شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-|| اصولاً کارکنان با استعداد، کلیدی ترین افراد شرکت هستند که همیشه فراتر از هدفهای سازمان حرکت می کنند. یک سازمان با شناسایی، جذب و مدیریت این استعدادها می تواند شاهد بهبود عملکرد در فضای سازمانی باشد.

امروزه مدیریت مطلوب استعدادها از اهمیت بسزایی در سازمان برخوردار است؛ چرا که منابع انسانی مهمترین مزیت رقابتی و سرمایه سازمانی در جهان امروز به شمار می آید. شناسایی، جذب و نگه داشت استعدادها از گامهای اولیه در مدیریت استعدادها محسوب می شوند و در واقع رهبران سازمانی دانا با تبدیل شدن به جذب کننده استعدادهای بزرگ، تعهد ایجاد می کنند.

هیچگاه به اندازه عصر امروز سازمانها توجهی این چنینی به شناسایی استعداد، جذب، حفظ، توسعه و به کارگیری آن نداشته اند و در واقع جذب استعدادها، رمز بقای سازمان به حساب می آید. در عصر امروز استعدادیابی به معنای سهم بازار سازمانهای برنده و وارد شدن سرمایه گذاران جدید، مشتریان بیشتر و قراردادهای بزرگ است.

شرکتها به مجریان بزرگ خود برای نوآوری و تمایز از رقبا وابسته اند و برای پیشرفت به کارمندانشان متکی هستند و در واقع یک شرکت با افرادی که آن را اداره میکنند شناخته میشود؛ بنابراین تبدیل کردن سازمان به یک سازمان پیشرو که یکی از مؤلفه ها و ویژگیهای قابل تمایز آن نسبت به سایر سازمانها، تشکیل میدان مغناطیسی با قدرت بالای جذب استعداد باشد، بی تردید یکی از دغدغه های اصلی در ایجاد، ماندگاری و توسعه و پیشرفت و جلوگیری از مرگ زودرس سازمانها محسوب می گردد.

سازمانهای پیشرو
هسته اصلی تمامی فعالیتهای سازمانی، منابع انسانی توانمند می باشد که نقش مهمی در موفقیت و توسعه سازمانها دارد. سرمایه های انسانی یک سازمان، منشأ کسب مزیت رقابتی و قابلیت سازمانی به شمار می روند. کارکنان از اصلی ترین دارایی های هر سازمان به شمار می روند، ولی نوع نگاه سازمانهای پیشرو با عملکرد برتر به کارکنان و نحوه جذب و بکارگیری آنها با سایر سازمانها تفاوتهای زیادی دارد.

در ایجاد و شکل گیری سازمانهای پیشرو، تساهل و فرصت سوزی معنا ندارد، توقع سازمانهای پیشرو از کارکنان در مقایسه با سازمانهای دیگر به مراتب بیشتر است.

شکل گیری شخصیت اعتقادی و ارزشی افراد محصول اثربخشی مؤلفه های مختلف و در یک منحنی تجربه و زمان مشخص و به تدریج تکمیل می گردد، بنابراین افراد باید پیش از پذیرش اصول ارزشی، استعداد و آمادگی جذب آن اصول را داشته باشند. وظیفه مدیران این است که افرادی را پیدا کنند که از قبل، آمادگی قبول و باور جهان بینی را داشته باشند.

قاعده مورد عمل در سازمانهای پیشرو، قاعده "اول فرد، سپس هدف" می باشد. سازمانهای پیشرو می دانند که عامل اصلی رشد هر سازمان موفق، بازار، فنآوری، رقابت یا نوع محصولات نیست، بلکه عاملی است که بر همه اینها مقدم است و آن توانایی شناسایی، استخدام و حفظ نیروی انسانی شایسته و در یک کلام پیاده سازی نظام شایسته سالاری است. پس می توان گفت که انسانها مهمترین سرمایه نیستند، بلکه انسانهای لایق، مهمترین دارایی سازمان به شمار می رود.

