شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- پس از حوادث تروریستی یازده سپتامبر، یک گروه از روانشناسان دانشگاه ‌هاروارد سیستم اطلاعاتی آمریکا را مورد «حمله» شدید قرار دادند. گروه، که توسط پروفسور دانشگاه هاروارد ریچارد هکمن هدایت می‌شد، در پی آن بود تا واحدهای اطلاعاتی آمریکا را اثربخش‌تر کند. با بازدید، مصاحبه و مشاهده صدها کارشناس در بین 64 گروه اطلاعاتی مختلف، پژوهشگران این واحدها را از بهترین تا بدترین رده‌بندی کردند.

سپس آنها آنچه را که فکر می‌کردند فهرستی جامع از عوامل موثر در اثر‌بخشی واحدها است، شناسایی کردند. تنها پس از تجزیه و تحلیل داده‌ها مشخص شد که مهم‌ترین عامل در فهرست آنها نبوده است. این عامل بحرانی، عضویت پایدار در گروه، وظایف و مسوولیت‌های درست تعریف نشده، تعداد درست افراد و داشتن بصیرتی شفاف و معنادار نبود. بلکه آنها دریافتند، تنها  عامل نیرومند در اثربخشی گروه، میزان کمکی بود که تحلیلگران به یکدیگر می‌کردند.

نتایج تحقیقات نشان داد در گروه‌های دارای بالاترین عملکرد، تحلیلگران زمان و انرژی زیادی را برای آماده‌سازی، آموزش و مشاوره به همکارانشان صرف می‌کردند. این مشارکت‌ها به تحلیلگران کمک کرد تا فرضیه‌ها ایشان را مورد تردید قرار دهند، دانش خود را تکمیل کنند، به جنبه‌های فکری نوینی دسترسی داشته باشند و الگوهای اطلاعاتی به ظاهر نامرتبط را تشخیص دهند. اما در بدترین واحدها، تحلیلگران کمک اندکی به هم می‌کردند و تلاش می‌کردند تا شبکه‌های اطلاعاتی  پیچیده را به تنهایی درک کنند. تنها دانستن میزان «کمک» افراد به یکدیگر در گروه، به پژوهشگران دانشگاه‌ هاروارد این اجازه را داد تا رتبه اثربخشی همه واحدها را درست پیش‌بینی کنند.

اهمیت داشتن روحیه «کمک» به یکدیگر درگروه برای اثربخشی سازمانی بسیار فراتر از کار اطلاعاتی است.

 مدارک به دست آمده از مطالعاتی که توسط فیلیپ پودساکف از دانشگاه ایندیانا به دست آمده نیز نشان می‌دهند که میزان  فراوانی کمک کارکنان به یکدیگر می‌تواند در عملکرد تیمی‌بسیار اثربخش باشد و در پیش‌بینی حجم فروش واحدهایی چون داروسازی؛ سود، هزینه‌ و خدمات مشتری در بانک‌ها؛ خلاقیت در شرکت‌های مهندسی مشاوره و پیمانکاری؛  درآمد، رضایت مشتری و کیفیت عملکرد در رستوران‌ها، کمک کند.

در میان این زمینه‌های گوناگون، سازمان‌ها هنگامی‌منتفع می‌شوند که کارکنان آزادانه دانش و مهارت‌هایشان را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. پژوهش پودساکف نشان می‌دهد که این رفتار «کمک به دیگران»، اثربخشی سازمانی را از طریق موارد زیر تسهیل می‌کند:

• کمک به توانمندسازی کارکنان تا مشکلات را حل کرده و کار را سریع‌تر انجام دهند.

• بالا بردن پیوستگی و هماهنگی گروه.

• تضمین اینکه مهارت‌ها از کارکنان باتجربه به کارمندان جدید منتقل می‌شود.

• کاهش تغییرات در عملکرد هنگامی‌که برخی اعضا حجم کاری زیادی بر عهده دارند یا تمرکز ندارند.

•برقراری محیطی که در آن مشتریان و کارپردازان احساس کنند که نیازهای آنها بالاترین اولویت سازمان است.

