برقراری ارتباطات در شرکتی که اندازه کوچکی دارد، بسیار راحت است. ولی با بزرگ‌تر شدن شرکت این امر دشوارتر می‌شود. در این صورت، مدیریت استراتژیک با برخی مشکلات روبه‌رو می‌شود که احتمالا در بخش‌های دیگر سازمان قابل درک نیست.

ارتباط از پایین به بالا اهمیتی برابر با ارتباط از بالا به پایین دارد

بوریس گرویزبرگ، استاد دانشکده کسب‌وکار ‌هاروارد، می‌گوید: «در بیشتر موارد شما تیمی اجرایی در اختیار دارید که از استراتژی شرکت مطمئن است، اما با دقت در امور سازمان به این نتیجه می‌رسید که مدرکی جهت اثبات این اطمینان در دست نیست.» به این دلیل اغلب مدیران عامل به بررسی مجدد ساختار فرمان – کنترل می پردازند که بر اساس آن گروهی از افراد در حال ارسال دستورات از سطوح بالایی سلسله مراتب سازمانی هستند.

گرویزبرگ و مایکل سلیند در کتاب جدید خود با عنوان «چگونه رهبران مورد اعتماد از طریق برقراری ارتباط سازمان را قدرتمند می‌کنند؟» سعی داشته‌اند کاربرد اصول ارتباط چهره‌به‌چهره در شرکت‌های بین‌المللی مختلف را اثبات کنند و نشان دهند که چرا این رویکرد به خوبی سطوح پایین سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

گرویزبرگ بر این باور است که در محیط‌های اقتصادی که با عدم اطمینان همراه هستند، مدیریت ارشد قادر به شناسایی مسیر حرکت سازمان در سه سال آینده نیست، اما در عوض گروهی از کارکنان که همواره با مشتریان سازمان در ارتباط هستند از این توانایی برخوردار هستند. در این صورت، برقراری ارتباطات پایین به بالا نیز به نوبه خود اهمیت بسیاری دارد.  

نویسندگان در تلاش برای کسب تجربه مناسب از برقراری ارتباطات در سازمان، با مدیریت و مدیران عامل بیش از 100 شرکت مصاحبه کردند. سلیند می‌گوید: «مدیران‌عامل از آرزوی ترویج ارتباطات در سازمان صحبت می‌کنند. آنان به برقراری ارتباط با هر کسی که در نظر دارد کاری را برای پیشرفت سازمان انجام دهد، تمایل نشان می‌دهند.»

 در این کتاب به رویکردی جدید تحت عنوان «ارتباط سازمانی» اشاره شده است که در تمامی فرآیندهایی که یک شرکت از آن برای به جریان انداختن اطلاعات استفاده می‌کند، به‌کار گرفته می‌شود. در واقع این رویکرد به فرهنگی اطلاق می‌شود که بنا بر آن عمل برقراری ارتباط به الگویی شبیه الگوی برقراری ارتباط بین دو همکار و دوست شباهت دارد.

ویژگی‌های یک ارتباط سازمانی خوب

گرویزبرگ می‌گوید: «در این کتاب ارتباط سازمانی به چهار بخش تقسیم می‌شود که عبارتند از: صمیمت، تعامل، فراگیری و هدفمندی که هر یک به ویژگی خاصی از سازمان مربوط می‌شود. برای مثال: بعد صمیمیت با رهبری سازمانی، بعد تعامل با شبکه‌های موجود در سازمان، بعد فراگیری با محتوا و بعد هدفمندی با اهداف، چشم‌اندازها و استراتژی‌های جاری سازمان در ارتباط هستند.»

 به نظر او، صمیمیت نیازی به فراهم کردن مجاورت فیزیکی ندارد، این ویژگی برای شرکت‌های چندملیتی که در آن کارکنان هزاران کیلومتر از یکدیگر فاصله دارند غیرقابل استفاده است. در عوض، این ویژگی مستلزم صمیمیت روانی و عاطفی است. اعتماد، اعتبار، انتقال دیدگاه‌ها و نیز صرف زمانی برای شنیدن هر آنچه کارکنان برای گفتن دارند، از جمله این نیازها است.»

در این کتاب به مثال شرکت نفتی هندوستان اشاره شده که در قرن بیست و یکم تلاشی را برای توسعه رویکردی نوین آغاز کرد. این شرکت با برپایی دوره‌هایی با عنوان «کارگاه تصورات» کارکنان را دعوت کرد تا نظرات خود را با مدیریت در میان بگذارند. در این کارگاه‌ها حدود 20 نفر شرکت داشتند که برگزاری آن سه روز ادامه داشت. شرکت هندی نزدیک به 11000 کارمند در استخدام خود داشت، بنابراین برپایی این کارگاه‌ها برای همه کارمندان سال‌ها طول کشید. اما در پایان این فرآیند، همه کارکنان بر این باور بودند که چشم‌انداز سازمان چیزی متفاوت از دیدگاه تک تک آنان نیست.