سازمانهای پیشرو در استخدام های خود صبر و حوصله به خرج داده و سختگیر هستند و بر انتخاب درست تأکید دارند و افراد را بر مبنای صفات شخصیتی و سازگاری آنها با اصول ارزشی شرکت استخدام می کنند. شرکتهای موفق کارکنان را منبع درآمد و کیفیت می دانند. برای آنها مفاهیم "ما و آنها" مطرح نیست. فلسفه آنها اعتماد به کارکنان، احترام به کارکنان، قرار دادن آنها در صف برندگان، اجازه دادن به آنها برای نشان دادن خود و برخورد بالغانه، توجه به آموزش و توسعه آنان می باشد.

میزان سرمایه گذاری سازمانهای پیشرو در سرمایه های انسانی به خصوص در جذب، آموزش و اجرای برنامه های توسعه مهارتهای حرفه ای آنان بسیار قابل توجه می باشد. این سازمانها از تمام توان بالقوه کارکنان خود در تمامی سطوح اعم از فردی، تیمی و سازمانی به طور بهینه استفاده می نمایند.این سازمانها از طریق سرمایه گذاری برای آموزش و ارتقا مهارتهای بهبود کیفیت و حل مسئله و برنامه های توسعه و پرورش مدیران و با شناسایی و دستیابی به قابلیت های جدید، یک سازمان یادگیرنده را ایجاد می نمایند.

افراد استثنایی با نگرش و باور توانستن و متناسب و سازگار با فرهنگ سازمان استخدام کرده و کارکنان را در امور مختلف مشارکت داده و با ایجاد یک محیط کاری امن، نگهداری کارکنان و عدم اخراج آنان در مواقع بحرانی، تلاش برای کاهش جابجایی کارکنان، همسو کردن رفتار کارکنان با ارزشها و جهت گیری سازمان در کلیه سطوح سازمانی، تبدیل چشم انداز سازمان به اهداف داخلی، پرورش خود نظمی از طریق استفاده از قدرت اراده کارکنان، ایجاد یک محیط چالشی و رضایتبخش و مسرور کننده، طراحی مشاغل معنی دار برای کارکنان تلاش برای جلب رضایت کارکنان و اندازه گیری مستمر آن سرمایه های انسانی خود را در راستای دستیابی به عملکرد برتر هدایت می کنند.

در اینجا به چند ویژگی اصلی سازمانهای پیشرو اشاره می کنیم که وجه تمایز آنها با سازمانهای سنتی با ساختارهای قدیمی است:

استفاده ترکیبی و هوشمندانه از فناوریهای روز و شتابنده؛
به کارگیری نیروهای جوان، خلاق و تشکیل تیمهای پیشرو؛
دارای اهداف دگرگون کننده بزرگ در سطح جهانی MTP؛
دارای برنامه ریزی شتابدهنده سازمانی؛
تقسیم قدرت تصمیم گیری و اجرا در تمام سطوح سازمان؛
بازبینی و به روزرسانی مداوم سیاستها و برنامه ریزیها؛
استفاده بهینه از نیروی منحصر به فرد شبکه های اجتماعی.

یک آهنربای استعداد چیست؟
قدرت مغناطیس می تواند به رهبران سازمان پیشرو کمک کند تا عکس العملهای انسانی را در هنگام کار، بهتر درک کنند. این درک، اغلب اولین قدم برای افزایش کارایی رهبری سازمان پیشرو و تعهد کارمندان محسوب می شود. مدیران می توانند جاذب استعداد باشند و تصمیم بگیرند که چه مقدار انرژی برای جذب و توسعه استعدادها اختصاص دهند.

گرچه سازمانها به دلیل مأموریت، تصور و ارزشهای شان، نیروهای جاذب دارند، و لیکن مدیران باید بتوانند این نیروها را در فعالیتهای روزمره پیاده کنند تا از این طریق بتوانند استعدادها را جذب و حفظ کنند تا یک سازمان پیشرو به عنوان یک کل، یک واحد کسب وکار، فعالیت، تیم یا فرد بتواند تبدیل به یک آهنربای استعداد شود، اگرچه در این میان، مدیران بیشترین قدرت و نفوذ را در عرصه تعهد و حفظ استعدادها دارا هستند.

زمانی که رهبران سازمان پیشرو قدرت جذب قوی داشته باشند، آن را احساس می کنند و این احساس را به سایرین نیز منتقل می کنند و درنتیجه انرژی، روحیه و دلگرمی، تعهد و بهره وری را به شدت بالا می برند.

