شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، این روزها بسیاری از رهبران کسب‌وکار از خطرهای همکاری بیش از حد کارکنان (Collaboration Overload) و استفاده بیش از حد از ابزارهای همکاری (Collaboration-tool Overload) در محیط کار باخبرند. شواهد حاکی از آن است که در بسیاری از سازمان‌ها، هزینه‌ها و مضرات جلسات، ایمیل‌ها، ابزارهای پیام‌رسانی فوری و سایر فرم‌های مشارکت نیروی کار، حالا از فوایدش بیشتر شده است.

اما در میان آمارهای تکان‌دهنده در رابطه با همکاری بیش از حد کارکنان، یک حقیقت از نظرها پنهان مانده است: همکاری بیش از حد معمولا از یک مشکل ریشه‌ای‌تر در بدنه سازمان خبر می‌دهد؛ مشکلی که مانند یک بیماری مزمن به خودی خود قابل درمان نیست. بعضی از سازمان‌ها کوشیده‌اند با کمک ابزارهایی مثل Microsoft Teams، Slack و Box، زمان‌های بدون بازده و عواملی را که وقت کارکنان را هدر می‌دهند به حداقل برسانند. بعضی شرکت‌ها نیز قوانین و مقررات مربوط به جلسات را اصلاح کرده‌اند. اما تحقیقات نشان داده که این تلاش‌ها بی نتیجه‌اند، مگر اینکه ریشه اصلی این بیماری پیدا و با آن مقابله شود. تنها شرکت‌هایی توانسته‌اند این بیماری را درمان کنند که به جای تمرکز بر نشانه‌ها، عوامل و ریشه‌ها را کشف کرده و به مقابله با آنها پرداخته‌اند. جلسات، ایمیل‌ها، پیام‌های فوری و سایر تعاملات محیط کار بی دلیل اتفاق نمی‌افتند؛ آنها نتیجه فرعی ساختار شرکت‌ها هستند. این تعاملات منعکس‌کننده تلاش‌های مدیران و کارکنان برای به انجام رساندن کارها در چارچوب فرآیندها و هنجارهای از پیش تعیین‌شده‌اند. تجربه به ما نشان داده که تعاملات ناسالم، معمولا از دو اختلال پنهان در ساختار سازمان‌ خبر می‌دهند: ۱) پیچیدگی سازمانی ۲) فرهنگ مشارکت صرفا برای مشارکت.

پیچیدگی سازمانی

سازمان‌ها همزمان با رشد و توسعه کسب‌وکارشان، طبیعتا ابعاد فعالیت‌های خود را گسترش می‌دهند. مثلا شرکتی که تاکنون تنها یک نوع محصول تولید می‌کرده، ممکن است خط تولید محصول جدیدی را افتتاح کند، روی طیف جدیدی از مشتریان تمرکز کند یا حتی وارد یک بازار هدف جدید شود. هر کدام از این فعالیت‌ها مستلزم تعاملات بیشتر صاحبان سهام برای اتخاذ و اجرای تصمیمات مهم هستند. هرچه تعداد عملیات، محصولات، مشتریان، شعب یا سایر ابعاد جدیدی که به فعالیت‌های یک سازمان اضافه می‌شوند بیشتر باشد، پیچیدگی نیز بیشتر خواهد بود. به‌عنوان مثال، تاسیس یک شعبه در یک منطقه جغرافیایی جدید مستلزم این است که مدیران شعبه جدید، فعالیت‌های مختلف را با سایر نمایندگی‌ها، تیم‌های تولید محصول و تیم‌های پشتیبانی هماهنگ کنند. در نتیجه، تعداد افراد دخیل در تصمیم‌گیری‌ها بیشتر خواهد شد و نتیجه چیزی نخواهد بود جز جلسات، ایمیل‌ها و پیام‌های بیشتر و در نتیجه، زمان بیشتری صرف مشارکت میان افراد می‌شود. در این حالت تلاش مدیران، حتی در سطوح ارشد، برای کاهش تعداد جلسات و ایمیل‌ها چندان نتیجه‌بخش نخواهد بود، چرا که ریشه اصلی تعاملات بیش از حد کارکنان، پیچیدگی سازمان است.

