شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- جنيفر موئلر از دانشگاه سن ديگو، جف لوون اشتاين از دانشگاه ايلينوي و جنيفر ديل از مركز رهبري خلاق، در تحقيقي مشترك شركتي را مورد مطالعه قرار داده‌اند كه در حال بررسي ده‌ها ايده جديد بود. اين محققان از مديران مياني، مديران ارشد، ايده‌پردازان و ساير اشخاص ذي‌نفع خواستند تا هر ايده را بر اساس ميزان خلاقيت، قابليت اجرا و سودآوري، رتبه‌بندي كنند. سپس از مشتريان اين شركت سوال شد كه هر يك از اين ايده‌ها تا چه حد مطلوبشان بوده است. نتيجه نشان داد كه مشتريان خواهان ايده‌هاي خلاقانه‌تر بوده‌اند، نه ايده‌هايي كه از نظر مديران، بيشترين قابليت اجرا يا سودمندي را دارا بوده است.
پروفسور موئلر در مصاحبه‌اي با نشريه HBR به نمايندگي، از نتايج اين تحقيق دفاع كرده است:
***
آيا وقتي شركت‌ها دست به نوآوري مي‌زنند، كيفيت محصول را ناديده مي‌گيرند؟ آيا در نتيجه اين كار فرصت‌هاي فروش بالا را از دست مي‌دهند؟
كاملا منطقي است كه شركت‌ها جذب ايده‌هايي شوند كه قابليت اجراي بيشتري دارند، اما شواهدي در دست داريم كه نشان مي‌دهد اين ايده‌ها مطلوب مشتريان نيستند. اولين پيش‌بيني‌كننده‌اي كه مي‌گويد آيا محصولي ميان مشتريان محبوبيت دارد يا خير، ميزان خلاقيت آن است. شواهدي نيز نشان مي‌دهند كه ايده‌هاي قابل اجرا ميان مشتريان محبوبيت كمتري دارند، چرا كه خلاقيت كمتري ارائه مي‌كنند. براي مشتريان، خلاقيت مانند تزئينات روي كيك تولد نيست، خلاقيت خود كيك است.
بنابراين سازمان‌ها ايده‌هاي خلاقانه را رد نمي‌كنند، بلكه ايده‌هاي عملي و قابل اجرا را قبول مي‌كنند. پرداختن به اين مساله ساده به نظر مي‌رسد.
اتفاقا حل مساله به اين سادگي هم نيست. تحقيقات ما نشان مي‌دهد كه هرچه تمركز بر قابليت اجراي يك ايده بيشتر باشد، تشخيص خلاقانه بودن آن دشوارتر مي‌شود. در مطالعه‌اي ما دو گروه از افراد را مورد بررسي قرار داديم: گروه اول افرادي كه ساختار ذهني آنها بر اساس «چگونگي» انجام كارها شكل گرفته بود و از آنها خواستيم چگونگي انجام كارها را شرح دهند و گروه دوم كساني بودند كه بيشتر بر «چرايي» انجام كارها تمركز مي‌كردند و از آنها خواسته شد تا دليل انجام آن كارها را توضيح دهند. از ديدگاه گروه اول كه ساختار ذهني آنها بيشتر با قابليت اجرا سرو‌كار دارد ايده‌هاي ابتكاري، كمتر خلاقانه اند تا از ديدگاه گروه دوم (اين بدان معناست كه گروه دوم در ايده‌هاي ابتكاري خلاقيت بيشتري مشاهده مي‌كنند).
اگر شركت‌ها ناگزيرند قابليت اجراي ايده‌ها را نيز در نظر داشته باشند، چگونه بر اين عدم ارتباط فائق آيند؟
ما معتقديم كه دليل اصلي تضاد ميان نوآوري و قابليت اجرا آن است كه ايده‌هاي نو ناشناخته‌هاي بسياري را شامل مي‌شوند. مديران يك شركت مايلند كه معيارهايي همچون بازدهي سرمايه، امكان سوددهي ايده‌هايشان را تعيين كند، اما درمورد ايده‌هاي نو، ايجاد چنين معيارهايي اگر غيرممكن نباشد، به اين سادگي هم نيست. اگر تصميم‌گيرندگان تحمل شرايط مبهم را داشته باشند، يعني بتوانند بر جنبه‌هاي «چرايي» ايده‌ها تمركز كرده يا تمام راه‌حل‌هاي ممكن حل يك مساله را مورد بررسي قرار دهند، تمايل آنها براي پذيرش ايده‌هاي خلاقانه بيشتر مي‌شود.
