شبکه اطلاع‌رسانی روابط‌عمومی یران (شارا)-|| در این نوشته می‌‌خواهیم از « بحران» بگوییم، اما با نگاهی ایجابی و باتوجه ‌به درون‌مایه‌های مثبت و تاثیر آن بر باور به «تغییر». تغییر حاصل بحران است و تنها اذهان تغییراندیش می‌توانند از درون‌مایه‌های مثبت بحران بهره ببرند و نیروی متراکم فکری خود را بر «برنامه‌ تغییر» متمرکز سازند. اینها سخنانی آرمانی و بریده از واقعیت نیست، تاریخ و سرگذشت بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های کامیاب در سراسر دنیا گواه آن است.

«بحران» از آن جمله اموری است که برخلاف ظاهر ترسناک و خسارت‌بار آن، نیروهایی در خود دارد که بسته به اینکه چه فرد یا دستگاهی دچارش شود، می‌تواند برانگیزاننده و بیدارکننده‌ نیروهای خلاق نهفته در آن فرد یا دستگاه باشد. «امنیت و آسایش» نیز بر همین قیاس، برخلاف ظاهر مطلوب و مبارکش، می‌تواند عامل غفلت و بنابراین سستی و خواب نیروهای خلاق شود. چنانچه پیش‌تر در شماره ۴۲۲۸ همین روزنامه با عنوان «نگاهی از درون به سازمان و نشانگان ناپیدای بحران» به مفهوم خواب روی موفقیت اشاره کرده بودیم.

از نگاه انسان‌های زیرک (موقعیت آگاه)، بحران برای برخی چون تکانه‌هایی در لایه‌هایی از زمین می‌ماند که گاهی چشمه‌هایی از آب گوارا یا گنج‌هایی نهفته در زمین را آشکار می‌سازد. بسیاری از خلاقیت‌ها و ابداعات در تنگناها صورت گرفته است. شاید سخن امام علی علیه‌السلام را نیز معطوف به همین امر دانست که می‌فرماید «در دگرگونی‌های احوال است که ذات و درون‌مایه‌ آدمی آشکار می‌شود». به قول تامس کوهن تغییر پارادایم زمانی روی می‌دهد که بحران در پارادایم موجود به اوج خود برسد. از این منظر اگر به بحران نگاه کنیم با لایه‌ای از آن روبه‌رو خواهیم شد که نه تنها نقمت و نکبت نیست، بلکه نعمت و فرصت است. باری، سروکار داشتن با بحران اقتصادی برای بنگاه‌های فعال در هر کشوری امری ممکن است و برای کسب‌وکارهای کشورمان کلیدواژه‌ای آشنا و پردرد است. شاید عمده علل شکل‌‌گیری آن را باید در محیط بیرون از سازمان جست‌و‌جو کرد. عللی که یا توسط عوامل صنعت یا به اصطلاح محیط خُرد، همچون تغییر رفتار ناگهانی رقبا و تامین‌کنندگان یا تقاضای متفاوت مشتریان به وجود می‌آید یا ریشه در محیط کلان یعنی عوامل سیاسی - قانونی، نظامی- امنیتی، تغییرات ناگهانی زیر مولفه اقتصاد کلان همچون تورم، کسری بودجه و تحریم نظام بانکی یا مسائل فرهنگی، تغییرات فناورانه یا سایر عوامل محیط کلان جست‌وجو کرد.

در این نوشتار در پی پاسخ به چرایی یا چگونگی شکل‌گیری بحران، واکاوی راهکارهای مقابله یا بررسی نتایج زیان‌بار اقصادی-سیاسی- اجتماعی آن نیستم؛ بلکه بر مبنای تجربه و پیشینه مطالعاتی حوزه مدیریت راهبردی خود می‌خواهم به جنبه مثبت بحران اقتصادی بپردازم و آن را در خدمت مدیریت راهبردی به کار گیرم.

جاری‌سازی راهبرد، بخش عملی و سخت مدیریت راهبردی است. چرا که همراه با ایجاد تغییر نگرش، بینش و رفتار مدیران و کارکنان است و به هماهنگی‌های دقیق و حساب‌شده درون و برون سازمانی بسیار وابسته است و از طرفی باید به نتایج مطلوب و ملموس دست یاید. به هر حال اجرای راهبرد، دوندگی فراوان و عزمی راسخ، پایداری و صبری زیاد و مدیریتی قوی می‌خواهد تا به ثمر برسد. به صورت علمی سه شیوه اجرای راهبرد در متون و ادبیات این حوزه قابل مشاهده است. این سه شیوه به نوعی می‌توانند مکمل یکدیگر باشند که برآمده از دیدگاه‌های متفاوت هستند.

