شبكه اطلاع رساني روابط عمومي ايران(شارا)، پيچيدگي‌هاي بيش از اندازه، غالبا با تصميم‌گيري‌ها و عملكردهاي تجاري خوب دچار تداخل مي‌شوند. اما آنها تنها منبع مشكلات نيستند. حتي در بهترين شرايط افراد بايد در نهايت تصميم‌گيري كرده و آن را به اجرا بگذارند و ما انسان‌ها بسيار پيچيده‌تر از يك نمودار سازماني پرنوسان يا يك فرآيند تصميم‌گيري آشفته هستيم.
ما زندانيان احساسات، عادت‌ها و تعصبات هستيم. ما الف را بر ب ترجيح مي‌دهيم به دلايلي كه خود هم غالبا آن را درك نمي‌كنيم. اين دام‌ها مي‌توانند افرادي را كه در مقام تصميم‌گيري هستند، فريب دهند؛ آنها همچنين مي‌توانند گروهي را به گمراهي بكشانند.
خبر خوب اين است كه روانشناسان و اقتصاددانان رفتاري در حال بررسي اين موضوع هستند كه چرا مردم به روش خود تصميم‌گيري مي‌كنند. در اين مقاله ما نگاهي به رفتار افراد انداخته و فقط چهار مشكل از مشكلات بسياري را كه اين دانشمندان تعيين كرده‌اند معرفي مي‌كنيم. اگر شما دام‌ها را بشناسيد، احتمال كمتري وجود دارد تا گرفتار آنها شويد و بنابراين تصميم‌گيري‌ها و عملكرد بسيار بهتري را به اجرا خواهيد گذاشت.
1. عدالت. اين داستاني آشنا است و اقتصاددانان رفتاري آن را به‌عنوان يك نسخه از «بازي نهايي» مي‌شناسند. يك بانوي ثروتمند خسته در يك هواپيما بين دو غريبه با نام‌هاي رابرت و ژوليت مي‌نشيند. جهت سرگرمي او پيشنهاد مي‌كند تا 10هزار دلار به رابرت بدهد با اين شرط كه او بايد يك بار بخشي از آن را به ژوليت پيشنهاد بدهد. اگر ژوليت پيشنهاد رابرت را بپذيرد، پول به همان ترتيب پيشنهاد شده بين آنها تقسيم خواهد شد، اما اگر ژوليت اين پيشنهاد را رد كند، آنگاه اين بانوي ثروتمند پول خود را پس خواهد گرفت و رابرت و ژوليت هيچ پولي به دست نخواهند آورند.
به نظر شما رابرت چه مقدار پيشنهاد خواهد كرد؟ براساس تئوري، او مي‌تواند فقط 10 دلار به ژوليت پيشنهاد كند. يك فرد معقول آن را مي‌پذيرد، چرا كه گذشته از همه موارد حتي اين مقدار اندك نيز پولي يامفت است. اما در عمل و براساس تكرار اين آزمايش، افرادي كه در نقش ژوليت قرار مي‌گيرند، به‌طور معمول هرگونه پيشنهادي را كه به نظرشان ناعادلانه مي‌رسد، رد مي‌كنند. يك اصل اخلاقي قدرتمند يعني همان عدالت، نقش مهمي را در تصميم‌گيري افراد كه حتي غالبا قوي‌تر از منافع شخصي آنها است، ايفا مي‌كند.
شما مي‌توانيد اين پديده را در تجارت نيز به اين شكل مشاهده كنيد: هر تصميمي كه از نظر مردم ناعادلانه باشد، همچون پرداخت پاداش‌هاي بالا به مديران اجرايي و اخراج كاركنان پايين رتبه، سبب يك واكنش شديد مي‌شود.
2. تعصب به تاييد شدن: اين موردي است كه روانشناسان گاهي وقت‌ها از آن به عنوان «استدلال مهيج» ياد مي‌كنند – ما در جست‌وجوي شواهدي هستيم كه اعتقادات ما را تاييد كنند و به آنها معتقديم، درحالي‌كه شواهدي را كه در تناقض با آنها قرار دارند رد كرده يا ناچيز مي‌شماريم.
