شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : غلبه بر بحران اعتبار مديرعامل
سه شنبه، 22 مهر 1399 - 12:51 کد خبر:1594
اگرچه يك مديرعامل ممكن است در مورد فعاليت‌هاي مشكوك درون شركتش ناآگاه باشد، ولي او مسوول اين نزول است و مي‌بايست كه آگاه باشد. «زيرا در نهايت ماافراد در سطح مديريت ارشد را مسوول مي‌دانيم.»


 

 

شبكه اطلاع رساني روابط‌عمومي ايران (شارا)-|| در ماه آوريل، در زمان رسوايي ورشكستگي تجاري جي پي مورگان معروف به «نهنگ لندن»، به نظر مي‌رسيد كه مدير عامل اين بانك «جيمي ديمون» اطلاعات كمي در مورد تجارت‌هاي انحرافي داشت، چرا كه مدير اصلي سرمايه‌گذاري درگير در ماجرا را تحسين مي‌كرد و در مقابل واكنش‌هاي شديد بي‌اعتنا بود. اما دو ماه بعد، يك تحقيق و تفحص زيان‌هاي تحميلي از معاملات اين بانك را برابر 8/5 ميليارد دلار برآورد كرد.
 

در همين راستا پس از اينكه در ماه ژوئن از رسوايي بزرگ LIBOR به همراه بانك باركلي بريتانيا به عنوان يكي از شركاي اصلي آنها پرده برداشته شد، «رابرت دياموند» مديرعامل سابق مدعي شد كه تا زمان بروز اظهارات مدعيان چيزي در مورد دستكاري نرخ‌ها نمي‌دانسته است. او حتي پس از اينكه استعفا داد، در پارلمان نيز همين اظهارات را بيان داشت؛ به‌رغم اين حقيقت كه او از ارائه گزارش سالانه 2011 براي تحقيق و تفحص بانك درباره دستكاري احتمالي نرخ‌ها شانه خالي كرده بود.


حال اين سوال مطرح مي‌شود كه آيا واقعا ديمون و دياموند چيزي در مورد توطئه‌هاي بزرگ در سازمان هايشان مي‌دانسته‌اند؟ آنها چه نقشي را در پيشبرد اين مسائل براي مدت‌هاي طولاني داشته‌اند؟ چگونه محيط كسب‌و‌كار آنها تغيير كرد؛ در حالي كه نقش ستودني و قابل احترام مديرعامل در آنها چندين بار مورد شك و رسوايي قرار گرفت؟


تواس دونالدسون، استاد مطالعات قانوني و اخلاق تجاري در دانشگاه وارتون مي‌گويد «در حال حاضر، ما بحراني در مورد اعتماد و اعتبار داريم، و مديران عامل نياز دارند تا بر آن پيروز گردند.»


بيشتر متخصصين بر اين باورند كه طي چند دهه اخير نقش مديرعامل پيچيده‌تر شده است. همان‌طور كه دونالدسون اشاره مي‌كند، روزهاي رهبري به سبك هنري فورد زماني كه دانستن همه چيز در مورد محصول خودت كافي بود ديگر گذشته است. براي مثال، در 1927، فورد در يك سال 250000 ماشين‌ مدل «تي» خود را به مشتريان آمريكاييش و بيش از 5 ميليون ماشين و وسايل نقليه مختلف را در ده‌ها كشور فروخت. اما اكنون فورد ديگر نمي‌تواند بازار خودرو جهان را در اختيار داشته باشد و فقط خودرو سواري نمي‌فروشد. فورد هم اكنون كالاهاي ديگري را توليد كرده است و براي خريد مشتريان سرمايه‌گذاري مي‌كند. دونالدسون اشاره مي‌كند «پيچدگي و اندازه در طي سال‌ها تغيير كرده است.»


دونالدسون مي‌گويد: دنياي كسب‌وكار هنوز در وضعيت «شوك تكنولوژيك» است و تكنولوژي نقش و مسووليت مديران عامل را بيشتر كرده است. به عنوان مثال، وي اشاره مي‌كند كه پيشرفت‌ها در تكنولوژي كسب‌و‌كار، تعهدات مصنوعي در بازپرداخت بدهي‌ها را متولد ساخته است، به طوري كه از آن به عنوان ريشه بنيادين بحران مسكن و وام‌هاي بدون پشتوانه ياد مي‌كنند. ژرف انديشي سهامداران نيز به كمك تكنولوژي افزايش پيدا كرده است، به طوري كه دسترسي به بايگاني‌هاي اداره‌هايي چون اداره كل اوراق بهادار و اخبار بيست و چهار ساعته كسب‌و‌كار را آسان تر كرده است.

