شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-|| در مرحله اجرایی برنامه روابط عمومی شما نیاز به روش های ارتباطی مختلف یا کانال هایی برای ذینفعان دارد. شناسایی اعمال قابل اندازه گیری که هر گروه از ذینفعان یا زیرشاخه های آنها، برای رسیدن به اهداف نیاز دارند از اهمیت بسزایی برخوردار است.

برای مثال، اگر مدیرعامل بخواهد فرهنگ سازمان را عوض کند، شما بایستی در ابتدا و پیش از برنامه ریزی برای توسعه ارتباطی توضیح بدهید که رفتارهای قابل مشاهده و ارزیابی در صورتی که مردم به یکدیگر بیشتر احترام بگذارند یا یکپارچگی بیشتری داشته باشند و ... متفاوت خواهد بود. اگر رفتارها منعکس کننده ارزش فرهنگی تعریف شده و مورد انتظار هستند، می توان آنها را قبل و بعد از اجرای طرح ارتباطی مورد ارزیابی قرار داد.

هر فعالیت ارتباطی باید بر مبنای یک مقصد بنا شود- چه یک فرآیند باشد یا یک مقصد مشخص- به طوری که تکمیل تمام فعالیت های برنامه ریزی شده به این معنی است که همه مقاصد نیز برآورده شده اند. یک برنامه روابط عمومی بایستی دستاورد موفقیت آمیز و مورد انتظار را مشخص کند.

نتایج بایستی بتوانند در برابر مقاصد تعیین شده ارزیابی شوند؛ نتایجی که بایستی به گونه ای قابل اندازه گیری نوشته شوند تا بتوان دید که تا چه اندازه هر مقصد با نتایج حاصل نزدیک و همخوان است. در مجموع باید دید که ترکیبی از نتایج موجود در برنامه و نتیجه واقعی برای هر مقصد تا چه اندازه با نتیجه مورد نظر همسان است. در نهایت نیل به اهداف فراگیر باید بخشی از نتایج حاصله باشد، به طوری که طرح کلی به دست آید.

برای رسیدن به مقاصد قابل دستیابی می توان از تکنیک های ارتباطی (که به عنوان فرآیند یا ابزارهای ارتباطات شناخته شده اند) و فعالیت هایی نظیر آنچه در ذیل می آید استفاده کرد:
• مسائل مرتبط با مدیریت
• ارتباطات بحران
• ارتباطات ذینفعان
• ارتباطات کارمندان
• تغییر ارتباطات
• امنیت ارتباطات
• روابط مالی/ با سرمایه گذار
• روابط رسانه ای- شرکت ها و تبلیغات بازرگانی
• روابط اجتماعی
• ارتباطات ریسک
• مدیریت رویداد
• ارتباطات بازاریابی
• فعالیت های حمایتی

کانال های فردی ممکن است به طور گسترده ای متفاوت باشند. در این دوره از ارتباطات الکترونیکی کانال های به مراتب بیشتری نسبت به گذشته در دسترس هستند، و تحقیقات نشان داده است که ترکیبی از کانال ها به طور عموم بیشترین تاثیر را در نتایج باعث می شود. با این حال، اغلب اوقات روش های ارتباطی به جای اینکه با هدف اثربخشی و تغییر رفتار در سهامداران مورد استفاده قرار گیرند، با هدف راحتی در ارسال پیام استفاده می شوند.

یک قاعده کلی در استفاده از کانال های متعدد ارتباطی وجود دارد و آن اینکه این استفاده، اغلب برای هدایت رفتارها یا تغییر دیدگاه ها کافی است. برای مثال، در کمپین لابی گری دولت برای بدست آوردن حمایت اعضای مجلس یا کنگره، یک سری از جلسات، کارگاه ها و کارگروه ها با کمیته مربوطه در مجلس و مقامات کلیدی دولت برگزار می شود. سایر کانال ها ممکن است شامل جلسات مداوم با رهبران احزاب سیاسی و سایر اعضای مرتبط در مجلس یا کنگره باشد.

برای دسترسی به هر مخاطب هدف نیاز به کانال های معتبر و قابل دسترس ارتباطی است. برخی تکنیک ها شامل ملاقات های رودررو، تماس های تلفنی، ملاقات های گروهی، تله کنفرانس ها، ایمیل، نامه، فکس ها، گزارش ها، بروشورها و گزارش های رسانه ای در رسانه های جمعی و غیره همه انواعی از رسانه های چاپی و الکترونیک هستند که در کنفرانس های رسانه ای مورد استفاده قرار می گیرند.

