شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-|| با وجود آنکه برنامه ریزی مبتنی بر سناریو، شهرت زیادی پیدا کرده است اما ماهیت ذهنی و اکتشافی آن موجب شده جوامع دانشگاهی هنگام کار با آن حس راحتی نداشته باشند. از کجا بدانیم سناریوهای درست را انتخاب کردیم؟ چطور از سناریوها به سمت تصمیم گیری حرکت کنیم؟ این نگرانیها مشروع هستند. اما اگر بر روی عملکرد تطبیقی و فرضیات نظری مهم تحقیقات بیشتری صورت می گرفت، روش برنامه ریزی مبتنی بر سناریو می توانست در میان جوامع دانشگاهی مشروعیت پیدا کند.

مجموعه ای از فصولی که توسط برنامه ریزان سناریو ارائه شده اند حتی به یک منبع دانشگاهی نیز ارجاع ندارند. شاید دلیل این امر آن است که جوامع دانشگاهی به برنامه ریزی مبتنی بر سناریو نپرداخته اند یا منابع لازم برای آموزش و اجرای آن را ارائه نکرده اند. به طور کلی، چند تجزیه و تحلیل معتبر علمی در مورد سناریو وجود دارد. این تکنیک از تمرین و عمل متولد شده است و جذابیت آن بیشتر بر گرفته از نتایج تجربی می باشد تا شواهد علمی.

علاوه بر این، در رابطه با نیت و ادعای این روش نیز تصورات غلطی وجود دارد. برنامه ریزی مبتنی بر سناریو یک ابزار برای یادگیری جمعی، شکل دهی دوباره به تصورات و حفظ عدم قطعیت ها در زمان نافذ بودن آنهاست. اغلب، بسیاری از تصمیم گیرندگان می خواهند بر روی یک سناریو از آینده شرط ببندند و به جای آنکه چند آینده را تصور کنند مغلوب این وسوسه گمراه کننده می شوند که آینده را پیش بینی نمایند. یک تله دیگر آن است که سناریوها به قدری عینی باشند که به فانوس هایی ایستا که تنها یک آینده ثابت را نشان می دهند مبدل شوند. در حقیقت، هدف از سناریو محدود کردن آینده است اما این کار باید به شیوه ای انعطاف پذیر رخ دهد تا امکان یادگیری و سازگاری با آینده وجود داشته باشد.

یکی از انتقاداتی که به تکنیک دو به دو وارد می شود آن است که ماتریس حاصل به شکل گیری چهار سناریوی نسبتا دلخواه منجر می گردد. یعنی اگر عدم قطعیت های دیگر مورد توجه قرار می گرفتند، سناریوهای متفاوت تری به وجود می آمدند. اینکه این مسئله تا چه حد درست است به این بستگی دارد که آیا به ماتریس تنها به عنوان یک نقطه شروع که جای برنامه کاری را گرفته است نگاه می شود یا به عنوان یک معماری بزرگ که آشیانه همه موارد دیگر است. در هر دو صورت، مسئله نباید این باشد که کدام یک از سناریوها «درست» هستند بلکه مسئله، ترسیم طیف مناسبی از سناریوهای ممکن از آینده می باشد.

هر ابزاری که تلاش می کند تصور پیچیده ای را ساده کند مرتکب تحریف می شود- خواه این ابزار یک نقشه جغرافیایی باشد، خواه مجموعه ای از سناریوها. به ندرت این اتفاق می افتد که پیچیدگی به صورت طبیعی به حالتهای ساده تجزیه شود. اما این امکان وجود دارد. برای مثال، رفتار آب (مولکول H2O) را در نظر بگیرید. این مولکول بسته به دما و فشار به طور طبیعی تنها در سه حالت وجود دارد: گاز، مایع یا یخ. هنر سناریو آن است که دنبال این حالتهای طبیعی یا نقاط انشعاب در رفتار یک سیستم پیچیده است.