آيا اين به‌اين معنا است كه شركت‌ها بايد قابليت اجراي ايده‌ها را به كلي ناديده بگيرند؟
خير. اما بايد بدانند كه تمركز بر قابليت اجرا، امكان پذيرش ايده‌هاي خلاق را كمتر مي‌كند. استيو جابز را همه با «تمايل به تحريف حقيقت» مي‌شناسند. او مي‌گفت: «بياييد اين ايده جديد را امتحان كنيم.» همكارانش پاسخ مي‌دادند: «چطور ممكن است؟» او در جواب مي‌گفت: «فقط انجامش بدهيد.» و شايد همين به خلاقيت‌شان كمك كرد، چرا كه همين شعار ساده عامل قابليت اجراي يك ايده را تا ميزان قابل توجهي به حاشيه برد.
صبر كنيد! آيا اين تفكر غلط است كه ايده‌هاي خلاق، اجراپذير نيز هستند؟
اگرچه پژوهشگران بر اين باورند كه توليدات خلاقانه طبعا مفيد و اجرايي نيز خواهند بود، اما تحقيقات اخير ما نشان مي‌دهد كه تنها عده قليلي با اين ديدگاه موافقند. عده كمي هم با آن مخالفند و سايرين مرددند. اما ممكن است اين‌گونه باشد كه تصميم‌گيرندگان سازماني قابليت اجرا را نشانه خلاقيت بدانند كه نهايتا باعث مي‌شود به سمت ايده‌هاي اجراپذير متمايل شوند.
پس مردم تعاريف متفاوتي از مفهوم خلاقيت دارند؟ اين آن‌قدرها هم تعجب آور نيست.
البته مساله عميق‌تر از اين است. براي مدت‌ها، تئوري‌هاي خلاقيت تاكيد مي‌كردند كه ميزان خلاقيت با مهارت، ارتباطي مستقيم دارد. اما يافته‌هاي ما نشان مي‌دهد كه دو فرد با مهارت يكسان مي‌توانند ميزان خلاقيت يك ايده را بسيار متفاوت و بسته به ساختار ذهني خود (چگونگي در برابر چرايي) يا جايگاه آنها در سازمان ببينند. تئوري فعلي اما با اين مساله سر و كاري
ندارد.
پس هيچ تعريف پذيرفته‌شده‌اي درباره يك ايده خلاق وجود ندارد؟
صاحب‌نظران موافقند كه چنين تعريفي وجود ندارد، اما مطالعه ما نشان مي‌دهد كه افراد عادي و غيرمتخصص اين موضوع را نمي‌پذيرند. ما حدود 30 نشانه را يافته‌ايم كه مردم براي تشخيص خلاقيت از آنها استفاده مي‌كنند. برخي افراد به مجموعه محدودي از اين نشانه‌ها بسنده مي‌كنند و برخي ديگر طيف وسيع‌تري را به‌كار مي‌برند. در مورد 20 درصد از نمونه مورد مطالعه ما، هر يك از نشانه‌ها مي‌توانند نمايانگر خلاقيت باشند. اگرچه براي اثبات اين نظر هنوز اطلاعات كافي در دست نداريم، اما اين مي‌تواند به آن معنا باشد كه 20 درصد مردم ممكن است محصولي را به شدت مفيد بدانند، اما خلاقيتي در آن مشاهده نكنند.
اين نشانه‌ها چيست؟
هفت مورد از اين نشانه‌ها «نو بودن» را دربرمي‌گيرند. ساير نشانه‌ها ويژگي‌هايي مانند «كميابي» را شامل بوده و اينكه آيا آن ايده بازار توليد انبوه دارد يا خير. قابليت اجرا نيز يكي ديگر از اين نشانه‌ها است كه به‌طور متناوب ظهور نمي‌كند. همين امر اين احتمال را افزايش مي‌دهد كه افراد قابليت اجرا را تنها وقتي نشانه‌اي از خلاقيت مي‌دانند كه ساختار ذهني آنها بر اساس «چگونگي» شكل گرفته باشد.
