در اين بازار جهاني كه در آن هرروز مشكلات و مسائل به طور فزاينده‌اي پيچيده‌تر ميشوند، هيچ‌كس نمي‌تواند ادعا كند كه همه جواب‌ها را مي‌داند. به همين خاطر، «لازلو باك» ( Lazlo Bock) به‌عنوان يكي از مديران ارشد شركت گوگل در بخش عملكرد نيروي انساني مي‌‌گويد، فروتني يكي از ويژگي‌هايي است كه او در استخدام‌هاي جديد شركت به دنبال آن است. او مي‌‌گويد «هدف نهايي اين است كه بدانيم همه با هم براي حل مساله چه كاري مي‌‌توانيم انجام دهيم. من كار مربوط به خود را انجام مي‌‌دهم و كنار مي‌‌روم.»
او ادامه مي‌‌دهد «تنها فروتني نيست كه براي مشاركت ديگران فضا ايجاد مي‌‌كند، بلكه منظور فروتني هوشمندانه است. بدون داشتن تواضع، در اين كار موفق نخواهيد شد.»
تحقيقي كه اخيرا انجام گرفته نيز مويد همين مساله است. اين تحقيق نشان مي‌‌دهد فروتني يكي از چهار عامل مهم در رهبري براي ايجاد محيطي است كه كارمندان با پيشينه‌هاي آماري مختلف بتوانند در آن احساس حضور و بودن داشته باشند. در تحقيقي كه از بيش از 1500 كارمند از استراليا، چين، آلمان، هند، مكزيك و آمريكا انجام شد، دريافتيم وقتي كارمندان رفتار نوع‌دوستانه و عاري از غرور و تكبر در روساي خود ببينند- يعني رفتاري كه:
1)با تواضع همراه باشد مثل يادگيري از انتقادات و اعتراف به اشتباهات
2) تشويق زيردستان به يادگيري و توسعه
3)داشتن شجاعت مثل ريسك‌پذيري براي انجام كارهاي بزرگ‌تر
4)كارمندان را مسوول نتايج دانستن- در اين‌صورت احتمال اينكه كارمندان در كار تيمي احساس مشاركت بيشتري داشته باشند، بيشتر است. اين مساله هم براي زنان و هم مردان مصداق داشت. كارمنداني كه مديران‌شان با آنها رفتار نوع‌دوستانه داشتند نيز خلاقيت بيشتري از خود نشان دادند و ايده‌هاي جديدي براي محصولات جديد و بهبود فرآيندهاي قبلي ارائه مي‌‌دادند.
به علاوه، احتمال اينكه رفتار تيمي مشاركت‌جويانه‌تري از خود نشان دهند بيشتر بود، اين افراد فراتر از وظايف خود كار مي‌‌كردند و در صورت غيبت يكي از كارمندان، مسووليت‌هاي او را نيز به خوبي به عهده مي‌‌گرفتند؛ همه اينها تاثيرات غيرمستقيم احساس مشاركت بيشتر در گروه كاري آنهاست.
همچنين ما توانستيم در اين تحقيق دو احساس نهفته را كه باعث مي‌‌شود احساس مشاركت در كارمندان تقويت شود، تفكيك كنيم: اين دو احساس عبارتند از: خاص بودن و حس تعلق. كارمندان وقتي استعدادها و مهارت‌هاي ويژه خود را در اختيار تيم قرار مي‌‌دهند احساس خاص بودن مي‌‌كنند و وقتي نقاط اشتراك مهم خود را با كارمندان پيدا مي‌‌كنند، احساس تعلق مي‌‌كنند. البته براي رهبران ايجاد تعادل صحيح در اين رابطه كار مشكلي است و تاكيد بيش از حد بر خاص بودن مي‌‌تواند احساس تعلق كاركنان را از بين ببرد. با اين وجود، ما دريافتيم كه انسان دوستي يكي از ويژگي‌هاي مهم رهبراني است كه توانايي ايجاد چنين تعادلي را در ميان كارمندان خود دارند. به علاوه، تحقيق ما يك مفهوم رايج و شايد هم جهاني را تاييد مي‌‌كند: براي افزايش مشاركت و بهره‌گيري از نتايج آن، رهبران بايد يك روش رهبري متواضعانه را در پيش گيرند. در اينجا چند روش متقن را براي شروع ارائه مي‌‌دهيم كه بر پايه تحقيقات فعلي و تحقيقات در حال انجام درباره روش‌هاي توسعه رهبري در يك شركت به نام اتوماسيون راك ول انجام شده است:
اشتباهات خود را براي يادگيري ديگران با آنها در ميان بگذاريد. وقتي مديران طوري رفتار مي‌‌كنند كه توسعه فردي‌شان به چشم ديگران بيايد، در واقع نوعي سرمشق توسعه و يادگيري براي ديگران ميشوند. آنها با نشان دادن نقص‌هاي خود به ديگران، به آنها نيز اجازه مي‌‌دهند اشتباه كنند. خود ما هم‌ترجيح مي‌‌دهيم با افرادي ارتباط برقرار كنيم كه نقص‌ها و ضعف‌هاي خود را در ميان مي‌‌گذارند و بيشتر شبيه يك «انسان» هستند؛ يعني بيشتر شبيه خود ما هستند. در گروه‌هاي گوناگون، نشان دادن تواضع مي‌‌تواند جنبه انساني اعضاي گروه و اهداف مشترك را به آنها يادآوري كند.
