قسمت بيستم و ششم (پاياني)
شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- با تشكر از شما همراهان كه مجموعه نوشتار فوق را از ارديبهشت‌ماه تاكنون روزهاي چهارشنبه هر هفته پيگيري كرديد، در اين مسير ابتدا بر سه نكته كليدي در پارادايم جديد تدوين استراتژي تاكيد شد كه شامل مزيت رقابتي ناپايدار و گذرا، نوآوري به‌عنوان اصلي‌ترين كاركرد سازماني و تغيير مداوم ساختار سازماني، براي تسهيل در استفاده از مزيت‌هاي تازه بود. در ادامه به پنج موضوع در كاركرد سازمان‌ها كه عبارت بودند از: پيكربندي دوباره، رهاسازي سالم، مديريت تخصيص منابع، نوآوري باز و بازارهاي بي‌ثبات اشاره شد.

از قسمت يازدهم به موضوعاتي كه به تحقق اين پارادايم كمك مي‌كنند، اشاره شد كه در سه بخش ابتدايي آن به مديريت منابع انساني و نقش كليدي آن، در چهاربخش به مبحث رهبري در سازمان و نقش بي بديل آن و در سه بخش به چگونگي تغيير ساختار سازماني و فرآيند رسيدن از ساختار سلسله مراتبي به ساختار شبكه‌اي پرداخته شد.

سپس به موضوع سيستم اطلاعات و فناوري‌هاي نوين و بازآفريني يا نوآفريني و موضوع ذي‌نفعان و ارتباطات يكپارچه اشاره كرديم، در دوبخش گذشته به موضوع مدل كسب‌وكار پرداختيم كه در اين مقاله بخش پاياني اين مجموعه را مي‌خوانيم.

در بخش‌هاي گذشته در رابطه با تابلوي طراحي صحبت كرديم و اينكه چقدر در خلق مدل كسب‌وكار مي‌تواند تاثيرگذار باشد، تابلوي طراحي در كسب‌وكار مانند بوم يك نقاش هنرمند در دسترس شماست؛ با اين تفاوت كه اغلب شما از آنچه مي‌خواهيد طراحي كنيد اطلاع دقيقي نداريد، فقط مي‌دانيد شما بايد در اين طراحي پاسخ 9گانه را در رابطه با كسب‌وكار بدهيد. اين كار به شما كمك شاياني مي‌كند تا مدل كسب‌وكار خود را طراحي كنيد، توجه داشته باشيد كه خلق مدل كسب‌وكار امكان عملي تحقق استراتژي‌ها را فراهم مي‌كند، اگر مدل كسب‌وكار شما توانايي پاسخ به موارد 9گانه را متناسب با نياز و شرايط زماني داشته باشد اين اطمينان را داشته باشيد كه استراتژي‌هاي اتخاذشده شما در صورت صحيح بودن در حركت و خلق ارزش براي شركت اثربخش خواهد بود، در غير اين صورت حتي اتخاذ استراتژي مناسب و درست نيز نمي‌تواند پاسخگوي نياز شما باشد.

ظهور استراتژي‌هاي نوپديد
در دهه‌هاي پاياني قرن گذشته تدوين استراتژي برنامه‌اي و داشتن برنامه‌هاي بلندمدت، ميان‌مدت و كوتاه‌مدت در همه سازمان‌ها رونق گرفت، مشاوران استراتژي با استفاده از تحليل وضعيت و روش‌هاي تدوين سنتي، برنامه استراتژي شركت‌ها را تدوين مي‌كردند و با اين فرضيه كه آينده ادامه گذشته خواهد بود يا پيش‌بيني براساس اطلاعات روز و روندهاي گذشته تا حال نسخه‌هاي اميدواركننده‌اي براي صنايع مختلف مي‌پيچيدند. با گذشت زمان و تغييرات سريع در همه عرصه‌ها و افزايش عدم اطمينان و ابهام‌آميز شدن آينده، فراواني استراتژي‌هايي كه به اين منوال تهيه و با شكست روبه‌رو مي‌شد، بسيار زياد شد، با اين چالش ابتدا مشاوران چاره كار را در اين ديدند كه پروسه بازنگري استراتژي‌هاي سازمان‌ها را كوتاه و كوتاه‌تر كنند، سپس رويكرد سناريونويسي را پيش گرفتند؛ اما باز اين روش‌ها هم چاره كار نبود و رهبران سازمان‌ها دريافتند كه بخش مهمي از استراتژي‌ها نمي‌تواند در قالب برنامه از پيش تعيين شده (Deliberate) تعريف و اجرا شود و ناگزير بخشي از استراتژي‌هاي سازمان در جريان عمل و نوپديد (Emergent) خواهد بود و تكيه كردن صرف به استراتژي‌هاي برنامه‌اي، پيامدي جز ناكامي نخواهد داشت.
استراتژي‌هاي از پيش تعيين شده و نوپديد را مي‌توان به‌صورت دو سر طيفي در نظر گرفت كه استراتژي‌هاي دنياي واقعي و قابل انجام و اثر‌بخش بين آنها قرار مي‌گيرند. هرچه زمان به جلو مي‌رود از وزن استراتژي‌هاي برنامه‌اي كم و به وزن استراتژي‌هاي نوپديد اضافه مي‌شود و سهم بيشتري در استراتژي‌هاي اتخاذ شده پيدا مي‌كنند.

