از آنجایی که شرکت‌ها بیشتر به مشارکت، همکاری و ایجاد شبکه در کارها روی می‌آورند، همین مساله باعث می‌شود که کار افراد بر همکاران دیگر اثر بگذارد. اگر یکی از همکاران مرتکب اشتباه شود، وجود همین مشارکت و روابط داخلی بین همکاران می‌تواند باعث تشکیل یک دردسر بزرگ شود.
در محیط کسب و کار امروز تقریبا غیرممکن است که بتوان شغلی یافت که با افراد دیگر در ارتباط نباشد. بگذریم از اینکه اگر چنین شغلی وجود داشته باشد تا چه حد خسته‌کننده و کسالت‌آور است. پس نتیجه می‌گیریم که روابط اهمیت زیادی دارند. همه مدیران بر این مساله اتفاق نظر دارند که ایجاد رابطه در کار، یک امر ضروری و حیاتی است. پس اگر یکی از همکارانتان کار خود را درست انجام ندهد و این مساله برای شما اثرات منفی به دنبال داشته باشد، چه عکس‌العملی نشان خواهید داد؟ خوشبختانه اگربا اشتباه همکارتان به شکل درستی روبه‌‌رو شوید، نه تنها قادر خواهید بود که بر مشکلات فائق آیید، بلکه می‌توانید به خود و همکارتان کمک کنید تا مهارت‌های جدیدی کسب کنید.

افراد خبره چه می‌گویند
نوع اشتباهاتی که می‌تواند بر شما اثر منفی بگذارد متفاوت است. مثلا همکارتان ممکن است در زمان تعیین شده کار را تحویل ندهد، کاری را که به او محول شده است به درستی انجام ندهد، اشتباه محاسباتی داشته باشد یا حتی اطلاعات غلط به شما بدهد. همه اینها اشتباهات غیرعمدی هستند که دلیل آن فقدان دانش، تجربه یا آگاهی از مساله است؛ اما بدون داشتن اطلاعات، شما نمی‌توانید با اطمینان کار کنید و درست عمل نخواهید کرد.

از اصل موضوع مطلع شوید
اولین قدم در قضاوت درباره رفتار یک همکار این است که بفهمید واقعا چه اتفاقی درحال وقوع است. سعی کنید تشخیص دهید که آیا مساله کوتاه مدت است (مثل مشکلات شخصی خانوادگی، فشار زیاد کار یا سلامتی فرد)، یا بلندمدت است (مثل عدم مهارت کافی یا عدم تطابق فرهنگی با سازمان.) آلن کوهن، به عنوان یکی از اساتید برجسته کالج بابسون می‌گوید: «موضوعی که شما نمی‌دانید این است که آیا حمایت کافی از آن شخص صورت می‌گیرد یا خیر؟ شاید یک مساله غیر کاری برای او پیش آمده باشد یا ممکن است آنطور که شما موضوع را می‌فهمید، او چنین درکی نداشته باشد.» می‌توان این موضوع را با پرسش از دیگر همکاران تشخیص داد و به راحتی می‌توانید دریابید که آیا درک شما از موضوع با نظر آنها مطابقت دارد یا خیر؟ دبورا آنکونا، به عنوان استاد ارشد مدیریت در دانشکده مدیریت
ام آی تی می‌گوید: «بسیار مهم است که احتیاط کنید؛ چون اگر دیگران متوجه مشکل نشده‌اند، شما با پرسش‌های خود آن را علنی نکنید.»

