شارا - شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران : كجا و چگونه رقابت كنيم؟ چطور برنده شويم؟
چهارشنبه، 21 خرداد 1393 - 05:50 کد خبر:11371
شرايط فعلي كسب‌وكار در بازارهاي گسترده‌تر و با بازيگران متفاوت‌تري اتفاق مي‌افتد، ما شاهد تولد سازمان‌هايي هستيم كه از بي‌قاعدگي خود براي ارائه خدمات جديد كاملا استفاده مي‌كنند.


شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- شرايط فعلي كسب‌وكار در بازارهاي گسترده‌تر و با بازيگران متفاوت‌تري اتفاق مي‌افتد، ما شاهد تولد سازمان‌هايي هستيم كه از بي‌قاعدگي خود براي ارائه خدمات جديد كاملا استفاده مي‌كنند.
نمونه‌هايي از سازمان‌ها را شاهديم كه با محصولات متنوع كه در بيشتر موارد حتي خود توليدكننده آن نيستند با گروهي از صنايع در زمينه‌هاي مختلف توليدي رقابت مي‌كنند و بدون اينكه مشخص باشد تمركز آنها روي كدام كالا و كدام بازار است و اصولا زنجيره ارزششان به چه شكل و سياقي است با حداقل زمان و با استفاده از روش‌هاي نوين، تبديل به رقيبي مي‌شوند كه يك شبه متولد شده‌اند و در تحليل‌هاي تازه واردان نيز جايي نداشته‌اند. اين رقبا اكثرا با قطع زنجيره ارزش فعالان در صنعت‌هاي مختلف يا با تنگ كردن مجاري ارتباطي آنها با مشتريان فعلي، موفق به انجام اين مهم مي‌شوند. كجا بايد رقابت كرد: ديدگاه مبتني بر صنعت در برابر ديدگاه مبتني بر عرصه؟

در قسمت‌هاي گذشته به نقد روش‌هاي سنتي در تدوين استراتژي و معرفي پارادايم جديد و نوظهور كه با واقعيت‌هاي جديد كسب‌وكار و تغييرات سرسام‌آور اين عصرهماهنگ است، پرداختيم. در ادامه توجه جدي به روش نوين در تدوين استراتژي با اتخاذ راهبرد ناظر بر سه موضوع مهم، يعني مزيت رقابتي ناپايدار و گذرا، نوآوري به‌عنوان هسته مركزي در كارها و پيكربندي جديد ساختارسازماني در زمان‌هاي سريع، تاكيد كرديم و سپس استفاده از منطق جديد در حل مساله را يادآور شده و به منطق فازي كه در پارادايم جديد استفاده مي‌شود، اشاره كرديم. در پايان قسمت قبل روش ارزيابي براي سنجش استراتژي‌هاي سازمان كه چه ميزان آمادگي در اتخاذ رويكرد جديد را دارند، ارائه كرديم. حال مقايسه‌اي بين رويكرد روش‌هاي سنتي و روش نوظهور در اتخاذ راهبردهاي سازمان پيرامون سه موضوع كليدي در هر كسب‌وكار را شرح مي‌دهيم، موارد سه‌گانه و مهم فوق عبارت است از


ا- كجا رقابت كنيم؟
-2چگونه رقابت كنيم؟
3- چطور برنده شويم؟ 


در اين قسمت پيرامون سوال اول كه كجا بايد رقابت كرد؟ خواهيم نوشت و در قسمت پنجم دو سوال بعدي را پاسخ خواهيم داد
  كجا بايد رقابت كرد؟ 