سازماني با «دو دست»
ريچارد اوريلي استعاره سازمان دو دست را با ارائه مقاله‌اي به همين نام در هاروارد بيزينس مطرح كرده است او به درستي بر اين باور است كه برخي از استراتژي‌هاي از پيش طراحي شده به‌دليل مواجهه با تغييرات ممكن است كارآمدي خود را از دست بدهند و نياز باشد شما براي مواجهه با چالش‌هاي خود و همزمان با تحولات، استراتژي‌هاي نوپديدي را نيز خلق كنيد تا موضع انفعالي در قبال تغييرات نداشته باشيد و بتوانيد در مسير چشم‌انداز خود حركت كنيد. به همين دليل به‌رغم اينكه با يك دست استراتژي‌هاي قابل انجام از پيش تعيين شده را اجرا مي‌كنيد با دستي ديگر بايد استراتژي‌هاي نوپديدي را كه به فراخور تحولات در نظر گرفته‌ايد انجام دهيد. تعادل بين فعاليت‌هاي دو دست و اينكه چه استراتژي‌هايي را بايد كنار گذاشت و چه استراتژي‌هايي بايد سريعا اجرا شود، يكي از سخت‌ترين چالش‌هاي مديريتي در شرايط جديد كسب‌وكار است.
همان‌طور كه تحقيقات پروفسور ريتا مك گراس در دانشگاه كلمبيا نشان داد اگر قبل از اين «ثبات» وضعيت طبيعي و «تغيير» يك وضعيت غيرطبيعي بود اينك اين دو مفهوم جاي خود را با هم تعويض كرده‌اند و آنچه وضعيت طبيعي است، روند «تغيير» است. در اين شرايط همگام كردن استراتژي‌ها با وضعيت‌هاي تغيير يافته دشواري بزرگ بوده و غرق شدن در روزمرگي‌هاي كسب‌وكار توان استفاده از استراتژي‌هاي نوپديد و اورژانسي را كاهش مي‌دهد.

نيازهاي استراتژي‌هاي نوپديد
اگر تمايل داريد سازمان خود را از مسير پر چالش فعلي به سلامت عبور دهيد، هيچ راه ديگري جز استفاده از استراتژي‌هاي نوپديد و استفاده همزمان از آن بخش از استراتژي‌هايي كه از قبل تعيين كرده‌ايد و كماكان اثربخش هستند، نداريد، شما با تلفيق اين دو نوع از استراتژي‌هاي اتخاذشده مي‌توانيد به پويا بودن آنها اعتماد كنيد. نكته مهم در اين بين كه در سراسر اين مجموعه نوشتار به آنها اشاره شد ايجاد سازماني با مختصات جديد است كه بتواند ضمن درك ناكارآمدي برخي از استراتژي‌هاي تعيين شده قبلي اين توان را نيز داشته باشد كه در حداقل زمان استراتژي‌هاي مورد نياز خود را براي يكپارچه كردن اثربخشي آنها به‌وجود آورد. اين توان و آمادگي‌هاي سازماني مولفه‌هاي زيادي دارد كه به 10 مورد كليدي آن اشاره مي‌شود.

چشم‌انداز ايده‌آل
تعيين چشم‌اندازي كه بتواند علاوه‌بر ايجاد تصوير روشني از آينده باعث انگيزه و وحدت كاركنان شود. انسان در جست‌وجوي معني و نيازمند عضويت و پيروزي است و بايد توجه داشت مادامي‌كه كاركنان ندانند چه سرنوشتي از آنها استقبال خواهد كرد، نمي‌توانند به‌طور موثر شما را ياري كنند.

رهبري موقعيتي
رهبري موقعيتي مبتني بر منطق فازي، پاسخ مناسبي به شرايط جديد كسب‌وكار است. در واقع منطق فازي به رهبران كمك مي‌كند تا با ورودي اطلاعات ناقص يا مبهم بتوانند تصميم‌ها و استراتژي‌هاي درستي براي سازمان اتخاذ كنند. اين‌گونه از سبك رهبري روش جديدي خواهد بود كه براي نگهداشت سازمان و موفق شدن سازمان مورد نياز است، بايد رهبري از همه فرصت‌هاي رشد و شيوه‌هاي مختلف و البته متناسب با شرايط سازمان و قابليت‌ها و ويژگي‌هاي فكري خود و كاركنان حداكثر بهره‌برداري را داشته باشد.