جدا از ماهیت ذهنی طراحی سناریو، این تکنیک از تله های مختلف در بخش فرایند و محتوا رنج می برد. این تله ها عمدتا به نحوه اجرای فرایند در سازمان (نظیر ترکیب تیم، نقش تسهیل کننده و غیره) و تمرکز قابل توجه بر سناریو (سناریوهای بلند مدت در مقابل کوتاه مدت، جهانی در مقابل منطقه ای، تغییرات افزایشی در مقابل پارادیم) مرتبط می باشند. ممکن است عده ای این را صرفا یک چالش در مرحله اجرا بدانند اما از آنجایی که مولفه فرایند با تجربه سناریو درهم تنیده است، می توان این را نقطه ضعف روش شناسی نیز دانست.

در حین اجرای تمرینات برنامه ریزی مبتنی بر سناریو در سازمانهای واقعی، در مقابل انحرافهای سیاسی، کنترل دستور کار، کوته نظری و تخیل محدود، حفاظی وجود ندارد. اما تمامی تکنیکهای پیش بینی به درجات مختلف از محدودیتهای سازمانی رنج می برند. در اینجا، بویژه در مواردی که عدم قطعیت و پیچیدگی کار بسیار بالاست، معیار برتری نباید کمال باشد و حتی نباید به این قواعد هنجاری به عنوان اصولی تغییرناپذیر با انسجامی منطقی پایبند بود بلکه باید دید تکنیک مدنظر از سایر رقبایش بهتر عمل می کند یا خیر.

 برای پاسخ دادن به این سوال، عملکرد باید به صورت دقیق مشخص شود. در اینجا باید بر روی دقت و هزینه - مزایای تکنیک مدنظر تجزیه و تحلیل صورت بگیرد تا بتوان آنها را سبک و سنگین کرد. همچنین، خوب است معیار مشروعیت و توانایی اصلاح و ارتقای رویکرد با کسب تجربه بیشتر نیز مدنظر قرار بگیرد.

سومین محدودیت روش برنامه ریزی مبتنی بر سناریو در سازمانها، قابلیت ضعیف این روش برای ادغام با سایر تکنیکهای برنامه ریزی و پیش بینی می باشد. بسیاری از شرکتها در مواجه شدن با یک آینده مشکلات بسیاری دارند چه برسد به چند آینده. به طور معمول، سیستمهای برنامه ریزی و بودجه بندی تنها بر اساس یک دید واحد از آینده پیش بینی می شوند که در آنها اصلاحات لازم از طریق تجزیه و تحلیل واریانس، برنامه ریزی احتمال وقوع، بودجه های چرخشی و مذاکرات دوره ای اعمال می گردد.

 نقاط ضعف رویکردهای سنتی زمانی مسلم شد که پس از حادثه 11 سپتامبر 2001، بسیاری از شرکتها فلج شدند و تنها تعداد بسیار کمی از آنها توانستند برنامه و بودجه قبلی خود را دور بیاندازند. استراتژیهای آنها ضد آینده (future-proof) نبود و آنها فاقد مکانیزمهای سازماندهی شده برای اصلاح آشفتگیهای خارجی بودند.

در شرایط بحرانی، رهبری و درجه خاصی از آمادگی اهمیت زیادی پیدا می کند. زمانی که سناریوها پایان می یابند، کار اصلی با کشف چگونگی ایجاد استراتژیهای انعطاف پذیر و سیستمهای ارزیابی مناسب شروع می شود. مدیران برای مدیریت عدم قطعیت ها، از ابتدا تا انتهای کار به یک قطب نمای ساده اما جامع نیاز دارند.

برنامه ریزی مبتنی بر سناریو تنها یکی از مولفه های یک سیستم مدیریتی کاملتر است. نکته اینجاست که تفکر مبتنی بر سناریو باید با سیستم بودجه بندی و برنامه ریزی کنونی سازمان، یکپارچه و سازگار باشد. واقعیت این است که بسیاری از سازمانها قادر به مدیریت درست عدم قطعیت ها نیستند و محققان به این سوال که «چگونه باید در شرایطی که عدم قطعیت و پیچیدگی کار بالا است برنامه ریزی کنیم» پاسخ درستی ارائه نداده اند.

منبع مرجع: شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)