معرفی ابزار

ابزار  3C نگاهی استراتژیک به عوامل مورد نیاز برای رسیدن به موفقیت در کسب‌وکار است. مطابق با این ابزار، در زیرساخت استراتژیک یک کسب‌وکار موفق، سه عامل اصلی باید ایفای نقش ‌کنند: تنها با ادغام این سه عامل در یک مثلث استراتژیک، می‌توان به مزیت رقابتی پایدار دست یافت. استراتژی‌های هر سازمان می‌تواند برمبنای هر یک از سه راس این مثلث باشد: 

1. استراتژی‌های برمبنای شرکت (Corporation)- هر شرکتی به استراتژی هایی برای  بیشینه کردن نقاط قوتی که جهت رقابت و موفقیت در کسب‌وکار مرتبط بحرانی هستند، نیاز دارد. استراتژی‌های برمبنای شرکت عبارتند از: 

 تولید یا برونسپاری: در شرایطی که هزینه‌های جبران خدمت کارکنان به سرعت رو به افزایش باشد، برون سپاری بخشی از تولید، تصمیمی بحرانی و ضروری به حساب می‌آید. اگر رقبای شما توان تیراژ تولید بیش از وضعیت فعلی را نداشته باشند، شما خواهید توانست با برون سپاری علاوه بر غلبه بر نوسانات تقاضا در بازار، هزینه‌های تولید خود را به میزان قابل توجهی کاهش دهید که منجر به پیامدهایی استراتژیک برای شرکت خواهد شد. 

انتخاب و اولویت گذاری: لزومی ندارد شرکت شما در تمامی زمینه‌ها شرکتی پیشرو باشد. اگر بتوانید تنها در یک زمینه سرآمد باشید، به تدریج قادر خواهید بود که در زمینه‌های دیگری که در حال حاضر در بازار رقابتی وضعیت متوسطی دارید، بهبود ایجاد کنید. 

هزینه کرد اثربخش: اینکار با سه روش قابل انجام است؛ اول، کاهش هزینه‌های پایه که به نظر بهترین راه است. دوم، تمرین برای رد انتخاب‌هایی مانند قبول حجم سفارشات کم، محصول سفارشی یا زمینه هایی که با حذف هزینه‌های فرآیندی آنها شرکت کاهش هزینه‌ای قابل قبول خواهد داشت. روش سوم، به اشتراک گذاری فرآیندی خاص و کلیدی با دیگر شرکت‌ها است که البته این موضوع می‌تواند باعث کاهش هزینه چشمگیر تمامی شرکت‌های مشارکت‌کننده باشد.

2. استراتژی‌های برمبنای مشتری (Customer)- این استراتژی‌ها از این قرار است: 

 مشتری: بر اساس این ابزار مشتریان مبنای هر استراتژی هستند. بنابراین هدف اولیه جلب رضایت مشتری است و بقیه ذی نفعان از جمله سهامداران در اولویت‌های بعدی قرار می‌گیرند. بدیهی است در دراز مدت، شرکتی که مشتریانی راضی داشته باشد، توجه سرمایه‌گذاران را به خود جلب خواهد کرد.

بخش‌بندی اهداف مشتری: بخش‌بندی مشتریان باید براساس هدفی که هر مشتری در استفاده محصول شما دارد، انجام شود. یک خودرو می‌تواند با هدف داشتن یک سفر ایمن  یا با هدف حضور در یک مسابقه اتومبیلرانی توسط دو مشتری با دو هدف متفاوت انتخاب شود. 

  بخش‌بندی پوشش دهی مشتری: این بخش‌بندی را می‌توانید براساس مطالعه بازار و بررسی هزینه‌های بازاریابی و پوشش‌دهی بازار انجام دهید. این قسمت از بخش‌بندی مشتری با یک کار حساب شده می‌توانند شما را به سوددهی نسبت به رقبا برساند. 

  بخش‌بندی مجدد در بازار: در یک بازار به شدت رقابتی، شما و رقبای اصلی تان نیاز به بررسی موشکافانه وضعیت بازار دارید. گاهی مشاهده می‌شود که در یک بازه زمانی بلندمدت استراتژی‌های شما در نفوذ به بازار موفق عمل نکرده است. در این صورت باید بررسی دقیق مجددی در بخش بندی بازار خود داشته باشید تا درک بهتری از نیاز واقعی مشتریان به دست آورید. 

3. استراتژی بر مبنای رقبا (Competitors): این استراتژی‌ها را می‌توان با نگاهی بر منابع تمایز نسبت به رقیب مانند فروش، طراحی، مهندسی و خدمات پس از فروش در نظر گرفت. استراتژی‌های زیر می‌تواند راهی برای رسیدن به تمایز در میان رقبا باشد:

  قدرت تصویر سازمانی: هنگامی که عملکرد محصول و نحوه توزیع آن کاری دشوار برای شرکت شما است، بهترین راه برای ایجاد تمایز، به وجود آوردن تصویر سازمانی متمایز از شرکت نزد مشتریان است. 

  سرمایه‌گذاری در ساختار سود و هزینه متمایز: هر شرکت موفقی با سهم سود بیشتر حاصل از فروش محصولات جدید و نسبت هزینه‌های ثابت پایین‌تر می‌تواند قیمت پایین‌تری در بازار ارائه کند و به این ترتیب، سهم بیشتری از بازار به دست آورد. 

  Hito-Kane-Mono: این عبارت اصطلاحی رایج در بین مدیران ژاپنی است که در معنای لغوی عبارت است از مردم، پول و دارایی‌های ثابت. ژاپنی‌ها بر این باورند که مدیریت شرکت‌های بزرگ زمانی بهره‌ور هستند که این سه منبع بزرگ باهم در تعادل باشند. همانگونه که اشاره شد، توجه به هر سه مولفه این ابزار برای سازمان شما استراتژی منجر به موفقیت به ارمغان خواهد آورد. نقطه شروع استفاده از این ابزار، می‌تواند ارزیابی از وضعیت فعلی شما در هریک از سه راس مثلث باشد. 

*عضو هیات رییسه کمیته تخصصی توسعه- انجمن مدیریت منابع انسانی ایران (hrjournalist.blogfa.com)

منبع: Mindtools

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

 بازانتشار: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران(شارا)