اگر رهبران سازمان پیشرو قدرت جذب خود را تشخیص داده و از آن استفاده درست کنند، می توانند دستاوردهای بیشتر و بهتری داشته باشند و این موضوع می تواند شبیه خاصیت آهنربا باشد، در بیشتر بخشها از آهنربا برای نگهداشتن، جدا کردن، کنترل، هدایت و بالا بردن محصولات و تبدیل انرژی الکتریکی به انرژی مکانیکی و بالعکس استفاده می شود؛ بنابراین باید ببینیم اگر اینها را به یک سازمان پیشرو اعمال کنیم، چگونه می توانیم از این اصول به درستی استفاده کنیم.

واقعیت امر این است برای ایجاد میدان مغناطیسی در یک سازمان باید جاذبه، انرژی یا شوری وجود داشته باشد که باعث شود فرد تمایل به کار داوطلبانه را پیدا کند. پس سؤال اینجاست که چه چیزی است که افراد را به سمت هم می کشد؟ و چه چیزی یک سازمان پیشرو، تیم یا رهبر سازمان پیشرو را جاذب می سازد؟ بدون تردید برای رهیافت و پاسخ منطقی به این سؤالات باید اشاره کرد که تصویر هر سازمان از هر چیزی مهمتر است، زیرا این تصویر سازمان است که می تواند باعث جذب و کشش افراد و یا مشتریان درون سازمانی و برونسازمانی به سمت آن شود.

تصویر سازمانی و محیط مغناطیسی
امروزه بسیاری از سازمانها زمان، منابع و تلاش بسیاری را صرف ایجاد تصویری تأثیرگذار و مثبت از سازمان و فعالیتهای خود می کنند، زیرا که هرگاه سازمان تصویری مثبت داشته باشد، مخاطبان، ذینفعان و شرکای اجتماعی یا مشتریان آن عموماً رفتارها و تصمیمات آن سازمان و نیز تجربه های خود با آن را مثبت تلقی نموده و با آن همراهی بیشتری خواهند کرد درحالیکه اگر این افراد یا گروهها در ذهن خود تصویری منفی از سازمان داشته باشند عملکرد و رفتار و تصمیمات آن سازمان نیز عموماً تحت تأثیر تلقی ها و برداشتهای منفی خواهد بود. باید توجه داشت که تصویر را صرفاً خود سازمان ایجاد نمی کند، بلکه جوامع مرتبط با سازمان هم به طرز مؤثری در این امر دخیل هستند.

نکته قابل توجه اینجاست که تصویر سازمانی، لزوماً بازتاب واقعیتهای آن سازمان هم نیست، بلکه دریافت کننده تصویر، نقش اصلی در شکل دهی و مدیریت تصویر سازمان در نزد خود دارد و از آنجا که هر سازمانی به جوامع مختلفی خدمات می دهد و یا با آن در تعامل است و هر یک از این جوامع و گروهها نیز روابط مختلفی با سازمان دارند، غالباً تصویرسازمانی برآیندی از تصاویری است که جوامع مرتبط با آن در نزد خود دارند.

بی شک افراد فعال، خلاق و پر انرژی جذبِ سازمان قدیمی و کهنه و جایی که کارهای داوطلبانه راکد، بیرنگ و لعاب و خسته کننده به نظر میرسند، نمیشوند درحالیکه تصویر سازمانی مناسب که بیانگر سازمان فعال، شاداب، پویا، پیشرو، خلاق، با کیفیت و هدفمند باشد باعث جذب نیرویهای کیفی می شود.

راهکارهای اجرایی برای داشتن سازمان پیشرو با میدان مغناطیسی
داوطلب شدن برای انجام کار در سازمانها، تعیین کننده است. بدون آن، دستاورد اغلب سازمانها به شدت محدود می شود. بسیار مهم است که ما به عنوان مدیران اطمینان حاصل کنیم که داوطلبانمان به خوبی حمایت می شوند. برای ترویج داوطلب شدن در انجام کارهای خوب، سه نکته کلیدی وجود دارد که نادیده گرفتن آنها می تواند مانع مدیریت موفقیت آمیز در سازمانها شود. در قیاس مغناطیسی، این موانع منجر به کشش مغناطیسی سازمان برای از دست دادن جاذب هاش می شود.