با این حال شرکت‌های اندکی از این مزایا سود می‌برند. یکی از موانع بزرگ، فرهنگ سازمان است. در اغلب سازمان‌ها هنجارها و ارزش‌ها در سازمان‌ها از فرهنگ بخشندگی و کمک حمایت نمی‌کنند. من پس از یک دهه مطالعه روی عملکرد کاری، گونه‌های متفاوتی از هنجارهای عمل متقابل را شناسایی کردم که تعاملات بین افراد در سازمان‌ها را توصیف می‌کند. در دو حد نهایی من آنها را «فرهنگ‌های بخشنده» و «فرهنگ‌های گیرنده» نام‌گذاری می‌کنم.
 

ببخشید، بگیرید، یا رقابت کنید

در فرهنگ بخشنده، کارکنان مانند واحدهای اطلاعاتی هماهنگ با عملکرد عالی فعالیت می‌کنند: کمک به دیگران، اشتراک گذاری دانش، ارائه آموزش و برقراری ارتباطات بدون اینکه در قبال آن انتظاری داشته باشند. ضمنا، در فرهنگ‌های گیرنده، قاعده به این صورت است که تا آنجا که ممکن است از دیگران کمک گرفته شود حال آنکه در عوض کمترین مشارکت صورت می‌گیرد.

کارکنان تنها هنگامی‌کمک می‌کنند که انتظار داشته باشند سود شخصی آنها از هزینه‌هایی که برای آنها ایجاد می‌کند، بیشتر باشد، در ضدیت با زمانی که نفع سازمانی مهم‌تر از هزینه‌های شخصی است.

در این میان اکثر سازمان‌ها جایگاهی میانه دارند. آنها دارای  «فرهنگ‌های رقابتی» هستند، جایی که هنجار برای کارکنان به این صورت است که به افرادی که به آنها کمک کرده‌اند، کمک کنند که بین بخشیدن و گرفتن توازن برقرار می‌کند. اگرچه افراد در  فرهنگ‌های رقابتی نسبت به  فرهنگ‌های گیرنده سود بیشتری از همکاری به‌دست می‌آورند، اما برای مبادله موثر نیستند چون کارکنان در حلقه‌های بسته‌ای، کمک‌هایشان را معامله می‌کنند. شما اگر به ایده‌ها و اطلاعات فردی در بخش یا ناحیه دیگری نیاز داشته باشید بدون داشتن رابطه به جایی نمی‌رسید و در نتیجه صرف‌نظر از مهارت افراد سراغ آنهایی می‌روید که مورد اعتماد شما هستند. در مقابل، در فرهنگ‌های بخشنده، جایی که همکاران در پی اضافه کردن ارزش بدون کسب امتیاز هستند، شما احتمالا بیشتر ارتباط برقرار می‌کنید و روی کمک شایسته‌ترین افراد حساب باز می‌کنید.

با در نظر گرفتن مزایای سیستم‌های بازتر «کمک» در تیم‌ها، چرا سازمان‌های بیشتری فرهنگ‌های بخشنده را توسعه نمی‌دهند؟ اغلب، رهبران ساختارهایی را ایجاد می‌کنند که سر راه قرار می‌گیرند. طبق نظر اقتصاددان دانشگاه کرنل، رابرت فرانک، فرهنگ سازمان‌های بسیاری به صورت «برنده همه چیز را می‌برد» بوده و فاقد برای پاداش‌ و ترفیع هستند. هنگامی‌که رهبران برای پاداش به عملکرد فردی، سیستم‌های رده‌بندی معین را اجرا می‌کنند، آنها عملا بر ضد فرهنگ بخشندگی اقدام می‌کنند.

به رقابت واداشتن کارکنان علیه یکدیگر باعث می‌شود تا کمک به دیگران غیر عاقلانه باشد، مگر اینکه در ازای این کمک حداقل به همان اندازه چیزی دریافت کنند. کارکنانی که می‌بخشند به سرعت به هزینه‌های این کار پی می‌برند: بهره‌وری آنها در اثر سوءاستفاده گیرندگان از وقت آنها و حتی دزدیدن ایده‌هایشان کاهش پیدا می‌کند.

 در دراز مدت، کارکنان انتظار این رفتار گیرنده را خواهند داشت و برای حفاظت از خودشان همچون گیرندگان عمل کرده یا معامله‌گر می‌شوند، به طوری که در ازای انجام کمک انتظار لطف متقابلی را خواهند داشت.