مديريت منابع انساني نوين
مدير منابع انساني در فضاي فعلي كسب‌وكار نقشي فراتر از گذشته دارد، او براي موفقيت بايد به‌طور همزمان هم نگران كسب‌وكار باشد و هم با توجه به شرايط رقابت، تحول در درون سازمان را پي گيرد.براي رسيدن به اين درجه از اثربخشي كه هرگونه نياز كسب‌وكار از طريق ايجاد تحول در درون سازمان پيگيري شود، مديريت منابع انساني نياز به مشخصات ويژه و متفاوتي از گذشته به شرح
زير دارد:
الف- تبديل روندهاي بيروني و نيازهاي كليدي ذي‌نفعان به كاركردها و اقدام‌هاي داخلي منابع انساني. براي اين مهم بايد مزيت‌هاي جديدي را كه سازمان براي تفوق بر رقبا مي‌خواهد استفاده كند به خوبي درك كند.
ب- ايجاد تعادل بين كسب‌وكار و كاركنان. غرق شدن مديران منابع انساني در فعاليت‌هاي كليشه‌اي حوزه خود بدون توجه به تاثير كاركردها در خروجي كسب‌وكار، همراه با عدم آگاهي از چگونگي وضعيت بازار، پارادوكس بزرگي است كه بايد حل شود و هيچ‌يك از آنها فداي ديگري نشوند.
ج- ايجاد توازن بين قابليت‌هاي فردي و قابليت سازماني. مديران همان‌طور كه به بهبود كاركردهاي فردي توجه دارند، همزمان بايد به كاركردهاي گروهي و تيمي و تركيب مناسب بين توسعه فردي و گروهي نيز توجه كنند.
د- تبديل كاركردهاي انتزاعي و مجزا به يك رويكرد يكپارچه. مديران بايد اين توانايي را داشته باشند كه فرآيندهاي متفاوت در سازمان را با رويدادهايي كه براي كسب‌وكار اتفاق مي‌افتد، به هم وصل كنند و با نوآوري‌هاي دائمي بتوانند يكپارچگي و تمركز را به‌وجود آورند.

ساختار سازماني
سال‌ها ابعاد ساختار سازماني با تاكيد بر سه موضوع رسميت، تمركز و پيچيدگي طراحي مي‌شود، در صورتي‌كه بنيان‌هاي فكري در طراحي ساختار سازماني كاملا تغيير يافته است.
در رويكرد پارادايم جديد طراحي ساختار و ابعاد سنتي آن تبديل به نيازهاي ابتدايي و كم‌اهميتي شده است و در مقابل ابعاد جديدي مانند قدرت انعطاف‌پذيري، قدرت هم‌افزايي سازماني و كمال‌جويي ظهور كرده است كه بيشترين نقش را در چگونگي طراحي سازمان دارد و ساختار مناسب زمينه‌هاي ظهور استراتژي‌هاي نوپديد را فراهم مي‌كند.

فرهنگ سازماني
فرهنگ يك شركت، پيشران بسيار مهمي است و بيانگر روشي است كه بر اساس آن ما امور سازماني خود را انجام مي‌دهيم و عبارت است از: ارزش‌هاي مشتركي كه كاركنان آن را باور داشته وتوسط آنها روزانه به شكل كاملا غيرارادي انعكاس مي‌يابد. موضوع فرهنگي از منظر ادگار شاين سه لايه دارد.
اول: لايه ظاهري و هر آن چيزي كه شما به شكل نمادين از شركت‌ها و سازمان‌ها مي‌بينيد.
دوم: اعلام‌هاي رسمي مانند ماموريت و ارزش‌هاي قابل قبول سازمان كه معمولا روي ديوارهاي سازمان نصب مي‌شود.
سوم: رفتار و باورهايي كه روزانه در كاركردهاي كاركنان تجلي پيدا مي‌كند و شايد با لايه‌هاي اول و دوم نماد فرهنگي همخواني و همراستايي نداشته باشد، اين لايه بايد همسو با نيازهاي كاركردي سازمان باشد.

سيستم اطلاعات
حجم اطلاعات از سويي به شكل بي‌سابقه‌اي افزايش يافته و از سوي ديگر هم سريعا منسوخ مي‌شوند، چگونه مي‌توان به اطلاعات به‌دست آمده اعتماد كرد و آنها را در تصميم‌گيري‌هاي سرنوشت‌ساز به‌كار گرفت. براي انجام درست اين مهم و كاهش خطاهاي ورودي، كمك گرفتن و به‌كارگيري تكنولوژي اطلاعات همراه با مديريت صحيح فرآيند استفاده مناسب از اطلاعات، از قبيل گزينش، طبقه‌بندي و اولويت‌بندي واستفاده مناسب در اتخاذ تصميم‌هاي درست و البته سريع بايد به‌كار گرفته شود. فرآيند فوق نياز به تكنولوژي اطلاعات نوظهوري دارد كه متناظر با سيستم اطلاعاتي بايد به كمك گرفته شود.