نتيجه به‌كارگيري نشانه‌هاي متفاوت هنگام ارزيابي خلاقيت چيست؟
مديران اجرايي معمولا مي‌گويند: «ما خواهان نوآوري هستيم» و كارمندان اين‌گونه پاسخ مي‌دهند: «بسيار عالي! اين هم يكسري ايده‌هاي خلاقانه.» اما تعريف مدير ارشد از مفهوم خلاق با تعريف يك ايده‌پرداز متفاوت است. همچنين شواهد نشان مي‌دهند افرادي كه درون يك گروه كار مي‌كنند (مثل مديران ارشد، محققان يا مديران مياني يك شركت)، معمولا درباره مفهوم خلاقيت نظر يكساني دارند، اما ديدگاه‌ها در مورد خلاقيت ميان گروه‌هاي مختلف يكسان نيست. بنابراين ايده پردازان ممكن است نسخه‌اي از خلاقيت را ارائه كنند و تصميم‌گيرندگان ممكن است نسخه‌اي ديگر را بپذيرند و نتيجه چيزي جز توليد محصولي نيست كه از نظر مشتري تكراري و خسته‌كننده است و فروش نمي‌رود.
آيا مديران عامل نمي‌توانند تعريف واحدي براي خلاقيت در نظر گرفته و بگويند «اين چيزي است كه ايده‌اي‌خلاقانه ايجاد مي‌كند؟»
شايد. اما مديران عامل ابتدا بايد به تمامي نشانه‌ها اشراف داشته باشند تا بر بعضي از آنها تاكيد بيشتري كرده و مابقي را كم‌اهميت قلمداد كنند. تنها اينكه بگويند ما به نوآوري، خلاقيت، ابداع و حتي سودمندي نيازمنديم، كافي نيست. اينها تنها كلماتي مبهم‌اند. ما در حال حاضر تنها نشانه‌ها را كشف مي‌كنيم. مديران‌عامل همچنين بايد بدانند كه در بعضي محيط‌ها، بعضي نشانه‌هاي خاص بيشتر نمود پيدا مي‌كنند.
ارائه تعريفي مشخص از خلاقيت ما را به ياد اين ضرب‌المثل قديمي درباره تعريف تاريخ مي‌اندازد كه مي‌گويد: درست مثل اين است كه تلاش كنيم ژله را با ميخ به ديوار بكوبيم. اين كار نه تنها غيرممكن است، بلكه اصلا چه هدفي دارد؟
اين جمله كاملا گوياي احوال بيشتر شركت‌ها است. اين نتيجه تحقيقي جديد است و هر ايده جديدي مملو از ترديد و ابهامات است كه شايد از جذابيت آن ايده بكاهد. براي اينكه به يك نظريه كامل و قطعي دست يابيم، راه درازي در پيش داريم، اما به تلاشمان همچنان ادامه خواهيم داد و بايد راه را به درستي انتخاب كنيم.
چرا؟
شركت‌ها همواره مي‌گويند كه بايد خلاقانه عمل كنند و عدم تغيير به معناي مردن است. سپس ناگهان با اين چالش مواجه مي‌شوند كه خلاق بودن به اين سادگي هم نيست. شركت‌ها ايده‌هايي قابل اجرا را به كار مي‌برند كه مورد پسند مشتريان نيست. تصميم‌گيرندگان تا مي‌توانند از شرايط مبهم و عدم اطمينان دوري مي‌كنند و به خود مي‌گويند كه مشتريان به ايده‌هاي جديد اهميت نمي‌دهند؛ در حالي كه اين‌طور نيست.
سال‌هاي سال مردم تصور مي‌كردند مشكل اصلي اين است كه چگونه ايده‌هاي خلاقانه خلق كنيم. اما حالا كه به خوبي مي‌دانيم چگونه به اين هدف نائل شويم، با چالشي ابتدايي‌تر روبه‌رو هستيم: چگونه اطمينان حاصل كنيم كه ايده‌هاي انتخابي ما ابتدا خلاقانه‌ترين ايده‌ها هستند و اينكه مبادا بهترين ايده‌ها را از فيلترها عبور نمي‌دهيم.