1. مطمئن شوید که فرد مسئول، داوطلب شدن در بالاترین سطح است. اگر داوطلبین از پایین در حال پشتیبانی از کار سازمانهای ما هستند، تنها جبران تلاشهایشان با حمایت آنها از بالا منطقی به نظر می رسد. این موضوع می تواند شامل مدیران ارشد، اعضای هیات مدیره، مدیران و غیره باشد. اطمینان از اینکه افراد کلیدی ارشدتر در سازمانتان مسئول به اشتراک گذاشتن اطلاعات مربوط به داوطلبین اند به بالا بردن نمایه داوطلبانه بودن سازمانتان کمک کرده و آن را در مرکز توجه نگه خواهد داشت.

2. دانش مربوط به داوطلب بودن باید از طریق کل سازمان و نه فقط یک شخص گسترش یابد. اغلب سازمانها، داستانهایی را از ترک پست مدیران داوطلب و بردن دانش شان از کارهای داوطلبانه همراه با خود روایت می کنند. نیاز نیست این سناریوی نا امید کننده حقیقتی برای سازمان شما در تأمین دانش سیاست داوطلبانه بودن باشد و پایبندی به کارهای داوطلبانه سازمانتان، فارغ از اینکه داوطلبین را مدیریت کند یا نه با هرکسی در سازمان به اشتراک گذاشته می شود. نیاز نیست این فرایند پیچیده باشد.

می توانید به سادگی با اجازه دادن به افراد برای دانستن اینکه شما سیاستی داوطلبانه دارید و جایی که میتوانند این سیاست را بیابند و نیز اینکه سازمان شما شامل چند داوطلب است و نمای کلی از پشتیبانی و خدماتی که در ایجاد این درک کمک می کند آغاز کنید.

3. برنامه زمانی منظمی را برای بررسی کارهای داوطلبانه در نظر بگیرید، تاریخی را مشخص کنید و به آن پایبند باشید. وقتی سیاست و سیستم مناسب پشتیبانی از داوطلبین داشته باشید، بررسی منظم آن به عنوان یک تیم حائز اهمیت است. این کار به ایجاد اطمینان از مناسب ماندن سیاست تان کمک می کند. این کار یک روش قابل اعتماد برای اطمینان از آگاهی کلیه افراد سازمانتان از چگونگی مدیریت داوطلبین توسط سازمان شماست.

توجه به این سه مؤلفه کلیدی در اطمینان از پشتیبانی مداوم داوطلبین در تمام سطوح سازمانتان کمک کرده و هویت جذاب آن را حفظ خواهد کرد.

مدیر آهنربایی داوطلبان
در اینجا به صورت سازمان یافته هیچ حرفی از مدیریت داوطلبان نیست. ما هرگز یک داوطلب را نمی نشانیم تا پیشرفتش را بررسی کنیم ولی گفتگوهای راحتی با آنها در خلال داریم تا حرف های آنها را بشنویم. طی این گفتگوها احساس داوطلبان را فهمیده و با مسائل پیش از اینکه خیلی جدی شوند روبرو می شویم. مدیریت داوطلبان مربوط به سیاستها و چارچوبها نیست. اگر به درستی و منعطفانه استفاده شوند، ابزارهای مفیدی در هدایت کارهایمان هستند و در توسعه استراتژیهای سازمان نقش ایفا می کنند.

یک مدیر خوب به داوطلبانش گوش می دهد، نیازهایشان را می فهمد و با آنها صادق است و بدین خاطر داوطلبان به مدیر احترام می گذارند و می فهمند که مدیر نیز به آنها احترام می گذارد. یک آهنربا هم همین کار را انجام می دهد.

شما می توانید هر چیزی را در مقابل آن قرار دهید ولی اگر آن چیز خاصیت مغناطیسی نداشته باشد، شما هر کاری هم که کنید آهنربا آن را جذب نمی کند. بهطور مشابه شما می توانید وارد مکانی با بی شمار سیاست و دستورالعمل شوید ولی مدیر خصوصیات احترام، درک و صادق بودن را نداشته باشد، در این صورت فارغ از کاری که انجام می دهید، شما هیچگاه به موفقیت دست پیدا نمی کنید. در جذب نیروهای بالقوه همیشه باید مدیر مدیریت را هدایت کند نه اینکه مدیریت مدیر را تحت کنترل بگیرد.