مزيت رقابتي ناپايدار
در رويكرد جديد «تشخيص فرصت» بزرگ‌ترين مهارت در كسب‌وكار است كه مي‌تواند به روش سيستماتيك تقويت و توسعه يابد و به مجرد بي‌اثر شدن يا افول مزيت رقابتي، با ظهور و كشف يك مزيت‌ رقابتي گذرا و استراتژي متناسب شرايط كسب‌وكار را بهبود بخشد و از رقبا فاصله گيرد.

نوآوري باز
اگر سازمان شما فاقد سيستم نوآوري باشد، امكان عملي اتخاذ استراتژي نوپديد وجود نخواهد داشت و در تلاش‌هايي كه سازمان‌ها براي به‌دست آوردن مزيت‌هاي جديد يا پاسخ مناسب دادن به چالش‌ها دارند، داشتن سازماني نوآور از الزامات مهم است و بايد تاكيد وتوجه خاصي به آن شود.
اما مشكل بزرگ شما در اين مسير، كاركناني هستند كه گرفتار روزمرگي شده و سعي در انجام كار روتين دارند. آنها ساعت‌هاي طولاني كار مي‌كنند و براي ايجاد تغيير بسيار مقاومت مي‌كنند، افرادي هم اگر براي توسعه اين مهارت‌ها تلاش كنند، نه‌تنها حمايت نمي‌شوند، بلكه به‌دليل انجام ندادن كارهاي روتين خود بايد پاسخگو باشند. در صورتي كه ظرفيت خوبي در اجراي اين ايده‌ها وجود دارد؛ براي اينكه شما بتوانيد مهارت نوآوري در سازمان خود ايجاد كنيد بايد ارزش‌هاي سازماني خود را بر قبول تغييرات استوار سازيد.

ارتباطات يكپارچه
ارتباطات در سازمان‌هاي جديد نقش بي‌بديلي دارد، در شرايط فعلي كسب‌وكار توجه كردن به مشتري يا برخي ذي‌نفعان مانند سهامداران يا كاركنان به تنهايي نمي‌تواند چالش‌هاي موجود و آتي در يك كسب‌وكار را حل كند و نياز به ارتباطات يكپارچه مبتني برفرآيند گردشي و جامع دارد. ارتباطات بايد از سويي نياز سازمان را در خلق ارزش بيشتر محقق كند كه اين موضوع در رونق بيشتر محصول و افزايش تعداد مشتريان نمايان شود. از سوي ديگر بايد يك ارتباط هم‌تراز و يكپارچه و ديده شدن تمامي زواياي پيدا و پنهان كسب‌وكار براي تمامي ذي‌نفعان به‌وجود آورد تا استراتژي‌هاي اتخاذ شده با اين ارتباطات يكپارچه از سوي همه ذي‌نفعان حمايت شود.

خلق مدل كسب‌وكار
مدل كسب‌وكار منطق يك شركت در چگونگي خلق، ارائه و كسب ارزش را براي سازمان توصيف مي‌كند. اين مفهوم بايد در وهله اول تبديل به زبان مشتركي در هيات‌مديره شود سپس در بين ساير اركان سازمان تسري پيدا كند.
در تعريف، مولفه‌هاي مدل كسب و كار را به 9 جزء سازنده و اساسي تقسيم مي‌كنند كه اين 9 جزء، منطق چگونگي فعاليت يك كسب‌وكار را نشان داده و چهار حوزه اصلي يك كسب‌وكار را پوشش مي‌دهند. اين چهار حوزه تشكيل شده است. از مشتريان، ارزش پيشنهادي، زيرساخت‌ها و توانايي‌هاي فيزيكي و پايداري مالي يك شركت هر مدل كسب‌وكاري در هر صنعتي در اين چهار بخش داراي 9 جزء است و به تابلو يا بوم طراحي معروف شده است. بنابراين بازنگري در مدل كسب‌وكار را براي اينكه مطابق فضاي كسب‌وكار شما باشد، در دوره‌هاي كوتاه‌مدت انجام دهيد تا پشتيباني استراتژي‌هاي اتخاذ شده باشد.
اين مجموعه نوشتار را با اميد به اينكه مورد استفاده مديران و كارآفرينان عزيز قرار گرفته باشد به پايان مي‌بريم.
روزنامه دنياي اقتصاد