اشاره: در دو هفته گذشته با يكي از مهم‌ترين امكان‌هاي دوركاري يعني كار مجازي به طور مختصر آشنا شديم. نويسنده در دو شماره پيشين، ابتدا پيوستاري از كار مجازي ترسيم كرد و گفت كه در خلال اين طيف سه نوع كار مجازي وجود دارد:
فرد مجازي كه در آن تنها يك فرد از دور با استفاده از ارتباط از راه دور به كار مشغول مي‌شود؛ تيم مجازي كه در آن يك تيم يا يك بخش از شركت به طور كلي با كار مجازي به توليد مي‌پردازد و بالاخره سازمان مجازي، كه هيچ دفتر مركزي واقعي داخل خيابان‌ها ندارد و سپس سياست مربوط به فرد مجازي را به طور كامل توضيح داد. نويسنده معتقد بود كه كار مجازي فردي مي‌تواند مشكلات حاد زندگي بسياري از كارمندان را حل كند و آنها را نسبت به شركت خويش متعهدتر، وفادارتر و باانگيزه‌تر سازد. در عين حال، وي تاكيد داشت كه هيچ نسخه واحدي براي كار مجازي فردي همه شركت‌ها وجود ندارد و همه چيز به مذاكرات بين كارمندان و كارفرمايان بازخواهد گشت. در اين شماره در ادامه توضيحات كار مجازي با تيم مجازي و سازمان مجازي آشنا خواهيم شد و همين بحث را در هفته آينده نيز ادامه خواهيم داد.
تيم مجازي
وقتي تمهيدات كار مجازي را نه فقط براي يك نفر كارگر بلكه براي سرتاسر تيم يا بخشي از يك شركت تهيه ببينيم، آن وقت با پديده «تيم مجازي» روبه‌رو شده‌‌ايم. تيم مجازي به زيرساخت بيشتري نسبت به زيرساخت‌هاي تيم‌هاي سنتي احتياج دارد كه اين زيرساخت‌ها بايد هم در عرصه تكنولوژي و هم استراتژي‌هاي ارتباطاتي برنامه‌ريزي پيشرفته‌تر باشند. همين نكته است كه تيم مجازي را با چالش‌هاي جدي روبه‌رو ساخته است. در اوايل دهه 1980، شركت هولت‌ـ‌پكارد روش MBWA يعني «مديريت با اين‌طرف و آن طرف راه‌رفتن» را زبانزد عام و خاص كرد و به اين طريق به روسا اجازه داد تا مواجهات تصادفي‌تر و بيشتري با كاركنان داشته باشند و پاسخ بهتري براي مشكلاتي كه معمولا در موارد رسمي بيان نمي‌شوند، بيابند و در عين حال با برقراري رابطه غيررسمي مروج و مشوق ارتباط باشند. تيم‌هاي مجازي بايد با دقت بيشتري مديريت شوند و به شيوه‌اي ارتباط بين آنها سازمان يابد كه بتوان به سهولت و به دفعات زياد بين افراد اتصال برقرار كرد. تيم‌هاي جهاني و تفاوت در زمان هر منطقه كار ما را مشكل‌تر هم مي‌كند. در حالي كه از يكسو دسترسي بيست و چهار ساعته در هفت روز هفته عالي است، اما از سوي ديگر برنامه‌ريزي ملاقات بين كارگران مستقر در تيم‌هاي لندن، سان فرانسيسكو و بمبئي چالش برانگيز خواهد بود. چه طور مي‌توان به كارگراني كه در چهار نقطه دور از جهان پراكنده شده‌اند، انگيزه داد در حالي كه وقت خواب آنها زمان سخنراني رييس براي ديگر كارگران است؟ در عين حال، اگر شركت‌هاي موفق هم به معايب نبود يك محل مشترك كاري اشاره كرده‌اند، اما دست آخر بررسي‌ها نشان مي‌دهند كه اگر شركتي بتواند تيم‌هاي مجازي خوبي بسازد، كارمندان مولدتر و شادمان‌تر، هزينه كمتر و دسترسي بيشتر به انواع كارگران را از آن خود خواهد ساخت.