بسياري از آزمايشات اين گرايش را مورد تاييد قرار داده‌اند. به عنوان مثال، چند سال پيش، درو وستن و همكارانش در دانشگاه اِموري در آتلانتا، 15 جمهوري‌خواه و دموكرات را استخدام كردند و دو برخورد متناقض دو كانديداي مهم در انتخابات رياست‌جمهوري 2004 آمريكا را كه به همراه بيانيه‌هايي براي توضيح اين تناقضات بود در اختيارشان قرار دادند. به‌عنوان مثال، جورج دبليو بوش يكبار گفته بود او عاشق «كن لاي» مديرعامل شركت انرون است، اما پس از متلاشي شدن انرون او منتقد اين شركت بود و از بيان هرگونه صحبتي از كن لاي خودداري مي‌كرد. توضيح اين بود كه او از طرف لاي احساس خيانت مي‌كرد و از فساد شركت اِنرون شوكه شده بود. هر گروه از طرفداران به بيانيه‌هاي توضيحي كانديداهاي خود ايمان داشتند درحالي‌كه بيانيه‌هاي كانديداي مخالف را متناقض مي‌پنداشتند.
در يك تصميم‌گيري بزرگ، افراد مي‌توانند به آساني در دام «تعصب به تاييد شدن» گرفتار آيند و امكان دسترسي به بهترين نتايج را به مخاطره اندازند.
3. قالب‌بندي و مستحكم‌سازي. هر تصميمي وابسته به اطلاعات است. ساختار و نقاط مرجع اين اطلاعات چگونگي دريافت و استفاده تصميم‌گيرنده از آن را شكل مي‌دهد. به‌طور مثال، مسوولان اجرايي كه در انديشه كسب درآمد به سر مي‌برند، غالبا سوالي را با اين مضمون كه «چرا ما بايد اين معامله را انجام دهيم؟» قالب‌بندي مي‌كنند و سپس با تمركز بر پتانسيل‌ها كه غالبا همكاري‌هايي غيرواقعي هستند به آن پاسخ مي‌دهند. اگر آنها به جاي اين سوال، سوالي با مضمون «چقدر حاضر به پرداخت هستيم؟» را قالب‌بندي كنند، آنگاه تصميم‌گيري كاملا تغيير خواهد كرد.
مستحكم‌سازي، با استفاده از يك نقطه مرجع از پيش تعيين شده به‌عنوان سكوي پرتاب براي تصميم‌گيري نيز به همين اندازه قدرتمند است. به عنوان مثال، چند سال پيش استاد دانشگاه وارتون، پاول جي. اچ. شوميكر در مورد وام‌هاي بد در بانكي در جنوب آمريكا در حال مطالعه بود. او دريافت كه ماموران بانك در حال ارزيابي يك وام هستند كه به‌طور طبيعي با تعيين نرخ رايج/جاري خودش آغاز شده بود و از خود مي‌پرسيدند كه آيا آنها بايد اين وام را ارتقا دهند يا تنزل. به‌عنوان گزارشي از يادداشت‌هاي كاري شوميكر، به‌دليل تاثير مستحكم سازي نرخ رايج/جاري، تنزل سبب تنظيمات افزايشي مي‌شود. بنابراين زماني كه يك وام به عنوان يك دردسر تلقي شد، براي انجام واكنش اصلاحي بسيار دير شده است.
4. اعتماد به نفس بيش از حد: مردم همواره دوست دارند تا توانايي‌هاي خودشان را در يك پرتو مثبت غيرواقعي ببينند. 93 درصد از رانندگان آمريكا مي‌گويند كه آنها بهتر از متوسط هستند. مديران فروش بي‌شماري به‌طور مرتب سود سالانه دورقمي را به‌خصوص براي سال‌هاي بعد پيش‌بيني مي‌كنند.