نمونه تغییر نمای کلی برنامه اجرایی ارتباطات
در ذیل یک مثال از تغییر برنامه ارتباطات برای انگیزه بخشی یکی از کارکنان و پوشش برنامه مدیریت عملکرد دوره منتهی به راه اندازی را نشان می دهد. ارتباطات برنامه ریزی شده همچنان پس از ارائه یا راه اندازی ادامه می یابد. توجه داشته باشید که فرآیند ارتباطی یا کاناهال های متنوعی برای درخواست های متنوع مخاطبان هدف وجود دارند، حتی اگر همه گیرندگان کارمندان سازمان مشابهی باشند، و اینکه کانال های مختلف پیام های کلیدی را تقویت می کنند.

فعالیت های اجرایی در هر جای ممکن، بایستی بر روی گروه هدف یا یک نمونه مناسب از دیگر افراد آزمون شود به طوری که این اقدامات می تواند بدون دیده شدن، همزمان با سایر فعالیت ها در مقیاس کامل اجرا شوند.

بیشتر از همه آسان است که در فرآیندهای کاری به دام استفاده از برچسب های مناسب بیافتید؛ از قبیل اینکه بگویید این پروژه یک کمپین ارتباطات اجتماعی است یا پروژه ای برای ارتباطات دولتی. اکثر برنامه های روابط عمومی شامل مجموعه ای است، که طیفی از فعالیت های مرتبط به هم را تشکیل می دهد و بنابراین یک برچسب مبتنی بر فرآیند ارتباطات می تواند دیدگاهی ساده و محدود کننده باشد.

به مراتب بهتر است که با مقاصدی از برنامه ها یا پروژه ها کار کنیم و از یک عنوان کاری مرتبط با آن استفاده کنیم. برای مثال، «برنامه ارتباطی برای دستیابی به حمایت گروه جامعه ABC برای درخواست منطقه بندی جدید»، بیشتر از اینکه بخواهیم بگوییم «برنامه روابط اجتماعی برای ...» مناسبت دارد.

تصمیم گیری به زمانبندی، وقت، فضا و هزینه پیاده سازی نیاز دارد.
اگر تدارکات برنامه ارتباطی آنقدر بزرگ است که به گونه ای موثر نمی توان آن را با یکی از کارکنان روابط عمومی درون سازمان انجام داد، ممکن است لازم باشد که از تلاش های مشاوران روابط عمومی کمک بگیریم. مشاوران خارج از سازمان ممکن است تخصص هایی را ارائه کنند که داخل سازمان نداشته باشیم، مهارت هایی از قبیل: توسعه استراتژی، مدیریت مسائل و بحران و روابط رسانه ای. آنها ممکن است تجزیه و تحلیل عینی و مشاوره ای را ارائه دهند که بدون موانعی اجرا شود که عموما توسط سیاست های داخلی سازمان ایجاد می شود.

فاز اجرا نیاز به تصمیمات دارد تا بتوان فعالیت پروژه مدیریت ارتباطات را به ثمر نشاند. سند استراتژی ارتباطات بایستی نقش ها و مسئولیت های اعضای پروژه یا گروه کمپین را مشتخص کند. این به ویژه زمانی اهمیت دارد که کمیته سازماندهی شامل نمایندگانی از مناطق مختلف در چارچوب سازمان یا نمایندگانی از یک مشاور روابط عمومی، تبلیغات یا آژانس بازاریابی باشند.

پروژه های اطلاعات دولتی اغلب درگیر افرادی از بیش از یک بخش یا آژانس هستند، بنابراین برای همه شرکت کنندگان ضروری است که درکی از اینکه چه کسی نقش رهبری را بر عهده دارد و چه کسی سایر نقش ها و مسئولیت ها را، به دست بدهیم تا در طول فاز اجرا چیزی در پرده ابهام باقی نماند. هرکسی نیاز به شفافیت درباره اینکه چه کسی مفاهیم خلاقانه و بودجه ها را برای آن فعالیت ها تایید می کند، دارد.

استفاده از چارت برای مدیریت پروژه
نمودار مراحل برنامه پروژه می تواند روش بسیار با ارزشی باشد که ما را مطمئن کند پروژه در زمان مشخص شده اش در حال اجرا است و همه اقدامات لازم نیز در جای خودش انجام می شود. در پروژه های روابط عمومی، برای گستره های کمتر چندین نوع نمودار از قبیل نمودار گانت، نمودار پرت ؛ و برای تحلیل مسیر بحرانی و پیچیده، نرم افزارهای مدیریت پروژه مورد استفاده قرار می گیرند.