خطوط هوايي جت بلو در آمريكا يكي از معروف‌ترين نمونه‌هاي موفق تيم‌هاي مجازي است. اين شركت مركز پاسخگويي خدمات مشتريان را كاملا مجازي كرد. شركت يادشده با اين كار توانست پانصد نفر را در خانه‌هايشان استخدام كند تا به سي و پنج هزار تماس پاسخ گويند. اين نيروي كار نه در كشور در حال توسعه‌اي قرار داشتند و نه نزديك دفاتر مركزي شركت در نيويورك بودند؛ آنها در اوتا (شهري كه پرسرعت‌ترين خط اينترنتي را در آمريكا در اختيار دارد) بودند. جت بلو توانست با قراردادن كارگران مجازي خود در آن منطقه به منبعي دست‌نخورده از استعداد دسترسي پيدا كند؛ 60 درصد اعضاي مركز مخابرات زناني با فرزندان كمتر از هجده سال هستند و به همين خاطر مي‌خواهند كار خودشان را به صورت تمام‌وقت يا پاره‌وقت از خانه انجام دهند. 40 درصد باقيمانده نيروي كار مجازي جت بلو را بازنشستگان و دانشجويان تشكيل مي‌دهند. دانشجويان تحت استخدام جت بلو همگي اسپانيايي را روان حرف مي‌زنند؛ بنابراين مي‌توانند با تماس‌گيرندگان اسپانيايي‌زبان ارتباط برقرار كنند. اين شركت با استفاده از منبع استعدادهاي خوبي كه در اختيار دارد، به خوبي از عهده نيازهاي مشتريان خويش برآمده است.
شركت 1800 كانتكتز نيز همچون جت‌بلو، تيم‌هاي مركز مخابراتي سيصد و بيست نفره خود را به تيم‌هاي مجازي كار از خانه در اوتا منتقل كرد و بنابراين انعطاف‌پذيري را افزايش داد و متعاقب آن سود و قابليت توليد خويش را بالا برد. مطالعات و نظرسنجي‌ها نشان مي‌دهند كه شركت 1800 كانتكتز بعد از اين كار به شدت پيشرفت كرد و موفق ظاهر شد.
شركت دارويي گروپ نيز پس از موفقيت‌هاي جت بلو در استفاده از تيم‌هاي مجازي به اين سياست روي آورد. اين شركت نيز براي برنامه‌نويس‌ها، كارمندان بخش مخابراتي و تيم مهندسي‌اش تيم‌هاي مجازي مهيا كرد و آنها را از خانه‌هايشان به كار گرفت. نخستين دليل اين كار دسترسي بيشتر به منبع استعداد بود. براي مثال، تعداد برنامه‌نويس‌هاي حوزه پزشكي در بوستون كم بود و اين شركت نمي‌توانست از شهر محل استقرار خود به حد كافي نيروي مناسب در اين حيطه داشته باشد؛ و مجازي كردن تيم به آنها فرصت داد تا استعدادهاي زيادي را بيابند. تيم مهندسي اين شركت مي‌توانست از آرامش و سكوت منطقه‌اي دوردست بهره ببرد و راحت‌تر بتواند بر كارهاي دقيق خود تمركز كند.
هالامكا، مدير ارشد اجرايي اين شركت، در اجراي اين پروژه ترديدهايي داشت؛ اما بالاخره به اجراي آن رضايت داد. وي پس از آن مقاله‌اي نوشت با نام «چه‌طور آموختم نگراني را كنار بگذارم و به ارتباطات از راه دور عشق بورزم» شرحي است از تجربيات وي در پياده‌سازي اين سياست و توضيح مي‌دهد كه وي تقريبا با تمام سيستم‌هاي تكنولوژي موجود تا آن زمان؛ يعني سال 2008، دست به آزمون‌گري زده است.هالامكا مي‌افزايد كه دست آخر به باور او نه تنها دوركاري ممكن است ــ هم براي شخص او و هم براي تيم‌هاي مختلف ــ بلكه در واقع ضروري هم هست.
سازمان مجازي
در ده سال اخير، برخي از سازمان‌ها سر بر آورده‌اند كه به طور كامل مجازي هستند؛ براي مثال، عرضه‌كنندگان نرم‌افزار همچون كوروس و وي آلسو واك داگ. اين شركت‌ها هيچ دفتر مركزي فيزيكي ندارند و كاركنان آنها در سرتاسر شهر يا كشور يا حتي جهان پراكنده‌اند و از هر جا كه دلشان بخواهد كار مي‌كنند. كارهايي كه به آنها سپرده مي‌شود بايد به انجام رسد، اما اينكه از كجا ديگر به كسي ربطي ندارد!
