شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران (شارا)- هيچ چيزي به اندازه تحمل كم‌كاري، انگيزه‌هاي كارمندان پرتلاش را از آنان نمي‌گيرد. افراد سختكوش چالش را دوست دارند و دلشان مي‌خواهد با ديگر افراد سختكوش همكار باشند.
با توجه به آنكه نرخ تغيير در كسب‌وكار، مدام در حال افزايش است؛ اشتغال در يك كار براي تمام عمر ديگر معنايي ندارد. فناوري‌هاي جديد، كسب‌وكار سنتي را با نرخي هشداردهنده از رواج مي‌اندازند و در نتيجه افراد به‌طور ميانگين بيش از گذشته شغل خود را عوض مي‌كنند.
به‌ندرت كسي به‌دنبال شغلي است كه تمام عمر خود را در آن سپري كند، بلكه همه به دنبال شرايطي هستند كه امكان استخدام براي آنها در تمام مدت وجود داشته باشد. در حالي كه اين فرصت براي متقاضيان وجود دارد كه يكي از شغل‌ها را انتخاب كنند، اغلب شغلي را برمي‌گزينند كه فرصت‌هاي بيشتري را براي يادگيري و پيشرفت در اختيارشان مي‌نهد. مديراني كه هيچ فرصتي را براي پيشرفت كاركنانشان از دست نمي‌دهند، دوست دارند به شيوه‌اي آسان‌تر بتوانند بهترين استعدادها را جذب نمايند. اگر شما لحظه‌اي در اينجا درنگ كنيد و به بهترين مديراني بينديشيد كه تا به حال براي آنها كار كرده‌ايد، احتمالا كسي را انتخاب مي‌كنيد كه بيشتر از او آموخته‌ايد.
فرصت براي يادگيري و رشد
افراد بلندپرواز براي آنكه بتوانند بر مهارت‌هاي خود همواره بيفزايند، دوست دارند وظايفي چالش‌برانگيز برعهده آنان گذارده شود. آنها از كار پرچالش رويگردان نيستند و از خطرات استقبال مي‌كنند. افزون بر اين دوست دارند بازخورد كار خود را ببينند و به آنها آموزش داده شود و به دنبال مديراني از اين دست هستند.
رشد توانايي‌هاي بيشتر
كارمندان پرانرژي از مديران خود انتظار دارند كه توانايي‌هاي آنها را تشخيص و اين توانايي‌ها را رشد دهند. برخلاف عقايد سنتي، بيشتر مردم در محيطي مستعد، امكان پيشرفت بهتري دارند تا در محيطي ضعيف. ابتدا درك چنين چيزي دشوار است، اما خوب است درباره‌اش بينديشيد: آيا شما قصد داريد به مرتبه‌اي رفيع برسيد- كه احتمالا هم به آن مي‌رسيد- مرتبه‌اي كه شايد قبلا به آن رسيده‌ايد يا شايد هم هنوز در نيل به آن موفق نشده‌ايد؟
استعداد، معادله رياضي نيست. اگر بخواهيد به هدفي بزرگ‌تر دست يابيد، بايد استعداد ذاتي آن را داشته باشيد. بيشتر مديران اين مساله را درك نمي‌كنند و سرمايه خود را معطوف نقاط ضعف زيردستانشان مي‌كنند. وقتي بحث‌هايي را بررسي مي‌كنيم كه به نحوه كار كارمندان مي‌پردازند، متوجه مي‌شويم كه در بيشتر موارد، با وجود آنكه بهترين نيت‌ها را داشته‌اند اما به جاي آنكه به كارمندان قوت قلب دهند، آنها را دلسرد كرده‌اند. علت اصلي، آن است كه عمده بحث‌ها حول محور يك يا دو موردي بوده كه كارمندان در آنها ضعف داشته‌اند.
طبق گفته «ماركوس باكينگهام» و «كرت كافمن»، بهترين مديران به زيردستان خود كمك مي‌كنند تا خود را بهتر بشناسند و از توانايي‌هاي آنها سود مي‌جويند.