مستقیما به سراغ همکارتان بروید
بهترین روش این است که مستقیما با همکارتان صحبت کنید. این گفت‌وگو باید در محیطی غیر رسمی ‌و خصوصی انجام شود و همیشه باید از قوانین ارائه فیدبک خوب پیروی کنید. همکارتان را متهم نکنید یا مورد سرزنش قرار ندهید. برای آنکه آنچه می‌بینید و اثر آن بر کارتان را توضیح دهید از مثال‌های ملموس استفاده کنید. ریچارد هکمن، به عنوان استاد روانشناسی اجتماعی و سازمانی در دانشگاه ‌هاروارد و نویسنده «رهبری تیم‌ها: آماده کردن فضا برای داشتن عملکرد بی‌نقص» می‌گوید: «ما تمایل داریم که اتفاقات بد را به یک شخص نسبت دهیم به خصوص اگر آن شخص نقطه ضعف هم داشته باشد.» این کار بسیار خطرناک است؛ چرا که شما با انجام دادن آن، خود شخص را هدف حمله قرا می‌دهید نه رفتار او را. مهم‌ترین مساله این است که به دنبال نقاط اشتراک با همکار خود باشید و موضوع را در قالب اهداف مشترک مورد بحث قرار دهید. هکمن می‌گوید: «مثلا بپرسید (ما برای رسیدن به اهدافمان چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟) نه اینکه بگویید (دوباره کار را خراب کردی!)».
فکر نکنید که دقیقا می‌دانید چرا همکارتان مرتکب چنین اشتباهی شده است. هکمن می‌گوید: «با خود فکر کنید که شاید خود شما موضوع را درست درک نکرده‌اید». در این صورت، سوالاتی بپرسید مثل «جریان از چه قرار است؟» و «آیا من درباره این موضوع دچار سوءتفاهم شده ام یا برداشت من نادرست است؟» شاید به این نتیجه برسید که همکارتان نمی‌دانست که مرتکب اشتباه شده است یا اینکه از برداشت دیگران نسبت به کار خود آگاه نیست.

پیشنهاد کمک و حمایت بدهید
اگر یک اشتباه سطحی است و اثرات آن کوتاه مدت است، مثل بروز یک مشکل خانوادگی یا مساله بیماری در اعضای خانواده، بهتر است پیشنهاد کمک بدهید. حتی می‌توانید با حمایت از او یک رابطه مثبت ایجاد کنید. آنکونا می‌گوید: «همه دنیا بر اساس ارتباطات شکل گرفته است. مهم این است که سعی کنیم روابط تازه ایجاد کنیم. حمایت از همکار به این معنی است که کار بیشتری انجام دهیم، کارهای او را دوباره چک کنیم یا به او پیشنهاد دهیم که موضوع را با همکاران دیگر در میان گذاریم. معنای حمایت این نیست که خودتان را به جای او قرار دهید یا کل مسوولیت‌های او را برای همیشه بر عهده گیرید. فقط باید زمانی از او حمایت کنید که توافق کرده باشید که این موقعیت همیشگی نیست و حمایتتان تا زمانی است که مسائل تغییر کند.
اگر احساس می‌کنید احتمالا مشکل همکارتان طولانی مدت است (مثل نداشتن مهارت)، در این صورت می‌توانید به او پیشنهاد کنید که با ایجاد طوفان فکری، خودش به راه حل برسد. شاید همکارتان خودش بتواند راه حلی پیدا کند که مهارت‌هایش را ارتقا دهد یا شاید برای درخواست کمک نزد مدیرش برود.
بسیار به ندرت اتفاق می‌افتد که اجازه دادن به تکرار اشتباه کار درستی باشد. کوهن می‌گوید: «در سازمان‌های بسیار رقابتی، فرهنگ غالب این است که اجازه دهند فرد خاطی سقوط کند، اما حتی در چنین محیطی، کسانی که از سقوط همکارشان جلوگیری می‌کنند، در سازمان با ارزش تلقی می‌شوند.» اگر امروز چنین بخشندگی داشته باشید، تعهد همکارتان را برای کمک به خودتان در آینده تضمین می‌کنید. روابط حرفه ای مستحکم اغلب بر پایه همین ارتباط دوسویه شکل می‌گیرد.

