شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- به اين آمارها توجه كنيد: 65 درصد از كاركنان يك واحد سازماني ناراضي هستند، تنها 14 درصد از استراتژي شركت اطلاع دارند و 75 درصد از كارمندان در جست‌وجوي شغل جديد هستند. حال فكر مي‌كنيد علت اين نابساماني چيست؟

طي دهه‌هاي گذشته، جمعيت شاغل دچار تغييرات اساسي شده است. نسبت جمعيت زنان شاغل از 29 درصد در سال 1950 به 47 درصد در سال 2011 افزايش يافته و 17 درصد از اعضاي مجمع يكي از بزرگ‌ترين شركت‌هاي مربوط به بازار بورس را زنان تشكيل مي‌دهند. در گذشته، تنوع سني تا اين حد گسترده در سازمان‌ها ديده نمي‌شد. با افزايش سن بازنشستگي، پيش‌بيني مي‌شود نيروي كار 55 ساله به بالا، از 13 درصد در سال 2000 به 20 درصد طي سال‌هاي 2030 تا 2040 افزايش پيدا كند. در گذشته، صرفا فارغ‌التحصيل شدن، مجوزي براي داشتن شغلي خوب در شركت و موفقيت حرفه‌اي مادام‌العمر به حساب مي‌آمد. امروزه، كارمندان به‌طور متوسط هر چهار سال و نيم يك بار شغل خود را عوض مي‌كنند. از طرفي، نه‌تنها افراد حرفه‌اي تشويق نمي‌شوند بلكه از آنها انتظار مي‌رود دائما در حال يادگيري و آموزش باشند تا بتوانند تغييرات مثبتي در سازمان‌ها ايجاد كنند. در گذشته بسياري از افراد مجبور بودند شغلي مرتبط با رشته تحصيلي خود انتخاب كنند اما حال پيش‌بيني مي‌شود 65 درصد از محصلان مدارس، در مشاغلي كه هنوز به وجود نيامده مشغول به‌كار خواهند شد. رشد سريع جهاني شدن و پيشرفت چشمگير فناوري، نحوه كار را دچار تغيير مي‌كند. يك ميليارد نفر در شبكه اجتماعي فيس‌بوك فعال هستند و 500 ميليون خبر هم روزانه از طريق شبكه توئيتر ارسال مي‌شود. امروز ديگر مشتريان صرفا قصد خريد ندارند بلكه مايل هستند با نام تجاري شركت ارتباط داشته و نقشي در توسعه، فروش و بازاريابي محصولات در سراسر دنيا از لندن گرفته تا شانگهاي و لس‌آنجلس داشته باشند. تقريبا 74 درصد از 8/2 تريليون دلار حاصل از تركيب و ادغام شركت‌ها، در معاملات بين مرزي صورت مي‌گيرد و از هر هشت نفر، يك نفر در كشوري به غير از وطن خود زندگي يا كار مي‌كند. در گذشته، تمامي همكاران و روسا در يك منطقه يا كشور خاص حضور داشتند و هرگونه توسعه، بازاريابي، فروش محصولات يا خدمات نيز در همان كشور صورت مي‌گرفت. امروزه اين فعاليت‌ها بين كشورها، سازمان‌ها، فرهنگ‌هاي مختلف و حتي افرادي صورت مي‌گيرد كه به ندرت يكديگر را مي‌شناسند. به علاوه، جهاني شدن، ديگر براي شركت‌هاي چند مليتي يك سرگرمي نيست. براي مثال، شركتي با 50 نفر پرسنل و سه نمايندگي در كشورهاي مختلف، مشترياني از اروپا، آمريكا، خاورميانه و آفريقا دارد. همچنين يكي از اعضاي شركت‌هاي متوسط و كوچك (سازمان‌هايي با كمتر از 250 پرسنل) اعلام كرد بنا به گزارش مركز تحقيق و توسعه، افرادي كه با اين شركت همكاري مي‌كنند داراي 40 مليت مختلف از 10 كشور جهان هستند. 
بر همين اساس، برخي از مبادلات بين‌المللي كه توسط اين شركت صورت مي‌گيرد نهايتا به همكاري‌هاي مجازي (همكاري دو سازمان از طريق تكنولوژي و رسانه) و جهاني، بدون در نظر گرفتن مرزها، منتهي مي‌شود. بر اساس تجربه، شركت‌هاي كوچك جهت جذب شركاي داخلي در مقايسه با شركت‌هاي بزرگ‌تر كه براي توسعه خلاقيت و همكاري، تلاش فراوان مي‌كنند از مزيت رقابتي برخوردار هستند. در ضمن، ركود اقتصادي باعث چالش بي‌سابقه‌اي در مقياس جهاني مي‌شود. پس از سال‌ها وجود بحران دائمي در بازار كار جهاني، جمعيت بيكاران در سطح جهان در حدود دويست ميليون نفراست كه در مقايسه با شروع بحران، 27 ميليون نفر به اين آمار اضافه شده است. علاوه‌بر اين، طي دهه آينده به‌منظور جلوگيري از افزايش روزافزون نرخ بيكاري، به بيش از چهارصد ميليون شغل جديد نياز خواهيم داشت. از سوي ديگر براي رشدي پايدار ضمن حفظ هنجارهاي اجتماعي به 600 ميليون شغل توليدي احتياج است. هنوز در كشورهاي در حال توسعه 900 ميليون كارگر با درآمدي روزانه كمتر از دو دلار و در زير خط فقر زندگي مي‌كنند. امروزه همه افراد بايد قابليت تطبيق با محيط دائما در حال تغيير را داشته باشند چرا كه اين توانايي سبب موفقيت و تمايز مديران و سازمان‌ها در آينده خواهد شد. پس از يك قرن تلاش جهت مطالعه افراد، فرآيندها و اطلاعات متوجه شده‌ايم آنچه در گذشته عامل موفقيت سازمان‌ها بود ديگر كافي نيست. براي حفظ شرايط موجود، مديريت سنتي روش مناسبي است اما اگر نوآوري و پيشرفت، هدف باشد بايد كارمندان را از هر لحاظ به روز نگه داشت. 