موو آن، سازمان غيرانتفاعي اينترنتي با پنج ميليون عضو، يكي از پيشروترين سازمان‌هاي مجازي است. سازمان‌دهندگان موو آن، سياستي آفريده‌اند كه به سياست «مووآن وي» («روش موو آن») مشهور است و طبق آن كار مجازي ذاتيِ خود سازمان و بخشي از ماهيت اصلي آن تلقي مي‌شود. مدل مووآن براي برخي به نظر افراطي مي‌آيد: مووآن ايده مخلوط كردن كار مجازي و غيرمجازي را رد مي‌كند و تنها به كار مجازي بها مي‌دهد و حتي قرارگرفتن دو كارمند خود در يك اتاق كار را هم ممنوع ساخته است. (البته تا امروز موو آن يك بار براي اين قانون استثنا قائل شده است و اجازه داده تا ژوان بليدز و وس بويد، مديران اين شركت، به عنوان زن و شوهر در يك خانه با يكديگر زندگي كنند.) چرا بايد برخي از كارگران موو آن كه دست بر قضا در نيويورك زندگي مي‌كنند، از سهيم‌شدن دفتر كار خود منع شوند؟ فلسفه اين قاعده چنين است: اگر گروهي كارمند در يك اتاق باشند و با هم گفت‌وگو كنند، نمي‌توانند به حد كافي در گفت‌وگوهاي آنلاين درگير شوند و به آنها دل بدهند، چون از هم‌صحبت‌هاي حاضر در اتاق خود بهره خواهند برد.
اغلب مردم يكي از مزاياي سازمان مجازي را عيب آن مي‌دانند: اينكه آدم‌ها منحصرا از خلال تكنولوژي ارتباط برقرار مي‌كنند. اين ارتباط از راه دور نيازمند بسط و شرح دقيق اهداف، پيگيري دائم آنها و اشتراك فكر‌شده اطلاعات است. اگرچه چيزهايي كه برشمرديم براي هر سازماني ضروري است، اما در سازمان مجازي اين موارد حياتي و ذاتي هستند.
ابزارهاي تكنولوژيك براي تقويت كار مجازي
نيازهاي روزانه بسياري از كارگران مجازي را نرم‌افزارها، برنامه‌ها و تجهيزات به آساني قابل‌دسترس (و اغلب رايگان) تامين مي‌كنند. براي ديگر نيازها، به خصوص براي برخي از نيازهاي كسب و كاري كه خواهان سرمايه‌گذاري در تيم‌هاي مجازي است، نرم‌افزارها و برنامه‌هاي ديگري لازم است. جان‌هالامكا، مدير ارشد اجرايي گروپ، دريافت كه زيرساخت‌هاي ضروري براي كار در خانه در شركت تنها براي خود او وجود دارند و تيم‌ها نمي‌توانند با تكنولوژي‌هاي موجود مجازي شوند. يكي از دلايل اين اتفاق محرمانه‌بودن اطلاعات بيماران و اعمال مربوط به پزشكي بود كه امنيت بسيار بالاي شبكه‌هاي اشتراك داده را ضروري مي‌كرد. در نهايت‌هالامكا توانست سيستمي را پياده‌سازي كند كه اشتراك داده‌هاي قابل‌اتكا را با سطح بالايي از امنيت ممكن مي‌ساخت. اينجا نمونه‌اي از تكنولوژي‌هاي ارتباطاتي مورد نياز را مرور مي‌كنيم:
كامپيوترها و اتصال‌هاي اينترنتي كه شركت فراهم مي‌آورد
گوشي‌هاي هوشمند همچون بلك‌بري و آيفون براي چك كردن سريع ايميل و تماس تلفني
پلت‌فرم‌هاي فرستادن پيام‌هاي خصوصي براي چت‌كردن
كنفرانس ويدئويي
وبلاگ‌نويسي
ساخت وب‌سايت‌هايي كه به كاربرهاي مختلف امكان ارسال مطلب بدهد
پروتكل انتقال امن و آسان اطلاعات و امكان مديريت داده‌ها بين سرور كارگران مجازي و سرور شركت
ابزارهاي ارائه از راه دور
بسته به نوع كار و بزرگي كسب و كار، تكنولوژي‌هايي وجود دارند كه مي‌توانند براي فراهم‌آوردن اين امكانات به هر شركتي خدمات‌رساني كنند.