پنج گام برای موفقیت
اولین اثرات است که اهمیت دارد تا داوطلب جدید احساس کند به خوبی مورد پذیرش و استقبال قرارگرفته و آماده کار است؛ بنابراین آهنربا در فرایند ورودی کار گذاشته شده است.

مصاحبه متقابل: کلمه مصاحبه می تواند بسیار ترسناک باشد درحالیکه همه ما می دانیم آنچه در آن اتفاق می افتد نباید ابداً برای داوطلب ترسناک باشد. وقتی از کسی می خواهیم تا برای مصاحبه وارد شود با گفتن این جمله که «این جلسه فرصتی است تا ما برنامه های سازمانمان را با شما در میان بگذاریم و نیز بفهمیم شما دنبال چه پستی برای کار می گردید» از رسمیت جلسه می کاهیم.

توجیه: هر داوطلبی که وارد یک سازمان می شود بدون استثنا باید توجیه و راهنمایی شود. با این کار علاوه بر اینکه با تشریفات و آداب و رسوم سازمان آشنا می شود، فرصت خوبی است تا همدیگر را بهتر بشناسید. جلسه توجیهی باید آن گونه که داوطلب راحت است برگزار شود. توجیه باید حتی الامکان زود انجام شود تا داوطلب علاقه اش را از دست ندهد.

جلسات دوستانه: داوطلبین جدید واقعاً از ارتباط با داوطلبان باتجربه لذت می برند. این کار فرصتی به وجود می آورد تا محول شدن مسئولیت را مورد ملاحظه قرار دهی (نه اینکه آن را انجام دهی) تا ببینی آیا این کار خوشایند هست یا نه؟ پس از توجیه، داوطلب در روزها و ساعات مختلف با یک دوست ارتباط برقرار می کند. این کار جایگزین آموزش نمی شود و صرفاً فرصتی برای داوطلب جدید فراهم میآورد تا وظیفهای که به او محول خواهد شد را مورد ملاحظه قرار دهد اگر ترجیح می دهد کار دیگری انجام دهد به راحتی نظرش را بیان کند.

آموزش: آموزش مأموریت محول شده ضروری است، فارغ از اینکه آن مأموریت شامل چه چیزهایی میشو یا داوطلب چقدر شایستگی دارد. این دوره فرصتی برای داوطلبان است تا سؤالاتشان را بپرسند و کارکنان تجربیاتشان را به اشتراک بگذارند. نیاز نیست که همیشه آموزشها طولانی مدت باشد و داوطلبین شرح مکتوبی از آن موقعیت شغلی را دریافت کنند که به صورت کاملاً واضح وظایف و مخاطبانشان را مشخص کرده باشد.

روز اول: مهم نیست چه روزی و چه وقت، همیشه با داوطلب جدید سلام و احوالپرسی کنید و او را به کارمندان معرفی کنید. با این ارتباط پیش از هر چیز از داوطلب در مسئولیت جدیدش استقبال گرمی می شود و می توانیم مطمئن شویم که همه باهم ارتباط دارند و خوشحالاند. اگر اینگونه نباشد وارد عمل شده و مشکل را برطرف کنیم.

نتیجه گیری
امروزه مدیران با کار بیشتر و در زمان کمتر مواجه هستند. آنها باید بدانند که هر تعاملی با زیردستان، فرصتی برای ایجاد یا افزایش خاصیت مغناطیسی برای سازمان است؛ بنابراین به کارگیری و حفظ استعدادها نقطه آغاز هر کسب وکاری و هر سازمان پیشرو محسوب می شود. در حقیقت بسیاری از بنگاههای اقتصادی حفظ استعدادها را به همراه کسب درآمد و مدیریت هزینهها، در تراز اول اهداف کوتاه مدت خود قرار داده اند.

