام روابط عمومي يك سازمان، جزئي از هيأت حاكمه محسوب شود.

« مارا» شركت آي تي اند تي و دانشگاه مريلند را به عنوان دو شاهد مثال در اين زمينه ذكر مي كند كه اولي بلافاصله پس از وقوع بحران، بدون دخالت دادن تيم حقوقي سازمان در تصميم گيري ها، با تهيه اطلاعات و ارائه آن ها به ذي‌نفعاني كه رسانه ها را نيز شامل مي شد، توانست بحران را با موفقيت پشت سر بگذارد در حالي كه دومي‌، پس از مرگ مشكوك به مصرف كوكايين بازيكن تيمش، علي رغم تأكيد دستورالعمل مقابله با بحران دانشگاه مبني بر باز گذاشتن دست مسؤول روابط عمومي دانشگاه در انتشار اطلاعات، تنها پس از آن كه رئيس، نايب رئيس و وكيل دانشگاه، مهر تأييد بر آن زدند، نسبت به انتشار ديرهنگام اطلاعات اقدام كرد و اين امر نه تنها منجر به كش پيدا كردن بحران شد بلكه حتي بر اعتبار دانشگاه نيز صدمات جدي وارد ساخت. «مارا» بر اين باور است كه يكي از دلايل مهم موفقيت سازمان ها در مديريت بحران، اين است كه بالاترين مقام روابط عمومي آن ها، در اتاق هيأت مديره جاي داشته باشد، نه اين كه بيرون از اتاق نشسته و آن قدر منتظر بماند تا به او بگويند كه چه كاري بايد انجام دهد.

بر  اساس الگوي «مارا»، چنانچه كارگزار روابط عمومي در هسته مركزي مديريتي سازمان جاي نداشته، يا سازمان اعتقادي به ارتباطات دوسويه نداشته باشد، احتمال اين كه تلاش ها براي برقراري ارتباط با مخاطبان در زمان وقوع بحران هيچ نتيجه اي در بر نداشته باشد، افزايش مي يابد. نويسندگان مقاله حاضر با هدف گسترده تر ساختن نظريه «مارا»، اقدام به اجراي يك نظرسنجي از مديران و كارگزاران روابط عمومي درباره 3 موضوع برنامه ريزي براي مدريت بحران، فرهنگ ارتباطي، خودمختاري ارتباطي و البته تأثير آن ها بر ارتباطات بحران كردند.

اهميت مقاله حاضر در اين است كه اطلاعات علمي و عملي مناسبي را درباره آمادگي كارگزاران روابط عمومي و اعتماد به نفس آن ها براي مديريت بحران از طريق استفاده از يك برنامه ارتباطي براي مقابله با بحران به دست مي دهد. مقاله حاضر همچنين، ساير عواملي را كه علاوه بر وجود برنامه ارتباطي، بر بحران و شيوه برخورد با آن اثر مي گذارند، تشريح كرده است. بر اين اساس، نتايج به دست آمده به قرار زير است:

     نتايج

نتايج نشان مي دهد كه آن دسته از متخصصان روابط عمومي كه سازمان هاي خود را در استفاده از الگوي ارتباطات دوسويه همسنگ پرتلاش مي دانستند، اعتماد بيشتري به توانايي هاي سازمان و مديريت ارشد اجرايي آن براي مديريت بحران داشته اما اعلام كردند كه اين ها باعث نشده است كه اعتماد به نفس شان در اين زمينه افزايش پيدا كند. اين امر تاحدودي گيج كننده است.

يافته هاي پژوهش نويسندگان مقاله حاضر صحت ديدگاه «مارا» مبني بر اين كه فرهنگ ارتباطي (يعني اجراي ارتباطات دوسويه همسنگ) در داخل يك سازمان، به حصول موفقيت در ارتباطات بحران منجر مي شود را تأييد كرد. يافته ها همچنين نشان دادند كه آن دسته از متخصصان روابط عمومي كه در بدنه هيأت حاكمه سازمان قرار داشتند، نسبت به توانايي هاي سازمان، و مديريت ارشد اجرايي آن بيشتر اعتماد داشته و ميزان اعتماد به نفس خودشان نيز براي براي مقابله با بحران بالا بوده است. نتايج حاصله همچنين بر نظر ما را درباره اهميت خودمختار بودن روابط عمومي در استفاده از روش هاي ارتباطاتي براي مديريت بحران مهر تأييد زد.
 

به علاوه، پژوهش انجام شده توسط نويسندگان مقاله حاضر نشان داد كه آن دسته از كارگزاراني كه برخوردار از يك برنامه ارتباطي براي بحران بوده و عضوي از هيأت حاكمه سازمان به شمار مي آيند، به خود، مديريت ارشد اجرايي و خودِ سازمان، براي مديريت بحران اعتماد بيشتري دارند. نتايج به دست آمده همچنين، آن چه را كه «مارا» آن را اعتماد بيش از حد به برنامه ارتباطي براي مديريت بحران مي خواند، تأييد كرد. به اين معني كه مشخص شد آن دسته از كارگزاراني كه داراي برنامه براي ارتباطات در شرايط بحران بوده اما در هيأت حاكمه جايي نداشتند، احتمال موفقيت برنامه براي مديريت بحران را اندك مي دانستند. به عبارت بهتر، بهترين برنامه ها نيز چنان چه بالاترين مقام روابط عمومي سازمان، از سوي مديران ارشد محترم شمرده نشود، هيچ ارزش و كاركردي ندارند.

منبع: كتاب سال روابط عمومي: انجمن متخصصان روابط عمومي ايران

ترجمه: اميرعلي خلج