دیدگاه اول معتقد است برای جاری‌سازی راهبرد باید راهبردهای تدوین شده را به اهداف عملیاتی، طرح‌ها و پروژه‌ها ترجمه کرد. از این شیوه تحت عنوان اجرایی کردن راهبرد (Translating Strategy Into Action) یاد کرد. دیدگاه دوم معتقد است برای جاری‌سازی راهبرد، باید بستر مناسب و خاک حاصلخیز برای رشد بذر راهبرد مهیا باشد تا بتواند بالغ شود و ثمر بدهد. این شیوه اجراپذیرکردن راهبرد (Making strategy work) نامیده شده و دیدگاه آخر که به بحث ما بیشتر مرتبط است معتقد است جاری‌سازی راهبرد، یک تغییر و دگرگونی به تمام معنا است و اصولا راهبرد را از جنس یک انقلاب می‌داند و هر آن چیزی که این ویژگی اساسی و بنیادین تغییر را ندارد را تاکتیک معرفی می‌کند که این شیوه را می‌توان مدیریت تحقق راهبرد بر اساس مدیریت تغییر نامید(strategy execution as strategic change).

هر سه شیوه جاری‌سازی تاکید دارند که هسته راهبرد ایجاد تغییر مثبت یا مطلوب در کسب‌وکارها است و در ذات هر تغییری، ولو اندک مقاومت کارکنان وجود دارد. بدیهی است که ریشه این مقاومت در حالت سوم که به دنبال تغییر بنیادین است، بسی فربه‌تر و عمیق‌تر است. جایی که بحران می‌تواند به یاری کسب‌وکارهای دارای تفکر راهبردی آید دقیقا همین جاست.

بحران می‌تواند به‌راحتی بر یکی از دشوارترین و اولویت‌دارترین اقدامات جاری‌سازی راهبرد غلبه کند و آن چیزی نیست به‌جز «ضرورت تغییر». بگذارید با مثالی واقعی بحث را پیش ببریم. چندی پیش به یک سازمان بزرگ شبه‌دولتی برای موضوعی مرتبط با مدیریت راهبردی مراجعه کرده بودم. این سازمان درآمد کافی برای انجام امورشان داشتند و طی دهه‌های گذشته همواره با خیال راحت کسب‌وکارهای مختلف تحت مدیریت خود را اداره کرده بود. در طی دو دهه گذشته نیز هر بار برای اجرای یک راهبرد جدی و اساسی برای تغییر شیوه کسب‌وکارشان اقدام کرده و ناموفق بوده‌اند. چرا که لازمه ایجاد تغییر اساسی «ایجاد حس ضرورت و فوریت تغییر» در مدیران ارشد و کارکنان است- جان کاتر، پروفسور مشهور مدیریت تغییر بر این عقیده است که برای مدیریت تحول و تغییر در سازمان باید بیش از ۷۵درصد مدیران ارشد سازمان به ضرورت تغییر باور داشته باشند - که در این سازمان مشاهده نمی‌شده است، اما اکنون با وجود بحران‌های مختلف اقتصادی کشور از جمله بحران کسری بودجه، مشکل تامین مواد اولیه به موقع از تامین‌کنندگان داخلی، بحران نظام بانکی و واردات مواد اولیه از خارج از کشور، بحران تورم و همه‌گیری ویروس کووید-۱۹، مقاومت نسبت به تغییر به راحتی از بین رفته و این سازمان آمادگی نسبتا کاملی برای اجرای جراحی اقتصادی در برخی مدل‌های کسب‌وکارهای فعلی خود را دارد.