بهترين هديه‌اي كه مديران مي‌توانند به زيردستان خود بدهند، رهنمود آنان براي ساخت آينده براساس توانايي‌هايشان است. اما شما احتمالا فكر مي‌كنيد «چه بر سر ضعف‌هاي اصلي مي‌آيد؟» چه اتفاقي مي‌افتد اگر لازم باشد كارمندي وظايف معيني را واقعا خوب انجام دهد تا به موفقيت شغلي دست يابد؟ در اينجا يك حساب سرانگشتي ساده وجود دارد. اگر لازم است كارمندي 10 وظيفه را واقعا به خوبي انجام دهد تا در شغلي سرآمد شود و اگر از اين 10 وظيفه، 6 يا 8 وظيفه در محدوده ضعف‌هاي او جاي مي‌گيرند، بايد آن كارمند را از آن شغل خاص برداشت. اين علامت خوبي از تناسب ضعف شغلي است. به بيان ديگر، اگر كارمندي براي هفت تا هشت مورد از اين وظايف كفايت لازم را دارد و ضعف او فقط به يكي، دو وظيفه محدود مي‌شود، شما بايد از خودتان بپرسيد كه اين دو وظيفه چقدر براي موفقيت همه‌جانبه الزامي است. اگر اين وظايف نقشي بسيار حياتي دارند، پس بايد به كارمند كمك كنيد تا در آن وظايف به سطح قابل قبول برسد و اگر براي نيل به موفقيت حياتي نيستند، پس لزومي ندارد نگرانشان باشيد و بايد تلاش‌هايتان را معطوف نقطه‌قوت‌ها كنيد. غيرممكن است كسي در همه‌چيز سرآمد باشد. هنر مديريت و رهبري مردم يعني آنكه با برآورد توانايي‌هاي افراد و رشد آن توانايي‌ها و خنثي كردن ضعف‌هاي اصلي، بهترين خميرمايه هركس را بيرون كشيد.
اگر قرار است به‌طور ميانگين صد واحد زماني و پولي را براي پيشرفت افراد سرمايه‌گذاري كنيد، من به شما توصيه مي‌كنم كه دست‌كم هفتاد تا هشتاد واحد از اين صد واحد را به رشد نقاط قوت اختصاص دهيد. يعني وقتي مشخص شد كه فردي مناسب شغلي نيست، بايد به سرعت دست به كار شويد. سال‌ها پيش كه من براي بانكي تجاري كار مي‌كردم، ما معامله‌گر ارشد ارزي را به سمت سرپرستي اتاق معاملات ارتقا داديم. او طي چندين سال، موفق به كسب حد نصاب معيني در معاملات شده بود. در ابتدا او از اين ارتقا سربلند بود. اما طولي نكشيد كه در كار فردي‌اش به‌عنوان يكي از معامله‌گران تنزل كرد. به مرور، تمام تيم متضرر شد. افراد نيز از شيوه ضعيف مديريتي او و نبود مهارت‌هاي ارتباطي گله داشتند.
رئيس معامله‌گران مرا صدا كرد تا درباره اين شرايط گفت‌وگو كنيم. او با حالتي تمسخرآميز از من پرسيد: «نظر شما به‌عنوان متخصص انگيزه‌ها چيست؟» ما درباره شرايط پيش آمده بحث كرديم و به اين نتيجه رسيديم كه در انتخاب اين معامله‌گر به‌عنوان مدير اشتباه كرده‌ايم. وقتي با او حرف زديم، به ما گفت كه از تجارت لذت مي‌برد و مي‌خواهد فقط همان شغل را داشته باشد. او به ما توضيح داد كه راهبري ديگران به معناي نوشيدن يك فنجان چاي نيست.
تمام خواسته او رسيدن به حد اعلاي موفقيت در همان شغل معامله‌گري بود و مي‌خواست ياد بگيرد كه چطور مي‌توان با ابزار پيچيده‌تر معامله كرد. افزون بر اين به ما گفت كه آرزو دارد روزي دلال املاك شود و به مركزي بزرگ‌تر مثل لندن يا نيويورك انتقال يابد. در نهايت ما او را به شغل قبلي خودش در دلالي برگردانديم و عاقبت او را به نيويورك فرستاديم و او كارش را در همان‌جا ادامه داد و به يكي از موفق‌ترين معامله‌گران ارزي بانك بدل شد. هر قدر هم كه در زمينه مديريت آموزش مي‌ديد، تا اين اندازه به او كمك نمي‌شد. به محض آنكه ما اين واقعيت را فهميديم، تصميم درست را گرفتيم و بار ديگر در نقاط قوت او سرمايه‌گذاري كرديم. اين كار هم به او كمك كرد و هم به سازمان.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره ۳۲۱۱