درخواست کمک:

شک به خود راه ندهید

فرهنگ‌های بخشنده به میزان درخواست کردن کارکنان بستگی دارد؛ در غیر این‌صورت تشخیص اینکه چه کسی کمک می‌خواهد و چگونه باید این نیاز را برطرف کرد، دشوار می‌شود. در واقع، مطالعاتی که توسط روانشناسان، استلا اندرسون و لری ویلیامز بررسی شده‌اند نشان می‌دهد که درخواست کمک مستقیم بین همکاران 75 تا 90 درصد کمکی که در سازمان‌ها مبادله را شامل می‌شود.

با این حال بسیاری از افراد به طور طبیعی در برابر درخواست کمک مقاومت نشان می‌دهند. شاید آنها فکر می‌کنند که این کار بی‌معنی است، به‌ویژه در فرهنگ‌های گیرنده.  همچنین شاید آنها این نگرانی را داشته باشند که باری بر دوش همکارانشان باشند، عدم آگاهی از اینکه چه کسی تمایل و توانایی کمک را دارد یا واهمه داشته باشند که در نظر دیگران آسیب‌پذیر، بی‌کفایت و وابسته به نظر برسند.
 

حلقه‌های عمل متقابل

غلبه بر این موانع امکان‌پذیر است. به عنوان مثال وین بیکر، استاد دانشگاه میشیگان و همسرش چریل بیکر، تمرینی را در شرکت شبکه‌های هوماکس  توسعه داده‌اند که «حلقه عمل متقابل» نام گرفته. به طور کلی این تمرین کارکنان را در گروه‌های 10 تا 24 نفری جمع می‌کند. هر کارمند درخواستی را مطرح می‌کند و اعضای گروه از دانش، منابع و ارتباطات خود استفاده می‌کنند تا آن را تایید کنند. زوج بیکر، به طور نمونه تمرینات را در دو نوبت‌ 60 و 90 دقیقه‌ای اجرا می‌کنند اولی برای درخواست‌های شخصی، از این جهت که افراد شروع به صحبت کنند و دومی ‌برای درخواست‌های حرفه‌ای. در این تمرین از آنجا که همه درخواست کمک می‌کنند، افراد کمتر احساس ناخوشایندی دارند.

فراتر از هرگونه منفعت مالی، به این شکل سازمان دادن افراد برای دنبال کردن و تامین کمک به دیگران می‌تواند فرهنگ‌ سازمانی را در جهت بخشندگی تغییر دهد. دراین شرایط کارکنان این فرصت را دارند تا نیازهای همکارانشان را ببینند که اغلب در هفته‌ها و ماه‌های آتی منجر به رسیدن به ایده‌هایی جدید برای کمک به آنها می‌شود.

مرزها و نقش‌ها

به رغم قدرت درخواست کمک در شکل‌گیری فرهنگ بخشندگی، تشویق آن نیز خطراتی در بر دارد. ممکن است کارکنان چنان مشغول پاسخ به درخواست‌های یکدیگر شوند که زمان و انرژی کافی برای تکمیل مسوولیت‌های خود را نداشته باشند. به مرور کارکنان با یک دو راهی مواجه می‌شوند: اجازه بدهند تا کارشان آسیب ببیند یا از بخشیدن به گرفتن یا رقابت تغییر جهت دهند.

برای اجتناب از این دو راهی، رهبران نیازمند برقراری مرزهایی هستند، همانند اقدام یک شرکت فن آوری متمول در هنگامی‌که مهندسان شرکت به طور مداوم در اثر درخواست‌های کمک خود را گرفتار دیدند. لزلی پرلو، استاد دانشگاه‌هاروارد با آنها کار کرد تا برنامه زمانی مشخصی برای ساماندهی فرهنگ بخشندگی ایجاد کنند. (سه‌شنبه‌ها، پنج‌شنبه‌ها و جمعه‌ها تا ظهر) و زمان‌‌هایی را مشخص کرد که این‌گونه وقفه‌ها در کار مجاز نبود.  پس از به کارگیری این رویکرد، اکثر مهندسان بهره‌وری بالاتر از حد متوسط را گزارش کردند و کمی‌بعد، واحد آنها موفق شد تا برای دومین بار در تاریخ خود یک محصول را طبق برنامه عرضه کند. با قرار دادن محدودیت‌های زمان آرامش در کنار کمک، مدیران بهتر می‌توانند از مزایای فرهنگ بخشنده بهره‌مند شوند حال آنکه هزینه‌ها را کاهش داده‌اند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3070