شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-  مسئولان روابط عمومی در ایجاد آمادگی برای تغییر و نوآوری در کارکنان نقش بسیار موثری دارند و نقش کلیدی در مدیریت تغییرات سازمانی دارند.

یونیان باستان نخستین ملتی بودند که از تغییر سخن گفتند و تغییر را تنها پدیده‌ای می‌دانند که پایدار است. آن‌ها از مفهوم تغییر برنامه‌ریزی شده در جنگ‎ها استفاده می‌کردند، اما این مفهوم پس از مدتی در متون اقتصاد و مدیریت نیز به کار گرفته شد.

تاکنون تعاریف مختلفی از تغییر و نوآوری مطرح شده است، اما بهترین تعریف به گفته‌ی رابینز اختصاص یافته است. از نظر وی تغییر و نوآوری عبارت است از ” تغییر در افراد، ساختار و فن‌آوری. “بنابراین وقتی که سخن از تغییر در افراد به میان می‌آید نقش روابط عمومی سازمان گسترده‌تر می‌شود. زیرا بهبود روابط داخل سازمان از اصلی‌ترین وظایف مسئولان روابط عمومی محسوب می‌شود.

به عبارت ساده، تغییر یعنی اصلاح یا به هم خوردن وضع موجود در هر سیستم و یا هر نظامی و از نظر مدیریت تغییر، حرکت در جهت بهبود ساختار و رفتار سازمانی است.

یکی از زمینه‌های لازم برای تغییر و نوآوری در یک سازمان وجود آمادگی برای پذیرش روش‌ها و نظریات جدید است. بنابراین، اگر کارکنان مجموعه‌ای این نوع آمادگی را نداشته باشند و طوری به گذشته وابسته باشند که حاضر نشوند رسوم جدیدی را که مستلزم اصلاح کردار گذشته است، بپذیرند، در نتیجه با مشکل اساسی تغییر در رفتار روبرو خواهیم شد. هر چند آداب و رسوم و جنبه‌های سازنده‌ی هر فرهنگ سازمانی باید حفظ و تقویت شود، لیکن سنت‌پرستی، به سبب تعارضی که با نوآوری دارد، آشکارا با پیشرفت و نوسازی مخالف است.

تغییر برنامه‌ریزی شده
به طور کلی هر سازمانی می‌تواند بدون برنامه در ساختار خود تغییری مختصر ایجاد کند، اما هدف تغییر برنامه‌ریزی شده، آماده کردن و تغییر در کل مجموعه‌ی سازمان یا بخش عمده آن جهت تطبیق و پذیرش تغییرات معنی‌دار و مهم برای رسیدن به هدف‌های سازمانی است. تغییر برنامه‌ریزی شده عبارت است از تغییر در فلسفه عملیاتی سازمان و یا سبک اداره‌ی سازمان، به طوری کل سازمان از آن بهره‌مند شوند. در واقع تغییر برنامه‌ریزی شده تغییری است که در کل سازمان ایجاد شود.

فرآیند ایجاد تغییر
شکست در مدیریت تغییر اغلب به دو دلیل اتفاق می‌افتد:
۱) افراد نسبت به تغییر نگرش و رفتار خود بی‌میل یا ناتوان هستند.
۲) اگر در فرآیند تغییر افراد کاملا توجیه نشوند و کوشش در جهت تغییر تداوم نیابد، عملا آنان به حال خود رها می‌شوند. در نتیجه به نگرش، حالت و الگوهای رفتاری پیشین خود برمی‌گردند.

از این رو، برای جلوگیری از این عادت سه مرحله برای مدیریت تغییر در سازمان به مدیران روابط عمومی توصیه می‌شود.

مرحله‌ی اول: انجمادزدایی
انجمادزدایی شامل کوشش‌هایی است در جهت آشکارساختن نیاز و ضرورت برای ایجاد تغییر، تا افراد بتوانند به راحتی آن را تشخیص دهند و بپذیرند. اقداماتی که برای این مرحله در نظر می‌گیرید باید در کارمندان آمادگی لازم جهت قبول فکر و یا ایده‌ی جدید را به وجود آورد.

مرحله‌ی دوم: ایجاد تغییر
ایجاد تغییر شامل کشف و روشن کردن و قبول نگرش‌ها، ارزش‎‌ها و رفتارهای جدید است. در این مرحله، مسئولان روابط عمومی باید به هدایت و توجیه افراد و گروه‌ها در جهت لزوم تغییر و فرآیند آن بپردازد و ممکن است این کار را در سطح سازمان به اجرا در آورد. در این مرحله، مسئولان روابط عمومی باید با تشویق نقش موثری در شناسایی، روشن نمودن و قبولاندن ارزش‌ها، نگرش‌ها و ایده‌های جدید برآیند. این مرحله زمانی با موفقیت مواجه شده است که تمامی افراد ضرورت تغییر را درک کرده، اثربخشی آن را تائید کرده و بپذیرند.

مرحله‌ی سوم: تثبیت تغییر
مرحله‌ی تثبیت، فراگرفتن الگوهای جدید رفتاری و تقویت آن‌ها از طریق مکانیزم‌های حمایت و تقویت‌کننده و نهادینه کردن آن‌ها می‌باشد. به طوریکه در نهایت معیارهای جدید ایجاد شوند و عملا جایگزین معیارها، ارزش‌ها و مقررات قبلی گردند.

نتیجه‌گیری
مدیریت تغییر و نوآوری و گرایش و اهمیت آن در اکثر سازمان‌های تولیدی و صنعتی کشور ما هنوز شناخته نشده است. این موضوع یکی از امور بسیار اساسی است که باید مورد توجه مدیران ارشد قرار گیرد. به علاوه، ترویج این تفکر در بین کارکنان سازمان‌ها و تشویق آنان در جهت ارائه راه‌حل‌های نو و خلاقیت ضروری است. امروزه در سازمان‌های موفق جهان کوشش می‌شود تا در رفتار کارکنان حس تعلق و دلبستگی به سازمان و محیط کار خود و یافتن راه‌حل برای رفع مشکلات نهادینه شود. بنابراین باید از طریق آموزش، توانایی و قدرت خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی را افزایش داد و علاوه بر آن، با اعمال شیوه‌های صحیح مدیریت و عوامل انگیزشی به این هدف مهم دست یافت.