شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : استراتژي يا اجرا؟ كدام يك مهم‌تر است؟
شنبه، 7 مرداد 1391 - 07:13 کد خبر:1237
بسياري از تجار بر اين باورند كه اجرا از استراتژي با اهميت‌تر است.اما شما نمي‌توانيد بدون داشتن استراتژيي دقيق و منظم اجراي شايسته داشته باشيد. يك بار شنيدم كه تاجري مي‌گفت: «استراتژي همان ثمره كار است.»
منظور او اين بود كه استراتژي تا زماني كه شما به نتيجه مطلوب دست مي‌يابيد چندان مهم نيست. تجار بسياري همين‌گونه فكر مي‌كنند. وجود اين نگرش به علت مربوط ساختن استراتژي با علم تجزيه و تحليل و مرتبط دانستن اجرا با انجام كارها (فعاليت عملي) است. اغلب تجار ارزش بيشتري برتمام كردن كار مي‌دهند تا تحليل اوضاع. از اين ديدگاه، استراتژي مي‌تواند عبارتي واضح و روشن و البته برجسته مثل جملات زير باشد:
استراتژي ما بالا بردن شانس مشتري است.
استراتژي ما تبديل شدن به رهبر بازار است.
اين استراتژي‌ها ربط چنداني به گرفتن نتيجه نهايي ندارد بلكه به احتمال زياد باعث‌ترغيب و انگيزش افراد مي‌شود؛ اگرچه اين امر نيز بسيار بحث‌برانگيز است.
در يك نگاه سطحي، به سختي مي‌توان اين ديدگاه را رد كرد كه استراتژي نسبت به اجرا از اهميت كمتري برخوردار است. اگر راهبرد فقط همين باشد پس واضح است كه اجرا با اهميت‌تر است. عمدتا استراتژيست‌هاي با تجربه بر اين باورند كه استراتژي تنها يك شعار نيست، بلكه استراتژي مجموعه‌اي از تصميماتي است كه به شما مي‌گويد كجا بازي كنيد و چگونه پيروز شويد تا به بيشترين منافع دست يابيد. اجرا يعني به دست آوردن نتيجه در قالب اين تصميمات. بنابراين، شما بدون داشتن استراتژي دقيق و درست نمي‌توانيد اجراي قابل قبول نيز داشته باشيد. عموم افراد با اين نظر موافقند كه شما بدون داشتن اجراي صحيح و منظم نمي‌توانيد به نتيجه‌اي قابل قبول دست يابيد و همچنين تنها داشتن استراتژي دقيق نمي‌تواند فرمولي قطعي براي موفقيت شما باشد. اما بسيار اشتباه است اگر اجراي را از استراتژي مهم‌تر بدانيم.
شركت تويوتا موتور و شركت جنرال موتور را در نظر بگيريد:
ساليان سال تويوتا محصولاتي بهتر از جنرال موتور توليد مي‌كرد و دليل آن داشتن اجراي بهتر از جنرال موتور بود.تويوتا توانست جنرال موتور را با اتخاذ تصميماتي روشن‌تر و منسجم‌تر درباره چگونگي رقابت و اجراي برنامه‌ها از بازار رقابت كنار بزند كه البته اين امر مديون انتخاب‌هايي دقيق درباره مشتريان، محصولات و پيشنهادهاي ارزشمند در باب توليدات، ويژگي‌ها، قيمت محصولات و همچنين قابليت عرضه منظم و صحيح محصولات بود. به عبارتي ديگر، در ابتدا تويوتا با داشتن استراتژي روشن‌تر و منظم‌تر توانست بر جنرال موتور پيشي بگيرد. در حقيقت مي توان علت تنزل تويوتا در سال‌هاي 2010 و 2011 را تنها اهميت قائل شدن براي استراتژي دانست. در امر توليد شما بايد اجراي درست نيز داشته باشيد. اما اين امر نبايد با اين نكته اشتباه گرفته شود كه كيفيت اجرا بستگي زيادي به كيفيت استراتژي شما دارد.