رهبران سازمانی نیز به طور مداوم به دنبال روشهای جدید برای ایجاد تعهد هستند؛ نوعی از تعهد که طبیعی، مؤثر و پایدار است. رهبران سازمانی آگاه با درس گرفتن از دانش امروز، تعهد ایجاد می کنند. جادوی دانش جذبه که کاربردهای بازگو پذیر بسیار زیادی برای تعهد و حفظ کارمندان دارد. رک و پوست کنده بگوییم، اکثر ما میتوانیم بیشتر جاذب باشیم و اکثر ما دوست داریم که رئیس مان همین کار را بکند.

بنابراین مغناطیس (Magnetism) یک قدرت شگفت انگیز است که می تواند جذب یا بر عکس دفع کند؛ بنابراین یک سازمان پیشرو و یک مدیر پیشرو می تواند با بهره گیری از ظرفیتهای موجود و با تکیه بر اصل اقتضاء جذب حداکثری و دفع حداقلی را به عنوان یک استراتژی مهم در تحقق مزیتی رقابتی به کار ببندد؛ بنابراین مدیران سازمان هر چه بیشتر درباره سازمانشان بدانند و هرچه بیشتر با کارمندانِ دیگر دوایر صحبت کنند، برایشان بهتر است.

اگر نسبت به آنچه که در آنجا اتفاق می افتد، چالشهایی که افراد در آنجا با آن روبرو می شوند، آنچه که اگر زمانش را داشتند، دوست داشتند انجام دهند آگاهی داشته باشند، می توانند در رفع حوائج و تهیه کار مطابق میل شان به داوطلبان کمک کنند.

گاهی رهبران سازمانی خاصیت مغناطیسی دارند اما اغلب به اندازه کافی برای جذب، تعهد و حفظ بهترین افراد قدرتمند نیستند. خبر خوب این است که جاذبها می توانند قویتر شوند. برخی افراد تشویق یا تمجید بیشتری را می خواهند. عدهای دیگر می خواهند بدانند رئیس شان به آنها، زندگی و شغل شان اهمیت می دهد. جاذب های استعداد باید بدانند که چه زمانی اشتیاق شغلی کارمندان کاهش می یابد.

آنها می توانند حتی از شکست به عنوان یک تجربه آموزنده استفاده کنند. مدیران جاذب اغلب خودشان را با جاذب های دیگر مرتبط میسازند تا قدرتمندتر شوند. برای آنها در رقابت با تعهد و حفظ استعداد، هرگز زمانی برای گفتن این جمله که «به اندازه کافی کارکرده ام» وجود ندارد. همیشه راهی برای بهبود این رابطه و غنی سازی کار در سازمان وجود دارد.

جاذب های استعداد اغلب با کارمندان مستعدشان به طور منظم در ارتباط هستند. آنها می خواهند بدانند که چگونه ویژگیهای آهنربایی آنها تغییری افته اند. آنها می خواهند چه چیزی از شغل شان به طور کمتر یا بیشتر بدانند؟ گوش کردن قدرتمندترین ابزار در جعبه ابزار جاذب های استعداد است. محیط مغناطیسی می تواند همه چیز را به یکدیگر جذب یا برعکس از هم دفع کند. محققان بر این باورند که به ندرت پیش می آید که افراد سازمانها را ترک کنند، در واقع کارمندان مدیرانشان را ترک می کنند.

مدیران جاذب باید هوشیار و با جرات باشند. آنها بهطور منظم خودشان و کسانی که بر آنها مدیریت می کنند را شارژ می کنند آنها با مدیریت خود نیروهای غیرجاذب را از تیمهایشان دور می کنند. جاذب های استعداد نیرویی قوی برای یک سازمان به شمار می روند. آنها کسانی را جذب می کنند که میتوانند به ایجاد و حفظ نیروهای بسیار بهرهور و متعهد کمک کنند.

آنها مراقب نیروهای غیر جاذب هستند و قدرت آنها را می گیرند. قویترین رهبران سازمانی از خودشان می پرسند که چگونه می توانند بهتر شوند و یا اینکه چگونه می توانند افرادشان را بهتر بشناسند. نتیجه کار برای جاذب های استعداد و سازمانهای تحت هدایت آنها بسیار عمیق خواهد بود، چراکه می تواند تفاوتی بین یک سازمان متوسط و به شدت موفق ایجاد کند
 

منبع مرجع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)