اعتماد به نفس بيش از حد غالبا منجر به تصميمات وحشتناكي، البته نه فقط در تجارت مي‌شود. حمله گاليپولي را در سال 1915 كه افسران انگليسي فكر مي‌كردند بر آنها پيروز خواهند شد، تصور كنيد. فرمانده «سِر ايان هميلتون» در يادداشت‌هاي روزانه خود مي‌نويسد: اجازه دهيد تا من سربازان خود را براي رودررويي در سرزميني گسترده بياورم. ما بايد آنها را مرتبا تحت حمله قرار دهيم، زيرا توانايي سربازان داوطلب بريتانيا بر آناتولي‌ها، سوريه‌اي‌ها و عرب‌ها غلبه دارد.
«مالكوم گلدول» در نيويوركر خاطرنشان مي‌سازد: انگليس به‌طور قاطعانه در برابر گاليپولي شكست خورد كه يكي از دلايل آن اعتماد به نفس بيش از حد آنها بود.
هر تصميم بدي را مورد تجزيه و تحليل قرار دهيد. به احتمال زياد شما بيش از يك مورد از اين گونه تعصبات را پيدا خواهيد كرد كه هريك سبب تقويت ديگري مي‌شود. تصميم‌گيري تراژيك راه‌اندازي شاتل فضايي چلنجر با وجود آب و هواي سرد غيرعادي را در سال 1986 تصور كنيد. ناسا بررسي كرد كه با وجود تضمين‌هاي موتورهاي سوخت جامد كه نشانه‌هاي غير قابل توضيحي از فرسايش را نشان مي‌داد پروازهاي گذشته با موفقيت انجام شدند. اعتماد به نفس زياد؟ مديريت تخمين زد كه شانس شكست شاتل فضايي به اندازه يك در صدهزار است- بسيار كمتر از آنچه فيزيكدان سابق ريچارد فيمن خاطرنشان ساخته بود كه بيانگر اين است كه يك نفر مي‌تواند هر روز يك شاتل را انتخاب كند و 300 سال در انتظار از دست رفتن فقط يكي از آنها بنشيند.
جيم كالينز در قالب‌بندي اينكه «چگونه يك فرد توانا سقوط مي‌كند»، در مورد حادثه شاتل فضايي بيان مي‌كند كه تصميم‌گيري حياتي در «رفتن يا نرفتن» موقعيت چلنجر به اين صورت قالب‌بندي شد كه «آيا شما مي‌توانيد راه‌اندازي ناامن آن را ثابت كنيد؟». بازبيني اين قالب‌بندي – «آيا شما مي‌توانيد راه‌اندازي امن آن را ثابت كنيد» – مي‌توانست منجر به يك تصميم متفاوت شود.
در مقابل تعصب تصميم‌گيري چه كاري بايد انجام دهيم؟ البته جست‌وجو براي منابع آن و تلاش در جهت جبران به ترتيب موثر خواهند بود. سازمان‌ها همچنين مي‌توانند فرآيند تصميم‌گيري قدرتمندي ايجاد كند كه تعصب‌ها را اذعان داشته و نشان دهند. آنها مي‌توانند سوال‌ها را به گونه‌اي كه ميزان اثربخشي مفروضات آزمون را بسنجد، قالب‌بندي كنند. آنها مي‌توانند به صراحت عواقب تصميم‌گيري‌هاي خود را پيش‌بيني و تعيين كنند يا حتي گروه بحث «آبي و قرمز» به وجود آورند، به طوري كه هر 2 طرف موضوع به‌طور كامل نشان داده مي‌شوند، البته مغز انسان پيچيده‌تر از هر سازماني است و مردم مسلما به وفاداري در مقابل تعصبات خود ادامه خواهند داد، اما اقدامات متقابل قدرتمند، حداقل مي‌توانند احتمال اين را كه تعصبات منجر به تصميمات ضعيف شوند، به حداقل برسانند.
منبع: روزنامه دنياي اقتصاد - شماره ۳۱۷۷