نمودار گانت
نمودار گانت شروع برنامه ریزی و پایان هر بخش از پروژه روابط عمومی را نشان می دهد و می تواند در مواردی که می خواهیم اطمینان حاصل کنیم، برنامه در زمان خودش اجرا می شود از آن استفاده کنیم. یک نمودار گانت، یک نمودار میله ای افقی است که به عنوان ابزاری برای کنترل تولید در سال 1917 توسط هنری ال. گانت، یک مهندس امریکایی و علوم اجتماعی به کار گرفته شد. غالبا از این نمودار در مدیریت پروژه ها استفاده شده است، چراکه نمودار گانت یک تصویر گرافیکی از زمانبندی ارائه می کند که به برنامه ریزی، هماهنگی، و پیگیری وظایف خاص در پروژه کمک می کند. نمودار گانت ممکن است نسخه های ساده ای داشته باشد که در کاغذ رسم نمودار و یا نسخه های پیچیده تر و خودکار که با استفاده از برنامه مدیریت پروژه مانند مایکروسافت پروجکت یا اکسل طراحی می شوند.

یک نمودار گانت با یک محور افقی که نمایاننده زمان کل پروژه، بر مبنای یکی از واحدهای زمانی (به عنوان مثال، روز، هفته یا ماه) و محور عمودی که نشان دهنده وظایفی است که این پروژه را تشکیل می دهد. چنانچه بیش از یک کار در یک زمان انجام شود، نوار ها ممکن است با هم تداخل داشته باشند. با پیشرفت پروژه، میله های ثانویه سر بر می آورند. یا میله های تاریک ممکن است برای نشان دادن کارهای انجام شده، یا بخش هایی از وظایف تکمیل شده، به کار روند.

نمودار خودکار گانت اطلاعات بیشتری را درباره وظایف در خود نگهداری می کند، اطلاعاتی از قبیل کارکنان اختصاص یافته به وظایف ویژه، و یادداشت هایی درباره روش های اجرای کار. یکی از ویژگی های آن ایجاد آسان تغییر است. زمانی که برخی از وظایف احتمالا از برنامه اصلی منحرف شده اند نمودارها ممکن است به گونه ای تنظیم شوند که منعکس کننده وضعیت واقعی از وظایف پروژه باشند.

نمودارهای گانت تصویری واضح از وضعیت پروژه به ما می دهد، اما آنها میزان وابستگی کارها را به یکدیگر نشان نمی دهند- آنها نشان نمی دهند که عقب افتادن از یک وظیفه چگونه بقیه پروژه را تحت تاثیر قرار می دهد. نمودار پرت، روش نموداری مدیریت پروژه محبوب دیگری است که برای این مهم طراحی شده است.

نمودار پرت
یک نمودار پرت ابزاری مدیریت است که برای زمانبندی، سازماندهی و هماهنگی وظایف درون پروژه مورد استفاده قرار می گیرد. پرت (مخفف تکنیک بررسی و ارزیابی برنامه) توسط نیروی دریایی ایالات متحده امریکا در سال 1950 برای مدیریت برنامه موشکی زیردریایی ستاره قطبی، تهیه و تنظیم شد. یک روش شناسی مشابه با روش مسیر بحرانی (CPM)، که برای مدیریت پروژه در بخش خصوصی در همان زمان تدوین شد که آن را با نام PERT, CPM, or PERT/CPM معرفی شد.

نمودار پرت، یک تصویر گرافیکی را از پروژه به صورت شبکه ای از دیاگرام های حاوی علائم شماره گزاری شده، (به صورت دایره یا مستطیل) ارائه می دهد که نشان دهنده رویدادها یا نقاط عطف در پروژه است و برای نمایش وظایف در پروژه از بردار نشانه دار (خطوط جهت دار) استفاده می کند.

جهت فلش بر روی خط، تسلسل وظایف را نشان می دهد. برای مثال، در دیاگرام، وظایف بین گزینه های 1 و 2 و 4 و 5 و 16 باید به ترتیب به پایان برسد. این وظایف سریالی یا وابسته نامیده می شود. وظایف میان گزینه های 1و2، گزینه های 3 و 1 و گزینه های 1 و 6 در تکمیل پروژه به هم بستگی ندارند. این وظایف را موازی یا همزمان می نامند.

وظایف بایستی به ترتیب و بدون نیاز به منابع یا زمان تکمیل، و با در نظر گرفتن میزان وابستگی رویداد، در نمودار کامل شوند. در این نمودار خطوط نقطه چین که با فلش نشان داده می شوند، فعالیت های ساختگی را نشان می دهند. اعداد کوچک بین گزینه ها نشان دهنده زمان اختصاص داده شده برای هر وظیفه است.
نمودار پرت چیزی است که گاهی اوقات بیش از نمودار گانت ترجیح داده می شود چراکه وابستگی کار را به وضوح نشان می دهد. از دیگر سو، تفسیر نمودار پرت می تواند بسیار مشکل تر باشد، به خصوص در پروژه های پیچیده غالبا مدیران از هر دو روش استفاده می کنند.

منبع مرجع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)