در گفت‌وگوها مشاركت كنيد، بحث نكنيد. روش ديگر براي تمرين فروتني اين است كه واقعا از ابعاد مختلف مشاركت داشته باشيم. بيشتر رهبران در سازمان‌ها بر اثبات حرف خود و «برنده شدن» تمركز دارند. وقتي اين افراد در چنين تله‌اي گرفتار ميشوند آنقدر بر اثبات نظر خود تمركز مي‌‌كنند كه فرصت يادگيري از نظرات ديگران را از دست مي‌‌دهند. مديران مشاركتي آنقدر متواضع هستند كه نظرات و باورهاي خود را باز مي‌‌گذارند و بدين‌ترتيب نه تنها سطح يادگيري خود را افزايش مي‌‌دهند بلكه نظرات منحصر به فرد كارمندان را نيز به رسميت مي‌‌شناسند.
ابهام‌ها و‌ترديدها را بپذيريد. ابهام و عدم‌قطعيت بخش جدانشدني از فضاي كسب‌وكار امروز به حساب مي‌‌آيند. پس چرا آن را نپذيريم؟ وقتي مديران با فروتني مي‌‌گويند كه جواب همه پاسخ‌ها را ندارند، براي ديگران فضايي ايجاد مي‌‌كنند كه پيش بروند و راه حل ارائه دهند. در عين حال، آنها با اين كار نوعي احساس وابستگي ايجاد مي‌‌كنند. كارمندان مي‌‌فهمند كه بهترين روش اين است كه به همديگر تكيه كنند تا بتوانند مشكلات پيچيده يا نامفهوم را حل كنند.
گاهي اوقات نقش يك «پيرو» را بازي كنيد. مديراني كه مشاركت مي‌‌كنند به ديگران قدرت و اختيار رهبري را مي‌‌دهند. رهبران سازمان‌ها با معكوس كردن نقش‌ها نه تنها توسعه كارمندان را تسهيل مي‌‌كنند، بلكه الگوي پياده‌سازي ديدگاه متفاوتي را نيز نشان مي‌‌دهند و اين كار براي آنكه كارمندان در تيم‌هاي مختلف به صورت موثر كار كنند، بسيار مهم است.
در شركت اتوماسيون راك ول، مديريت توليد اتوماسيون، كنترل و راه‌حل‌هاي اطلاعاتي با تمرين فروتني توانسته‌اند فرهنگ منحصر به فردي را در اين سازمان ايجاد كنند. به عقيده رهبران شركت راك ول اين فرهنگ براي ايجاد تعادل بين كارمندان جهاني اين شركت بسيار ضروري و حياتي بوده است. يكي از استراتژي‌هاي مهمي كه ما براي اين سبك رهبري اتخاد كرديم مدل تنگ ماهي است، روشي براي آسان كردن گفت‌وگو. در يك گردهمايي تنگ ماهي، گروه كوچكي از كارمندان و رهبران به صورت يك دايره در مركز اتاق مي‌‌نشينند. در عين حال، گروه بزرگ‌تري از كارمندان در محيط دايره جاي مي‌‌گيرند. كارمندان تشويق ميشوند تا با يكديگر و با رهبران سازمان كه در وسط نشسته‌اند درباره هر موضوعي صحبت كنند و بيشتر با افرادي كه در مركز دايره نشسته‌اند تعامل داشته باشند. چنين گفت‌وگوهاي شفاهي طي سال چندين بار و به مناسبت‌هاي مختلف انجام ميشوند و به اين‌ترتيب رهبران سازمان فروتني خود را نشان مي‌‌دهند و با در ميان گذاشتن مسير رشد و توسعه‌اي كه خود طي سال‌ها آن را پيموده‌اند به كارمندان اين پيام را مي‌‌رسانند كه همه پاسخ‌ها را نمي‌دانند.
به عنوان مثال، چند سال پيش در شركت راك‌ول در يكي از جلسات گفت‌وگوي تنگ ماهي صحبتي درباره اعتقادات شخصي افراد و ارتباط آن با سياست‌هاي سازمان مطرح شد. بعضي از كارمندان ناراحت شدند و به رهبر سازمان اعتراض كردند؛ اما او به جاي آنكه موضع دفاعي به خود بگيرد، با مهارت و فراست براي آنها دلايلي ارائه كرد كه آنها در نهايت قانع شدند و ضمن آنكه ارزش‌هاي سازمان حفظ شد، همه افراد نيز پذيراي سياست‌هاي سازمان شدند و با كارمندان با عدل و انصاف رفتار شد و ارزش‌هاي آنها مورد احترام قرار گرفت. گفت‌وگوهايي مانند اين شركت راك ول را به شركتي متفاوت تبديل كرده است. كارمندان اعتقاد بيشتري به رهبران خود دارند، بيشتر مشاركت مي‌‌كنند و با وجود تفاوت‌ها، بيشتر احساس وجود مي‌‌كنند. همان طور كه در مثال شركت راك ول ديديم، يك رهبر متواضع نبايد با يك رهبر ضعيف اشتباه گرفته شود. تمرين فروتني به شكلي كه در بالا توضيح داديم نياز به شجاعت زيادي دارد؛ اما متاسفانه چنين شجاعتي زياد در سازمان‌ها وجود ندارد. به جاي انتخاب افرادي كه تنها به رشد و توسعه خود مي‌‌انديشند كه اغلب شركت‌ها نيز چنين هستند، سازمان‌هاي موفقي مانند گوگل و راك ول به دنبال ايجاد يك تصوير جديد در چگونگي رهبري موثر در سازمان‌ها هستند.