مهم است که پس از رواج صمیمیت در سازمان، قادر به حفظ آن باشیم. به نظر سلیند، قضیه به سادگی گفت‌وگو فردی و گوش کردن فرد دیگر نیست، موضوع این است که کیفیت عمل گوش کردن، طرز فکر و روش سخن گفتن شما را تغییر می‌دهد که نشان می‌دهد در این میان نوعی فعل و انفعال صورت می‌گیرد. هر چه شرکت شما بزرگ‌تر می‌شود عمل به این نکته دشوارتر می‌شود.

فناوری‌های جدید و شبکه‌های اجتماعی نیز به شرکت‌های بزرگ جهانی کمک می‌کنند تا ارتباطات فردی را تقلید کنند. وبلاگ‌هایی که در آن رهبران افکار خود و کارکنانشان را به اشتراک می‌گذارند و پذیرای نقد هستند مانند wikis  که امکان همکاری را فراهم می کند و شبکه‌های اجتماعی که به افراد کمک می‌کنند با همفکران خود در ارتباط باشند، همگی نمونه‌هایی از این فناوری‌ها هستند.

برای مثال، شرکت سیسکو یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های ارائه‌دهنده شبکه‌های کامپیوتری را در نظر بگیرید. آنها با استفاده از فناوری ویدئوکنفرانس خود با عنوان telepresence، تلاش دارند جلسات اداری را در بین بیش از 6200 مدیر اجرایی و حدود 72000 کارمند در سطوح مختلف سازمانی را شبیه‌سازی کنند. سلیند پس از مشاهده ویدئو کنفرانس‌های شرکت سن‌جوز کالیفرنیا بر این باور است که «هنگام انجام کار با این فناوری، واقعا فراموش می‌کنید که از طریق کابل فیبر نوری در حال صحبت هستید و احساس می‌کنید دقیقا روبه‌روی آن شخص قرار گرفته‌اید.»

فراگیری ارتباطات سازمانی به معنی فرصت دادن به کارمندان برای دخالت در امور سازمان است. واگذاری بخشی از امور کنترل ارتباطات به کارکنان، با خطر آشکار انتقال پیام‌های کنترل نشده همراه است، اما نویسندگان کتاب اظهار می‌کنند که فواید رواج فراگیری برخی اطلاعات در سازمان بیش از خطرات ناشی از آن است.

اغلب شرکت‌هایی با ساختار سنتی فرمان- کنترل دسته‌ای از پیام‌های بالا به پایین را از طریق بخش ارتباطات سانسور می‌کنند. اما این محققان پیشنهاد می‌کنند که  تیم‌های فروش تجربیات خود را پیرامون موفقیت‌های کسب کرده می‌توانند در وبلاگ‌های عمومی به صورت ویدئویی به اشتراک بگذارند، اطلاعاتی که شاید برای بسیاری افراد مفیدتر و معتبرتر از اطلاعات بازاریابی رایج باشد. 

در این کتاب به پروژه یکی از شرکت‌های ذخیره‌ساز شبکه در ماساچوست با بیش از 40000 کارمند اشاره شده است. در سال 2009 این شرکت کتابی درباره زندگی مادران شاغل منتشر کرد که به زندگی 97 زن و یکی از کارکنان مرد شاغل در این شرکت می پرداخت. به این ترتیب این شرکت توانست پیغامی انتقال دهد که بسیار قانع‌کننده‌تر از پیام‌های کمپین‌های بازاریابی بود.

بعد از دستیابی به این اطلاعات شرکت توانست با درک بهره‌وری بالاتر زنان تعداد بیشتری از آنها را استخدام کند و از مزیت رقابتی بزرگی بهره‌مند شود. این مثالی از رواج فراگیری ارتباطات در سازمان و فراهم آوردن فرصتی برای کارکنان جهت مطرح کردن نظرات شخصی آنان است. بدیهی است که این امر به طور اساسی به همکاری بیشتر ختم خواهد شد و این همکاری خود ابزاری برای تلاش و مشارکت بیشتر خواهد بود. همچنین این تلاش خود منجر به تقویت عملکرد فردی و در نتیجه ارتقا عملکرد سازمانی خواهد شد.

در حالی که هدف از ارتباطات در سازمان برقراری ویژگی‌های مشابه یک ارتباط بین فردی و دوستانه است ولی در هر صورت باید برنامه‌ای برای آن در دستور کار داشت و رهبر همواره هدفی برای این موضوع در ذهن داشته باشد. هدف باید کسب اطمینان از این باشد که تمامی کارمندان استراتژی رقابتی شرکت را درک می‌کنند و به بیان دیگر از آنان خواسته شود در شکل‌دهی به این استراتژی به مدیریت کمک کنند. به این جهت داشتن هدف ضروری است و رهبر باید از طریق برقراری ارتباطات به آن دست پیدا کند. در حین برنامه‌ریزی برای برقراری ارتباطات باید از همسویی آن با اهداف استراتژیک سازمان اطمینان حاصل شود. اگر این امر به‌خوبی انجام شود قدرت حاصل از برقراری ارتباطات، شما را قادر به دستیابی به اهداف خواهد کرد.   

به نظر گرویزبرگ، یک ارتباط موفق بین همکاران  منبعی برای داشتن مزیت رقابتی پایدار است و برقراری این ارتباطات در سازمان ابزاری برای دستیابی به بسیاری از اهداف سازمانی است.