 توقف، شروع، تحول
آنچه در اين مقاله آمده، چالش كاملا جديدي است كه نشان مي‌دهد چگونه به مديريت، فكر و عمل كنيم. سازمان‌هاي آينده ديگر بر پايه توافق عام، رئيس و مرئوسي، ديكتاتوري و بي‌قانوني استوار نيستند. هدف سازمان‌ها صرفا افزايش اعتبار سهامداران يا خوشحال كردن كارمندان نيست بلكه مديران آينده مي‌دانند كه سازمان‌ها بايد داراي هر دو ويژگي مذكور باشند. كارمندان شاد وكارآمد فقط بسته‌هاي سودآور نيستند بلكه با خلق محيطي مستقل سرشار از مقاصد، اهداف، مهارت‌ها و چالش‌ها، رابطه مستقيم دارند و به نوبه خود نسبت به رويكرد سنتي، رونق بيشتري به كسب‌وكار مي‌دهند. به عنوان مثال، بر اساس اين فرضيه ساده كه «كارمندان براي كسب درآمد بيشتر، سخت‌تر كار خواهند كرد» بيشتر شركت‌ها شاخص‌هاي عملكرد كليدي خود را بر پايه پاداش استوار كرده‌اند. در تحقيقات انجام شده از سوي «مدرسه كسب‌وكار لندن»، كارمندان يكي از عوامل مهم و تاثيرگذار در انتخاب شغل را پاداش مالي مي‌دانند. سازمان‌هاي آينده بايد مانند عناصر يك سيستم زنده مرتبط به هم عمل كنند و نسبت به تغييرات دائمي محيط واكنش نشان دهند. بهتر است مدير رفتار الهام بخشي براي كاركنان داشته باشد تا اينكه صرفا وظيفه مديريت سازمان را بر عهده داشته باشد، چنين رويكردي كه بر مبناي نوآوري استراتژيك و حل مشكلات است ذاتا مشاركتي است نه بر اساس رابطه رئيس و مرئوسي. از اصول چنين رويكردي مي‌توان به خلق مشترك (استراتژي برمبناي تجارب مشتريان و تعاملات)، توانايي كار در شرايط مبهم و نامطمئن و شبكه‌هاي غير‌سلسله مراتبي اشاره كرد. 
مديريت تجديد نظر در اين عصر فقط يك روش مديريت كه بر اساس ميل شخصي بنا شده باشد يا ارائه راهكارهاي قديمي در ظاهري نو و ناديده گرفتن تمام كارهاي بزرگي كه در گذشته انجام شده، نيست بلكه بر اين موضوع تاكيد دارد كه چرا هنوز از شيوه‌هاي منسوخ مديريت استفاده مي‌شود و نگاه دقيق و صادقانه‌اي بر نيازهاي حال و آينده گروه‌هاي مختلف كارمندان، مشتريان و ساير سهامداران دارد و از نظر استراتژيك بر پايه آنچه باعث توقف، شروع و تحول مي‌شود، استوار است. به مثال‌هاي مهم و جزئي از بايدها و نبايدها در اين زمينه توجه كنيد.