 تمركز بر صنعت كافي نيست به كل عرصه توجه كنيد
يكي از بزرگ‌ترين تغييراتي كه ما بايد در شاكله فكري خود نسبت به استراتژي ايجاد كنيم، موضوع رقابت است تا كنون به دنبال شناسايي رقبايي بوديم كه در درون صنعت خودمان فعاليت مي‌كردند و با روش‌هايي مانند cpm يا ماتريس رقابت به اين مهم مي‌پرداختيم و وضعيت خود را متوجه مي‌شديم. در روش نوين پرداختن تنها به رقباي صنعتي و تمركز روي اين موضوع مي‌تواند خود مهم‌ترين تهديد براي رقابت كردن باشد. همان‌طور كه پيش‌تر اشاره شد شركت‌ها فقط دايره رقابت خود را به رقبايي اختصاص مي‌دادند كه محصولاتي مشابه ارائه مي‌كنند، اين يك طرز فكري بسيار مهلك در مورد موضوع رقابت در شرايط فعلي است
شرايط فعلي كسب‌وكار در بازارهاي گسترده‌تر و با بازيگران متفاوت‌تري اتفاق مي‌افتد، ما شاهد تولد سازمان‌هايي هستيم كه از بي‌قاعدگي خود براي ارائه خدمات جديد كاملا استفاده مي‌كنند. نمونه‌هايي از سازمان‌ها را شاهديم كه با محصولات متنوع كه در بيشتر موارد حتي خود توليدكننده آن نيستند با گروهي از صنايع در زمينه‌هاي مختلف توليدي رقابت مي‌كنند و بدون اينكه مشخص باشد تمركز آنها روي كدام كالا و كدام بازار است و اصولا زنجيره ارزششان به چه شكل و سياقي است با حداقل زمان و با استفاده از روش‌هاي نوين، تبديل به رقيبي مي‌شوند كه يك شبه متولد شده‌اند و در تحليل‌هاي تازه واردان نيز جايي نداشته‌اند.
اين رقبا اكثرا با قطع زنجيره ارزش فعالان در صنعت‌هاي مختلف يا با تنگ كردن مجاري ارتباطي آنها با مشتريان فعلي، موفق به انجام اين مهم مي‌شوند
اين مساله بيشتر در بازارهايي كه درگير انقلاب ديجيتال هستند بسيار رونق يافته است، اخيرا در نشريه وال‌استريت ژورنال عنوان شد اگر شما به الگوهاي خريد يك خانواده معمولي آمريكايي دقت كنيد، مي‌بينيد خريد خارج از خانه آنها در كالاهايي مانند پوشاك، خدمات مختلف، انواع سرگرمي‌ها و غذا همگي كاهش يافته و در برخي موارد به ميزان نصف گذشته رسيده است. چه اتفاقي افتاده؟ 50درصد سهم اين بازار توسط چه شركت‌هايي بلعيده شده‌اند؟ سهم بازار از دايره شركت‌هاي در حال رقابت خارج و در اختيار چه جريان اقتصادي قرار گرفته است؟ جريان اقتصادي كه بخش اعظمي از آنها تاكنون در اين زمينه فعاليت نمي‌كردند.
 
در كشور خودمان هم اين‌گونه موسسات تولد خود را اعلام كرده‌اند مثلا از طريق تبليغات تلويزيوني روي مجموعه‌اي از كالاها كه حتي در يك صنعت هم نيستند تقاضا را ايجاد و از طريق تلفن و اس ام اس و طرق ديگر مشتري را شناسايي و كالا را در درب منزل به آنها تحويل مي‌دهند. ظهور اين شركت‌ها كه عملا تبديل به واحد فروش مستقل ده‌ها توليدكننده در زمينه‌هاي مختلف كالاهاي مورد نياز جامعه هدف شده‌اند، رو به افزايش است. بخش مهمي از اين فعالان اصلا در دايره توليدكنندگان رقيب در بازار ما نيستند و معمولا تهيه كالا را از رقبايي كه در تحليل ماتريس رقابت ما اسمي از آنها در ميان نبوده تهيه كرده‌اند و معادلات ما را در سهم بازار به هم ريخته‌اند؛ حتي اگر كالاي ارائه شده از طريق اين بنگاه‌ها از شركت‌هاي رقيب تامين شود باز شرايط سختي را به لحاظ محدود شدن سهم بازار به ما تحميل خواهد كرد
اين شركت‌ها ديگر ارتباطي با فعالان صنايع ندارند و استفاده از تحليل‌هاي درون صنعت ديگر نمي‌تواند براي مشخص كردن مفهوم رقابتي كه در جريان است مناسب باشد
سطح جديدي از تحليل منعكس‌كننده ارتباط بين بخش‌هاي بازار، ارائه‌كنندگان و موقعيت جغرافيايي است، يعني يك سطح متمايز و فراتر از گذشته مورد نياز است. اين سطح عرصه ناميده مي‌شود. عرصه‌ها روابط خاص بين مشتري‌ها و راه‌حل‌ها را در اشكال بسيار بزرگ‌تري مشخص مي‌كنند.


 
شبيه‌سازي يك مدل نظامي
اگر بخواهيم از مدل نظامي براي شبيه‌سازي تصوير رقابتي نوين بهره بگيريم، مي‌توان گفت جنگ‌ها در محل‌هاي جغرافيايي خاصي روي مي‌دهند، با تجهيزاتي خاص، براي رويارويي با دشمناني كه به‌صورت فزاينده و بدون پيش‌بيني متولد شده و سهم بازار ما را محدود مي‌كنند، در اين شرايط استراتژي‌هاي تجاري بايد با دقت بيشتري طراحي شوند. حساسيت‌هاي ما نسبت به رقبا بايد براساس بيشترين خروجي‌هاي احتمالي باشد كه مشتري‌هاي مورد نظر به دنبالش هستند و روش‌هاي مختلفي كه اين خروجي‌ها قابليت محقق شدن داشته باشند. اين مساله بسيار حياتي است؛ چون اكثر تهديدها براي جايگزيني يك مزيت مشخص، احتمالا از موقعيت‌هاي پيراموني يا غيرمشخص نشات مي‌گيرند و كمتر در دايره محدوده تعيين شده قبلي قرار مي‌گيرند. مفهوم عرصه، اين ايده را رواج مي‌دهد كه مزيت‌هاي بلندمدت تغيير خواهند كرد. ويژگي‌هاي محصول، فناوري‌هاي جديد و بهره‌برداري بهتر از منابع و مزيت‌ها حاكي از آن است كه نمي‌توان به مزيت‌ها در طولاني مدت دل بست. در عوض، شركت‌ها بايد ياد بگيرند چطور از مزيت‌هاي زودگذر اما مفيد بهتر استفاده كنند؛ چون رقابت عمدتا حول عوامل ناملموس و غيرمترقبه رقم مي‌خورد و بازي اقتصادي قوانين نويني پيدا كرده است.