از خودتان محافظت کنید
احتمال دارد متوجه شوید که همکارتان از روی عمد اشتباه می‌کند تا شما را تخریب کند یا از کار شما برای خودش اعتبار کسب کند. آنکونا می‌گوید: «مواجه شدن با چنین موقعیت‌هایی به مراتب مشکل‌تر است.» خوشبختانه، مواردی از این دست بسیار کم اتفاق می‌افتد. کوهن می‌گوید طی تمام دوره حرفه‌ای اش فقط به چند مورد از چنین مواردی برخورد کرده است. او توصیه می‌کند «اینکه فکر کنید همکارتان از روی عمد مرتکب اشتباه می‌شود، باید آخرین فرض شما باشد.» آنکونا می‌گوید: «می‌توانید مستقیما با آن شخص روبه‌‌رو شوید و امیدوار باشید که این کار باعث عقب‌نشینی او شود». اگر این طور نشد، می‌توانید تاکتیک‌های زیر را به کار ببرید:
• کار خود را برجسته کنید. از تکبر بپرهیزید. به جای آنکه خنثی باشید، فعالیت خود را نشان دهید. مثلا بگویید «من این تحلیل‌ها را آماده کرده‌ام که نشان می‌دهد منابع را باید به کدام بخش‌ها تخصیص دهیم» و نگویید «این تحلیل‌ها نشان می‌دهند که منابع باید به کدام بخش‌ها تخصیص یابد.»
• اگر کار مشترکی انجام می‌دهید، پیشنهاد دهید که ارائه کار بر عهده خودتان باشد. افراد به کسی که بیشتر دیده می‌شود به عنوان رهبر تیم می‌نگرند یا حداقل از دید آنها این شخص یک مهره مهم در پروژه به حساب می‌آید.
• اگر کاری انجام داده‌اید، بیان کنید که آن را شما انجام داده‌اید. این به معنای فخرفروشی نیست بلکه نشان دهنده مشارکت شما در کار است یا می‌توانید به مدیرتان بگویید که دقیقا چه بخشی از پروژه حاصل تلاش شما بوده است.
در هیچ‌یک از چنین موقعیت‌هایی، به طرف مقابل توهین نکنید؛ چون این کار همین قدر که بر طرف مقابل اثر منفی می‌گذارد، برای خود شما نیز اثرات بدی به دنبال دارد.

اگر موضوع ادامه پیدا کند...
احتمال دارد با وجود همه تلاش‌هایی که برای حل موضوع انجام می‌دهید، تکرار اشتباهات همچنان ادامه یابد. این مساله نه تنها ناراحت کننده است بلکه می‌تواند موفقیت شغلی شما را نیز به خطر‌اندازد. افراد خبره، چند روش را پیشنهاد می‌کنند که با به کارگیری آن می‌توانید خود را از این موقعیت خارج کنید. اگر می‌توانید، از کار کردن با این شخص در آینده اجتناب کنید. اگر امکان‌پذیر نیست و همکارتان باعث تخریب شما می‌شود، می‌توانید از برخی تاکتیک‌هایی که در بالا تشریح شد استفاده کنید. همچنین می‌توانید به نزد رییس خود بروید و آنچه انجام داده‌اید را توضیح دهید و از او راهنمایی بخواهید. تاکید کنید که تقاضای مداخله از طرف او را ندارید.
افراد خبره معتقدند موضوعی که قصد دارید با مدیر خود یا همکارتان در میان بگذارید باید خیلی جدی باشد؛ مثلا در شرایطی که می‌بینید پروژه در حال شکست خوردن است، خطر زیادی وجود دارد که باعث ناخشنودی یا دلخوری همکارتان شوید و رابطه تان برای همیشه صدمه ببیند (به عنوان مثال، تجربه کوهن در موردکاوی شماره 2 در زیر). در بسیاری از فرهنگ‌های سازمانی، صحبت کردن با رییس یک شخص می‌تواند به عنوان یک نقطه ضعف در «کار تیمی» به حساب بیاید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• یادتان باشد که رابطه مهم است.
• با همکار خود درباره اشتباهاتش و تاثیری که بر شما می‌گذارد صریح و صادق باشید.
• اگر مشکل همکارتان کوتاه مدت است مثل فشار کاری زیاد یا مساله خانوادگی، به او پیشنهاد کمک نمایید.
آنچه نباید انجام شود:
• درباره همکارتان نزد هیچ‌یک از افراد سازمان بدگویی نکنید.
• فکر نکنید که همکارتان حتما از اشتباهات خود آگاه است.
• قبل از آنکه با همکارتان صحبت کنید، به سراغ رییس او نروید.
در زیر دو مورد کاوی در این خصوص آورده شده است.