یا باز برای تاکید بر نقش بحران در توانمندسازی یک فرد، سازمان و حتی کشور، یک دانشگاه غیرانتفاعی را به عنوان نمونه ذکر می‌کنم که پیش از آنکه از «نعمت» بودجه سرشار دولتی به دلایل یا عللی محروم شود و به‌شدت دچار بحران در تامین مخارج روزمره و حقوق اعضای هیات‌علمی و کارکنان خود شود، خیلی زود توانست با تدابیری،‌ از جمله مدیریت درست مصرف، تعدیل دقیق کارکنان، جذب دانشجویان خارجی و اموری نظایر این‌ها، نه تنها بر بحران مالی خود غالب آید، بلکه اکنون شنیده می‌شود که در اموری بیرون از دانشگاه سرمایه‌گذاری می‌‌‌کند و جریان‌های درآمدی خود را پایدار و متنوع ساخته است.

عمده مدل‌های مدیریت تحول بر ایجاد حس بحران – خواه صادق، خواه کاذب- در تمامی لایه‌های کسب‌وکار را از اصلی‌ترین اقدامات مدیریت تغییر دانسته‌اند. البته در این زمینه نکات مهمی وجود دارد که باید مطرح شود. اول اینکه بنا بر اصول مدیریت تغییر و گفته جک ولش‌(مدیرعامل سابق شرکت جنرال الکتریک)، «تغییر دهید قبل از آنکه مجبور به تغییر شوید». این به آن معنا است که قبل از رخنه کردن بحران به بدنه سازمان و فلج کردن آن، باید جنبید و کاری کرد. رصد و تحلیل مستمر متغیرهای کلان محیطی و پایش وضعیت صنعت از مواردی است که می‌تواند تا حدودی قابلیت پیش‌بینی به کسب‌وکار ببخشد. از این رو پیش از غافلگیر شدن، از بحران و القای ضرورت تغییر ابزار قوی برای بهبود کسب‌وکار خود ایجاد کنید.

دوم اینکه نباید در نشان دادن وضعیت بحرانی، زیاده‌روی کرد، چرا که امید را می‌کشد و یاس می‌کارد. همواره با ترسیم وضعیت بحرانی، نقطه امید و چشم‌انداز مثبتی برای آینده نیز تصویرسازی کنید تا بتوان وضعیت گذار را نشان داد و به آن دل بست.

جمع‌بندی اینکه، در شرایط فعلی کشورمان که تورم بالای ۴۰درصدی به وضوح قابل لمس است و از طرفی بنا به شرایط تحریم و تاثیرات اقتصادی همه‌گیری کرونا، به‌‌رغم فشارهای عدیده‌ای که به تمام سطوح اجتماعی از جمله خانواده، کسب‌وکار و اکوسیستم اقتصادی کشور وارد شده است، فرصتی ناب و طلایی برای ایجاد تغییر در همه سطوح پیش گفته فراهم آمده است و آن چیزی نیست جز «پذیرش ضرورت و فوریت تغییر». بنابراین خانواده‌ها می‌توانند از این فرصت بهره گرفته و عادات مصرف اشتباه را اصلاح کنند و روش‌های بهینه مصرف را جایگزین کنند. از طرفی مفهوم پس‌انداز ولو حداقلی را مهم شمرده و در سبک زندگی خود مورد تاکید قرار دهند.

کسب‌وکارها نیز می‌توانند از این فرصت استفاده کرده و از نظام‌سازی مسنجم راهبردی در سازمان استفاده کنند. به این منظور ضمن چابک‌سازی سازمان و کاهش هزینه‌های مازاد، از دورکاری و سیستم‌های ارزیابی عملکرد منطقی و اتصال آن به سیستم پرداخت و پاداش بهره گرفته و کارهایی که سابقا مقاومت وجود داشت را با تاکید بر بحران به پیش برند.

بازنگری مدل کسب‌وکار و طراحی مدل کسب‌وکار مطلوب با تاکید بر افزایش کارآیی و اثربخشی سازمان از دیگر اقداماتی است که می‌تواند در دستور کار قرار گیرد. در سطح ملی نیز دولت‌ می‌تواند با تکیه بر مواد پیش گرفته، جراحی‌های مهم اقتصادی از جمله تغییر در شیوه بانکداری و خلق پول، کاهش هزینه‌های دولت و اصلاح ساختار بودجه و تراز عملیاتی آن، اصلاح منطقی قیمت حامل‌های انرژی و حذف یارانه‌های پنهان در آنها، اصلاح نظام مالیاتی کشور و سایر مواردی که اقتصاددانان بیشتر و بهتر به آن پرداخته‌اند را در یک بازه زمانی معقول و قابل توجیه در دستور کار قرار دهد.

منبع: donya-e-eqtesad