 
تفاوت‌هاي اصلي كدامند 
تفاوت زيادي بين تفكر بر مبناي استراتژي بر حسب عرصه‌ها در برابر استراتژي برمبناي صنعت‌ها وجود دارد. در تحليل صنعت، هدف اغلب مشخص كردن موقعيت نسبي خود نسبت به ديگر بازيگران در همان صنعت است. دوست داريم نسبت به رقباي سنتي خود پيشي بگيريم و خوب است كه سهم زيادي از بازار را در اختيار داشته باشيم؛ البته اين نوع برداشت در فضاي كسب‌وكار فعلي مي‌تواند بسيار گمراه‌كننده نيز باشد؛ چراكه ظهور شركت‌هاي قدرتمند يا عرضه‌كنندگاني كه بخشي از زنجيره صنعت ديگري هستند با ورود به چرخه شما شرايط را سخت خواهند كرد
شايد شنيده باشيد اخيرا، توجه گوگل به سيستم‌عامل تلفن‌ها و ويدئوهاي آنلاين، نوعي تمركز را در كسب‌وكار اوليه تلفن‌ها ايجاد كرده است. خرده فروش‌هايي مانند والمارت وارد كسب‌وكارهايي مانند خدمات درماني شده‌اند و كل كارهاي خدمات در اختيار برخي عوامل از صنايع مختلف ديگر قرار گرفته‌اند، ازجمله اپراتورهاي تلفن همراه، ارائه دهندگان اعتبار اينترنتي، بازارهاي كارت‌هاي اعتباري و موارد بسيار ديگري كه هر روزه شنيده مي‌شوند
شايد ساده‌انگاري باشد؛ ولي اشاره به دو نوع بازي متفاوت مي‌تواند استعاره خوبي براي نمايش تفاوت ديدگاه جديد با سنتي باشد. نگاه استراتژي سنتي به نوعي مانند بازي شطرنج است، كه با پيچيدگي‌ها و ظرافت‌هاي خاص، به دنبال رسيدن به يك مزيت قدرتمند در بازار و گرفتار كردن رقيب و مات كردن حريف است، در اين رويكرد هر بازيگري سعي در مات كردن رقباي سنتي خود دارد؛ ولي اتخاذ استراتژي مبتني بر عرصه، شباهت زيادي به بازي ژاپني «گو» دارد، كه در آن هدف تصرف حداكثري قلمرو است- برنده در بازي «گو» كسي است كه در نهايت آنقدر قلمرو تصاحب مي‌كند كه بر حريف چيره مي‌شود. در دنياي كسب‌وكار اين قلمرو به چندين صنعت نياز دارد كه با هم‌افزايي در برخي فعاليت‌ها در زنجيره ارزش، گوي سبقت را نسبت به همه بازيگران در عرصه بربايد
تصور استراتژي مبتني بر عرصه بيشتر مانند كار هماهنگ يك اركستر با مجموعه‌اي از عوامل است كه با هماهنگي كامل كار بي‌نظيري را انجام مي‌دهند. نه اينكه تنها با استفاده از يك راهكار به‌دنبال خلق پيروزي باشند. پياده‌سازي چنين نقشه راهي نيازمند رويارويي با شرايط واقعي مبتني بر عرصه است تا صنعت.
در جدول زير تفاوت‌هاي روش سنتي و رويكرد نوين را مي‌بينيد اين مقايسه از هفت منظر مورد عنايت قرار گرفته و قطعا مي‌تواند از مناظر ديگري هم مورد بررسي و مقايسه قرار گيرد؛ ولي موضوع مهم و كليدي كه بايد رهبران شركت‌هاي داخلي به آن توجه كنند اين است كه مسير اقتصاد و كسب‌وكار در دنيا هميشه با شرايط‌ جديد، كاركردهاي نويني پيدا مي‌كند؛ هرچند ما هميشه با تاخر واقعيت‌هاي كسب‌وكار را قبول مي‌كنيم؛ ولي آنهايي كه با واقعيت‌ها زودتر كنار مي‌آيند در آينده باقي خواهند ماند و عنادكنندگان با تغيير، به سرنوشت همان انكاركنندگان قبلي كه از صحنه روزگار محو شدند دچار خواهند شد
.

 


 

منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره ۳۲۱۹