موردکاوی شماره 1:
اجتناب از اشتباه قبل از آنکه اتفاق بیفتد
برای درو چاتو، که یک مهندس نرم افزار در شرکت وری‌ساین است، همکاری نزدیک فقط بخشی از کار او به حساب نمی‌آید بلکه شغل او همین است. او کدهای خود را می‌نویسد؛ این کدها همیشه توسط دیگران مرور می‌شود و سپس با کار بقیه همکاران در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک محصول جدید تولید شود. ادی که یکی از همکاران درو است، تجربه کمتری داشت هر چند مهندس بااستعدادی بود. از آنجا که ادی تقریبا به تازگی در این شرکت استخدام شده بود، با چگونگی نوشتن کدها آشنا نبود. درو، طی فرآیند بازبینی کدها مرتبا متوجه اشتباهات کدهای ادی می‌شد و همیشه باید از او می‌خواست که آنها را اصلاح کند. ادی هیچ‌وقت مخالفت نمی‌کرد؛ اما همچنان به تکرار اشتباه ادامه می‌داد. درو که از این وضعیت خسته شده بود، به او پیشنهاد کمک کرد تا او بتواند قبل از آنکه شروع به نوشتن کدها کند، به جایگیری آنها فکر کند. کمک‌های درو باعث شد که ادی از نحوه کار و عملکرد کدها در شرکت آگاه شود و بر اساس سلایق خودش تصمیم‌گیری نکند. ادی پیشنهادها را می‌پذیرفت و می‌دانست که درو تجربه بیشتری دارد و احتمالا از اشتباهات او خسته شده است. روش درو به ادی کمک کرد تا از بروز اشتباه قبل از ارتکاب آن اجتناب کند. هر چند کمک کردن به ادی وقت درو را می‌گرفت؛ اما چون اشتباهات کم می‌شد، بازبینی کدها برای درو سریع‌تر انجام می‌گرفت و باعث ایجاد رابطه مستحکم و به دور از تنش میان آنها شد.


موردکاوی شماره 2:
خطر ایجاد مشکل مضاعف
آلن کوهن، استاد و رییس کالج بابسون و یکی از متخصصینی است که از او در این متن نام برده شد. وی در سمت قبلی‌اش در یک دانشگاه بزرگ، دوست و همکار خوبش کارل رییس واحدی بود که آلن در آن کار می‌کرد. آلن قصد داشت برنامه جدیدی را ارائه دهد که مستلزم دریافت تایید از کارل بود.
با وجود آنکه کارل سابقه حسابداری داشت، اما همواره در تعیین هزینه برنامه‌های جدید، از او اشتباهات محاسباتی سر می‌زد. از آنجا که آلن نگران این موضوع بود، یک روز بعد از ظهر به اتاق رییسش رفت و جریان را برای او توضیح داد. رییس او مدیر دانشکده بود و بنابراین رییس کارل هم بود. در میانه گفت‌وگو، در اتاق زده شد و کارل
وارد اتاق شد.
اتاق کارل درست در کنار اتاق رییس بود و او توضیح داد که همه گفت‌وگو را شنیده است؛ چون دیوار اتاق بسیار نازک بود. آلن توضیح می‌دهد «ما بعد ازآن هرگز درباره این مساله صحبت نکردیم اما بیش از یک‌سال طول کشید تا توانستم با او دوباره روابط عادی داشته باشم.» آلن پشیمان است که چرا این مساله را از ابتدا با خود کارل در میان نگذاشت. او می‌گوید: «اگر با او صحبت می‌کردم می‌توانستم رابطه را حفظ کنم و شاید می‌توانستم به او کمک کنم.»

منبع: HBR