 تطابق يا فنا 
انسان‌ها در كل تمايل به زندگي در محيط آرام دارند. بنابراين در موقعيت‌هايي كه حتي خلاف ميلشان باشد تنها به‌دليل احساس راحتي، مي‌مانند. در كسب‌وكار، مديران به نظرات مثبت خود درباره مشتريان و بازار با وجود تغيير حقايق همچنان وفادار مي‌مانند و معتقدند كه عوامل موفقيتشان در گذشته، موجب پيروزي‌شان در آينده نيز خواهد بود. مديران با داشتن چنين نگرشي نه‌تنها عمر مديريتشان كوتاه خواهد بود، بلكه باعث نابودي سازمان‌ها هم خواهند شد. 
همكاري، نوآوري و زيركي عوامل مهمي براي بقاي سازمان به‌شمار مي‌روند و همان‌طور كه در بالا گفته شد رويكردي بر مبناي نوآوري استرتژيك و حل مشكلات، ذاتا مشاركتي است نه براساس رابطه رئيس و مرئوسي. امروزه مديران لازم است كه باهوش‌تر از گذشته باشند و محيط‌هايي را فراهم كنند كه در آن خلق مشترك و شبكه‌هاي غيرسلسله مراتبي تقويت شود و همچنين كارمندان را براي مديريت و مواجهه با ابهامات، پيچيدگي‌هاي موجود در شرايط نامطمئن آماده سازند. در مقالات بسياري به مشكلات كسب‌وكار اشاره مي‌كنند؛ اما فقط در اندكي از آنان به نحوه ايجاد تغييرات مثبت در سازمان اشاره مي‌شود. در اين مقاله، به اصولي از مديريت با رويكردي تطبيقي و مشاركتي در جهت تغيير سازماني اشاره شده كه ريشه در تحقيقات و تجارب حاصل از همكاري در سازمان‌ها و مديران مختلف در حوزه بهبود و دگرگون‌سازي سازماني و پروژه‌هاي استراتژيك طي دهه گذشته دارد كه به‌طور خاص هدف آن در رفع موانع از سر راه سازمان‌ها به‌منظورحل مشكلات، نو آوري و رشد است. 

 دستور براي تغيير
اخطار: ايجاد تغيير سازماني موفق، مستلزم رعايت تمام موارد زير همراه با رعايت دقت و علاقه است.

 اصل شماره 1: مشكل واقعي، فوري و پيچيده
تغيير زماني رخ مي‌دهد كه اعضاي سازمان قابليت متحول شدن را داشته باشند كه اين امر نياز به آمادگي تك‌تك اعضا، وابستگي متقابل گروهي، همكاري و آموزش زياد دارد و اين مهم اتفاق نمي‌افتد مگر اينكه گروه توانايي حل مشكلات واقعي، پيچيده و جدي كسب‌وكار را داشته باشد. 
علاوه‌بر اين، گروه بايد داراي اختياراتي براي حل مشكل باشد كه اين لزوما به معناي اختيار تام نيست، بلكه آزادي جهت نوآوري و خلق در محدوده تعيين شده مانند بودجه، منابع، جداول زماني، بازده سرمايه‌گذاري و مواردي از اين دست را دربرمي‌گيرد.

 اصل شماره 2: تنوع گروهي با تركيب مناسب از مهارت‌ها و كارآيي‌ها
تنوع در گروه فقط گوناگوني وظايف اعضا نيست، بلكه براي ايجاد تغيير به نظرات متنوعي احتياج است. انتخاب افرادي با استعداد‌هاي مختلف كه خود را درگير يافتن و استفاده از راه‌حل مناسب مي‌كنند، مي‌تواند شروع خوبي باشد. گروه دو هدف را دنبال مي‌كند: 1) مطرح كردن بينش‌هاي جديد و راه حل‌هاي دستيابي به موفقيت از طريق فرآيند خلق مشترك 2) تبديل كردن هر فرد به عامل تغيير تاثيرگذار به طوري‌كه تغيير را در سراسر سازمان ايجاد كند. انتخاب گروه از مجموعه افراد كه داراي مهارت، تخصص و نفوذ هستند فوق‌العاده مهم است. در صورت انتخاب افرادي با مشخصات زير، شاهد تغييرات بسيار چشمگيري در سازمان خواهيد بود؛ افرادي كه:
• درانجام هر كار استراتژيك سهيم باشند.
• داراي تخصص‌هاي تكنيكي مناسب و مختلف باشند.
•  از نفوذ و احترام در ميان همكاران خود برخوردار باشند.
•  داراي ديدگاه‌هاي متفاوت و استراتژيك باشند.
• خود را وقف پيشرفت سازمان كرده، درصدد ايجاد اعتبار براي مشتريان و شركا باشند و به فكر منافع حرفه‌اي شخصي نباشند.