در اينجا به مثالي از صنعت هوايي اشاره مي‌كنيم:
در طول دهه‌هاي متوالي شركت هواپيمايي سوت وست بسيار موفق‌تر از شركت هواپيمايي آمريكا عمل مي‌كرد. آيا مي‌توان دليل آن را اجراي بهتر سوت‌وست نسبت به شركت هواپيمايي آمريكا دانست؟ بله قطعا همين طور است. اما بي‌دليل هم نيست كه شركت سوت‌وست از اجراي بهتري بر خوردار بوده است. دليل آن را مي‌توان در استراتژي كارآمد آن جست‌وجو كرد. شركت سوت وست هدف‌گذاري دقيق‌تري دراجراي خود به كار برده است (تمركز روي پرواز‌هاي مقرون به صرفه) و از طراحي محكم‌تر و با ارزش‌تري برخوردار است (قيمت كمتر، راحتي بيشتر و محيطي صميمي‌تر) و همچنين از نظم و ترتيب بهتري در ارائه اين طرح‌ها برخوردار بوده است (برقراري ناوگاني ساده‌تر و اجراي طرح دقيق‌تر) استراتژي منظم‌تر و دقيق‌تر سوت‌وست باعث شد تا شركت هواپيمايي آمريكا براي هميشه از صنعت هواپيمايي كنار رود. در حقيقت، اصلا مهم نيست كه شركت آمريكا چقدر بتواند اجراي خود را تقويت كند، زيرا هيچ وقت نمي‌تواند در مقابل اقتصاد عظيم و برجسته و البته پول ساز صنعت هواپيمايي سر بلند كند. همچنين، اهميتي ندارد كه جنرال موتور تا چه اندازه توانسته است قدرت تصميم‌گيري، روند توسعه محصولات و معاملات خود را بهبود دهد. زيرا اين تلاش‌ها تنها براي توليد محصولاتي برتر بدون داشتن استراتژي منظم و دقيق كافي نيست. البته خوشبختانه ركود جهاني به هر دو شركت (شركت هوايي آمريكا و جنرال موتور) فرصت آن را داد تا بتوانند استراتژي دقيق‌تر و ممتاز‌تري براي توليدات خود بيابند.شركت‌هاي جنرال موتور و خط هوايي شركت آمريكا با صنعت پررقابتي روبه‌رو هستند كه جايگاه‌هاي پردرآمد و سودده آن تنها براي بهترين‌ها نگه داشته شده است. اما حتي هنگامي كه صنعت اقتصاد خوب كار كند محصولات به دست آمده تنها نتيجه عملكرد نيست.
و مثالي ديگر از بانكداري خرد:
در خدمات بانكي خرد نيازي به يك استراتژي متفاوت از ساير رقبا براي سودرساني به سهامداران وجود ندارد. عمدتا در بانكداري خرد استراتژي‌هاي دنبال شده تقريبا بين تمام بانك‌ها يكسان است و مديران آنها اغلب درباره توجه به مشتريان ويژه و شناخت آنها، داشتن بهترين خدمات، بهبود كيفيت محصولات و ريسك مديريتي صحبت مي‌كنند. در حالي كه بانك‌هايي كه از بقيه ممتازترند از استراتژي برتر و متفاوت‌تر پيروي مي‌كنند. اين امر باعث مي‌شود تا آنان اجرايي بهتر داشته باشند. در اين ميان مي‌توان به وال فارگو در آمريكا، استاندارد چارتر در آسيا و ليودس بانك در بريتانيا زماني كه برايان پيستن مدير اجرايي آنها بود، اشاره كرد.
چنانچه در آينده جملاتي مثل:
من اجراي بسيار عالي با استراتژي‌اي معمولي را‌ترجيح مي‌دهم
شما با استراتژي‌اي عالي و منظم پيروز نخواهيد شد، بلكه به اجراي برتر نياز داريد.
ما به استراتژي نوين براي تنظيم اجراهايمان نيازي نداريم ما فقط بايد اجرايمان را تغيير دهيم.
به ياد داشته باشيد كه با استراتژي منظم و دقيق به اجراي برتر دست خواهيد يافت، البته درست است كه تنها داشتن استراتژي براي پيروزي كافي نيست، اما توانايي شما در اجراي خوب بستگي زيادي به كيفيت استراتژي شما دارد و البته اين استراتژي بايد توسط عاملان اجرا خوب درك شود. هنگامي كه شركت يا تجارتتان خوب عمل نمي‌كند نگاهي به استراتژيتان بيندازيد، تقويت آن و درك اين مهم توسط سهامداران شركت شما كليد موفقيت شما است.