 

پيتر كاپلي در اين خصوص مي‌گويد: «سهامداران و مديريت در برخورد با اين شوك تكنولوژيك قويا روي بهبود كارآيي و عملكرد مالي كوتاه مدت تمركز كردند. همچنين اين فشارها شركت‌ها را مجبور كرد تا نيروي انساني خود را كاهش دهند، به طوري كه منجر به كاهش اشتباهات سهوي داخلي شد. به علاوه برخي از شركت‌ها نيز برنامه‌هاي آموزشي مديريت را كاهش دادند يا به كلي حذف كردند و بدون آموزش مديريت، افراد را بدون هيچ گونه آمادگي به سمت نقش‌هاي مديريتي سوق دادند.


پس از فجايعي نظير ورشكستگي انرون (Enron) و ورلدكام (WorldCom) و نتايج ناكارآمد قانون ساربانس-آكسلي (قانوني كه در سال 2002 به تصويب رسيد و يكسري استانداردهاي مختلف براي شركت‌ها، بخش حسابداري و هيات مديره‌ها وضع مي‌كرد)، اتخاذ سياست‌هايي براي تنظيم مقررات كنترلي- به خصوص براي مديران عامل- افزايش پيدا كرده است و شركت‌ها را مجبور مي‌كند تا در مورد جبران خسارات مديرعامل شفاف‌تر باشند. اما جورج دي استاد بازاريابي دانشگاه وارتون مي‌گويد: اين نيازمندي‌ها به جاي اينكه روش موثري براي تاثيرگذاري بر رفتار مديرعامل باشند، بيشتر شرايط را براي مجريان دشوار مي‌كنند.


سبك‌هاي رهبري
مسلما، آزادي عمل و شفافيت كار مديران عامل طي سال‌ها افزايش پيدا كرده است، ولي پروفسور دي مي‌گويد اين سبك مديريت يك مديرعامل است كه در مشكلات مشاركت مي‌كند و از آنها دفاع مي‌كند، مانند جي پي مورگان و باركلي. وي اشاره مي‌كند كه برخي از مديران عامل درگير در بحران مالي سال 2008 بيشتر سبك رهبري سازماني داشته‌اند كه اين به آن معنا است كه آنها به كارآيي خودشان افتخار مي‌كردند، بر نتايج كوتاه مدت تمركز داشتند و به چالش‌ها از نقطه برتري شركت مي‌نگريستند، زيرا اين گونه مديران شكست را به عنوان خطاي كاركنان مي‌بينند، ولي كاركنان اغلب اشتباهاتشان را نمي‌پذيرند و مديران عامل بيشتر با اشتباهات گرفتار مي‌شوند.


پروفسور دي كه گرداننده مركز نوآوري‌هاي تكنولوژيك دانشگاه وارتون است، مي‌گويد «اين روزها مديران عامل بسيار بيشتر از گذشته در مقابل حوادث غافلگيركننده آسيب‌پذير هستند و از طرفي ديگر، آنها با يك سبك رهبري هوشيار همواره چالش‌ها را از نظر مشتريان نيز مي‌بينند و به دنبال تنوع در ايده‌ها هستند. ابهامات و پيچيدگي‌هاي بسيار زيادي در كسب‌و‌كار وجود دارد و رهبران هوشيار تمايل دارند تا اين ابهامات را به آغوش كشند.» پروفسور دي، «اندي گروو» مديرعامل شركت اينتل در سال‌هاي 1987 تا 1997 را به عنوان نمادي از يك رهبري هوشيار شرح مي‌دهد. گروو طي دوران كارش سرمايه‌هاي زيادي را با سرعتي چشمگير براي شركتش جمع‌آوري كرد و به درستي آنها را سرپرستي كرد و در همان زمان نيز فرهنگي را به وجود آورد كه نوآوري در آن رونق پيدا كرد.


گروو نمونه‌اي از مديران عامل موفق هم نسل خودش بود، او سال‌ها با شركت بود و از ابتداي كار اين شركت در سال 1968 تا مديريت ارشد در اين شركت كار كرد. امروزه اغلب تعداد زيادي از مديران اجرايي از بيرون سازمان آورده مي‌شوند و نتيجتا، دانش عميق درون سازماني نسبت به شركت ندارند و نمي‌توانند ارتباط عميقي با كاركنان سطح پايين شركت برقرار كنند. كاپلي مي‌گويد: «اين مديران عامل تاريخچه مشتركي با شركت ندارند و براي شركت سرمايه‌گذاري نشده‌اند.»