 اصل شماره 3: يادگيري عملي
بسياري از موسسات علمي و سازمان‌هاي مشاوره ادعا مي‌كنند كه از يادگيري عملي استفاده مي‌كنند، اما در واقع اين طور نيست به زبان ساده، آنها به جاي اختيار دادن به افراد جهت حل مشكل يا نوع‌آوري در زمان واقعي، فرآيند يادگيري تجربي را اقتباس كرده تا به نوعي براي حل مشكل واقعي تمرين كنند. هر شخص جهت يادگيري بايد يك دوره اكتشافي و آموزشي داشته باشد كه بتواند از طريق درك شرايط و زندگي واقعي، با آموخته‌ها، سازگاري شخصي برقرار كند تا رفتار و علوم جديد در شخصيت فرد نهادينه شود. در اين مدل، برنامه‌ريزي كمينه‌سازي شده است و عملكرد از طريق واگذاري مسووليت، در شرايطي مشابه شرايط واقعي و هر مكانيسم ديگري كه منجر به درك فرآيند، محصولات و خدمات جديد شود، در اولويت قرار مي‌گيرد. 

 اصل شماره 4: وارد كارزار شدن
زماني‌كه گروه در شرايطي پيچيده و تحت فشار مشكلي را به صورت اكتشافي- عملياتي حل مي‌كند، در واقع وارد صحنه درگيري و آشوب مي‌شود.اين بخش مهمي از فرآيند تغيير است كه بايد به دست مربي با تجربه‌اي اداره شود كه در صورت عدم مديريت صحيح يا كنار گذاشتن مشكل، اين كشمكش به طرز قابل توجهي بر بهره‌وري، روحيه افراد و نتايج سازمان تاثير مي‌گذارد، اما در صورت حل مشكل با موفقيت، گروه به‌دليل ايجاد رابطه نزديك با يكديگر و در نتيجه درك بهتر از نقاط قوت و ضعف همديگر، شاهد نتايج بهتر و قابل توجهي خواهند بود. اين مدل مي‌تواند با توجه به اندازه سازمان، به نسبت معين افزايش يابد.  كليد موفقيت سازمان، درگيركردن حدود 15 تا 33 درصد از كارمندان با كار و تبديل آنها به عوامل تحول‌ساز است كه موجب تغييرات مثبت در سازمان مي‌شوند. به اين ترتيب، تغيير مطلوب با موفقيت بيشتري در كل سازمان ايجاد مي‌شود. 

 اصل شماره 5: خلق مشترك هم‌افزايي
تحقيقات جديد نشان مي‌دهد كه در حال حاضر كارآيي گروه‌ها از مجموع كارآيي تك‌تك اعضا كه به صورت موازي در راستاي اهداف گروه كار مي‌كنند كمتر است، به عبارت ديگر 2 > 1+1 كه دليل آن هم نقايصي چون فكر گروهي، طفره روي گروهي، سازگاري، تعارض درون گروهي، قطبي شدن گروه، توهم هم رايي و اولويت توافق نسبت به نوآوري است. براي جلوگيري از به وجود آمدن چنين نقايص متداولي، بايد به تفاوت بين كار گروهي سنتي و خلق مشترك هم‌افزايي يا همان 3=1+1 پي برد. در كارگروهي سنتي، توانايي افراد در تاثيرگذاري، برقراري ارتباط و ترغيب ديگران در پذيرش نظرات، از عوامل موفقيت رايج به شمار مي‌آيند، اما در 3=1+1 اعضاي گروه بايد آزاد انديش باشند و با پذيرفتن تفكرات و اطلاعات ديگران، نظرات خود را به چالش بكشند. هنگامي كه گروه از روي اجبار راهكارها و روش‌هاي قديمي را كنار بگذارد و فرهنگ همبستگي و همكاري را ايجاد كند قطعا با چالش‌هاي بزرگي مواجه خواهد شد.

 اصل شماره شش: مربي
گروه براي اجراي 3=1+1 و داشتن قدرت براي حل مسائل به يك مربي عالي و برگزيده كه همراه گروه باشد، نياز دارد. در اين مسير همواره بايد مديريت تغيير، آمادگي براي به چالش كشيدن تفكرات، فراهم كردن دورنمايي از محيط بيروني و اطمينان يافتن از راه‌حل‌ها و نوآوري‌هايي كه ريشه در موارد فوق دارد، به همراه داشته باشد.
به‌طور كلي يك تغيير كوچك يا يك بازده مالي مناسب موجب انگيزه شما شده و نشان مي‌دهد كه مديريت تجديد نظر در هر سطح باعث موفقيت كسب‌وكار مي‌شود. هر كسب‌وكاري با جذب كارمنداني متعهدتر معمولا از 12 درصد خدمات مشتري بيشتر، 18 درصد بهره‌وري بيشتر و 12 درصد سود بيشتر برخوردار خواهد شد. آيا هنوز زمان آن فرا نرسيده كه سازمان خود را مطابق اصول قرن 21 راه‌اندازي كنيد ؟