به علاوه، دونالدسون به نوعي رهبري اشاره مي‌كند كه تا اندازه‌اي مي‌توان آن را «مديريت بدون نفوذ» بيان كرد، يعني جايي كه مديرعامل بيشتر يك رييس دست نشانده و پوشالي است تا يك مديرعمليات روزمره. مورد ميت رومني و دوران كاري وي به عنوان مديرعامل شركت BC، پس از آنكه رفت تا بازي‌هاي المپيك را مديريت كند مي‌تواند از اين قبيل باشد. رومني مدعي شد كه در سال 1999 از اين شركت استعفا داده است، در حالي كه بايگاني‌هاي اداره كل اوراق بهادار آمريكا او را تا سال 2002 به عنوان مديرعامل ثبت كرده‌اند. او طي آن سه سال، به طور سنگيني شروع به سرمايه‌گذاري در شركت‌هايي كرد كه مشاغل بسياري را به ديگر كشورها برونسپاري مي‌كردند.


دونالدسون مي‌گويد: اگرچه يك مديرعامل ممكن است در مورد فعاليت‌هاي مشكوك درون شركتش ناآگاه باشد، ولي او مسوول اين نزول است و مي‌بايست كه آگاه باشد. «زيرا در نهايت ماافراد در سطح مديريت ارشد را مسوول مي‌دانيم.»


مديرعامل امروز


چگونه مديران عامل كنوني مي‌توانند از سرانجامي همچون افرادي مانند ديمون، دياموند و رومني جلوگيري كنند؟ برطبق گفته‌هاي پروفسور دي، آنها مي‌توانند به سادگي و با حضور بيشتر در جريان اموري كه در شركت مي‌گذرد،از بروز وقايع نامطلوب جلوگيري كنند. مساله اين نيست كه يك مديرعامل خوب بايد در همه چيز استاد باشد، مديرعامل نياز دارد تا بداند كه چگونه علائم را ببيند و روي آنها عمل كند.


برايان روبين، يكي از شركاي شركت حقوقي «شاترلند اسبيل و برنان» گامي بيشتر به جلو برمي‌دارد، او اشاره دارد، مديرعامل نه تنها به اين نياز دارد تا قادر باشد تا تمامي جوانه‌هاي مشكلات را شناسايي كند، بلكه همچنين نياز دارد تا عميقا در زمان‌هايي كه زنگ خطر زده مي‌شود، خود را درگير كند. به علاوه، وي نياز دارد تا رويه‌اي را بنيان كند كه نشان دهد شركت در مورد قبول و پيروي از قوانين جدي است. روبين مي‌گويد «براي يك مديرعامل كافي نيست تا فقط بداند مشكلي در شركت مورد بررسي و توجه قرار گرفته است.» بنابراين مديرعامل نياز دارد تا شخصا با مسائل درگير شود و آن را دنبال كند. مديرعامل نبايد با بي تفاوتي و ناراحتي از كنار مساله عبور كند.


يكي از راه‌هايي كه به يك مديرعامل كمك مي‌كند تا بتواند با تمام اتفاقاتي كه در شركتش مي‌افتد همراه باشد اين است كه گروهي از مديران اجرايي ارشد كوشا را در امور شركت درگير كند. «يك مديرعامل خوب بايد بيشتر به شكل تيمي فكر كند تا به نمايندگي از يك تيم.»


«فرهنگ صداقت» به گونه‌اي است كه دونالدسون «چگونگي تعيين مديران عامل براي يك سازمان» را شرح مي‌دهد. براي انجام چنين روشي، مديرعامل ‌بايد با افراد در سطوح مختلف ارتباط برقرار كند، چه افرادي كه در كف جريان توليد قرار دارند و چه از افرادي كه در محوطه پاركينگ ايستاده‌اند و مشغول صحبت با نيروهاي امنيتي هستند. دونالدسون مي‌افزايد راه ديگر براي غلبه بر افراد در سطوح مختلف از طريق مفاهيم نمادين است. مانند برنامه‌هاي بنيادين كه به بدنه اصلي سازمان آسيب جدي وارد نمي‌كند، ولي براي مشتريان و كاركنان بسيار مهم هستند. به عنوان مثال، وي به هاوارد شولتز مديرعامل استارباكز اشاره دارد. سياست‌هاي حمايتي او در زمينه بهداشت و سلامت تمامي سطوح كارمندان را در بر مي‌گيرد. «رويكردهايي شبيه به اين مي‌تواند به راحتي محرك انگيزشي كاركنان باشد و فضاي اعتماد را بازگرداند.»


دونالدسون بر اين باور است كه مديران عامل بايد هميشه براي رويارويي با چالش‌ها و بحران‌هايي از اين قبيل آماده باشند. مشكلاتي چون رقابت بيروني، تضادهاي داخلي و همين طور يك جمعيت متقاضي كه اكثر رهبران و مديران براي قرن‌ها با آن روبه رو بوده‌اند. «در واقع بايد توجه داشت كه تفاوت چنداني بين دوران باستان و دوران كنوني وجود ندارد و مديران بايد هميشه آماده باشند.»

 

منبع: وارتون
 

www.donya-e-eqtesad.com