فرهنگ مشارکت صرفا برای مشارکت

مشارکت بیشتر، در ظاهر یک ویژگی مثبت است. به هر حال از قدیم گفته‌اند که یک دست صدا ندارد. اما اگر بر تعاملات کارکنان نظارت نشود، مشارکت بیشتر می‌تواند به شکل‌گیری فرهنگ «مشارکت صرفا برای مشارکت» منجر شود؛ فرهنگی که به کاهش بهره‌وری می‌انجامد. جلسات کارکنان را در نظر بگیرید. اگر جلسات تبدیل به هنجار شوند، طوری که انجام کارها منوط به شرکت در جلسات باشد، دیگر از یک کارمند به صورت منفرد کار چندانی برنمی‌آید. اگر یک کارمند از سوی مدیرش به جلسه‌ای دعوت شود، او حق انتخابی ندارد. یا باید در جلسه حاضر شود یا خطر سرزنش شدن را به جان بخرد. به مرور زمان، جلسات به نماد منزلت تبدیل می‌شوند، یعنی هرچه یک کارمند به جلسات بیشتری دعوت شود، از نگاه دیگران فرد مهم‌تری است. از آن بدتر، جلسات ممکن است جایگزین تعاملات سازنده رهبران شوند. بعضی از رهبران، به‌جای آنکه زمان بگذارند و موضوعات مهم مطرح‌شده در جلسات را با غایبان جلسه در میان بگذارند، ترجیح می‌دهند هر بار لشکری از کارکنان را به جلسات دعوت کنند. وقتی یک مدیر نتواند پس از اتمام یک جلسه، اطلاعات مهم را به سایرین منتقل کند، کارکنان به مرور به این باور می‌رسند که اگر در جلسات شرکت نکنند، از قافله عقب خواهند ماند. در نتیجه جلسات بیشتری تشکیل خواهد شد و به مرور، جلساتی که با نیت جلب مشارکت کارکنان تشکیل می‌شدند، به محلی برای اتلاف وقت تبدیل خواهند شد. در یک چنین فرهنگی، تعداد افرادی که در تصمیم‌گیری‌های مهم دخیل هستند، بیش از تعداد موردنیاز است.

کشف ریشه‌های مشکل

اما می‌توانیم این وضعیت را تغییر دهیم. تحقیقات شرکت آمریکایی «بین اند کمپانی» که با حمایت واحد اطلاعات نشریه اکونومیست صورت گرفته، نشان می‌دهد که پربازده‌ترین شرکت‌ها، زمان خود را ۵۰ درصد کمتر از سایر شرکت‌ها برای مشارکت‌های غیرضروری و غیرمفید هدر می‌دهند (ما به این منظور روی ۳۰۰ شرکت بزرگ جهان مطالعه کردیم و منظور ما از سازمان‌های پربازده، شرکت‌هایی هستند که از نظر عملکرد در بالاترین چارک قرار دارند). در شرکت‌های موفق از طریق کاهش اصطکاک سازمانی، در طول هفته بیش از ۱۲ ساعت در زمان کارکنان صرفه‌جویی می‌شود. اصطکاک سازمانی (Organizational Drag) عبارتی است برای اشاره به تمام عواملی که باعث کندی فعالیت‌ها، کاهش بازده و تخلیه انرژی کارکنان می‌شوند. این شرکت‌ها وقتی با مشکل مشارکت بیش از حد مواجه می‌شوند، برای افزایش بازده کارکنان، نشانه‌ها را هدف نمی‌گیرند بلکه راه‌حل را در عوامل ایجاد مشکل جست‌وجو می‌کنند. چند راه حل ساده برای کاهش مشارکت غیرمفید کارکنان از این قرارند:

ساده‌سازی مدل عملیاتی. مدل عملیاتی یک سازمان مجموعه‌ای از نقش‌ها، مهارت‌ها، دارایی‌ها، مسوولیت‌پذیری و سایر عناصری است که به سازمان کمک می‌کنند ارزش‌های کلیدی‌اش را به مشتریان ارائه کند. این مدل همچنین دربرگیرنده ساختار سازمان، نحوه اداره و انجام فعالیت‌ها است. مدل عملیاتی تعیین می‌کند که برای اتخاذ و اجرای تصمیمات مهم چه فرآیندهایی باید طی شوند و چه تعداد تداخل میان افراد صورت بگیرد. در یک مدل عملیاتی پیچیده، تعداد تداخل‌ها بیشتر است و در نتیجه مشارکت افراد از حد و مرز خارج خواهد شد. اما یک مدل هدفمند، مشارکت‌های غیرمفید را کاهش می‌دهد و در نتیجه، زمان بیشتری به فعالیت‌های مفید اختصاص می‌یابد. در سال ۲۰۰۸، شرکت سرمایه‌گذاری «تری‌جی کپیتال» شرکت «انهایزر بوش» را خریداری کرد و نام آن را به AB InBev تغییر داد. این شرکت برای جلوگیری از تعاملات بیش از حد، تعداد مدیران دخیل در تصمیم‌گیری‌های کلیدی را به میزان چشمگیری کاهش داد. آنها همچنین چندین لایه مدیریتی خود را حذف و سازمان را مسطح کردند. این شرکت تدابیری اندیشید تا تمام کارکنان ارشد اجرایی بتوانند در یک اتاق کنفرانس عمومی کار کنند. مثلا از رهبران زنجیره تامین انتظار می‌رود که با بازاریابان در تعامل باشند و مشکلات پیچیده را در مدت زمان کوتاه حل کنند. آنها لازم نیست در جلسات طولانی ارزیابی عملکرد حاضر شوند یا برای حل مشکلات، دست به دامن کارمندان سطوح پایین شوند. شرکت تری‌جی کپیتال تعداد تعاملات لازم برای انجام کارها را به میزان قابل‌توجهی کاهش داد و همین امر موجب کاهش هزینه‌ها و تسریع در تصمیم‌گیری‌ها شد.

هماهنگ‌سازی گروه‌ها. حتی اگر ساختار یک سازمان از نظر تعداد فرآیندها و افراد کاملا مطابق با استانداردها باشد، بازهم ممکن است در نحوه سازماندهی تیم‌ها ناهماهنگی وجود داشته باشد. در نتیجه، تعاملات میان افراد بیش از میزانی خواهد شد که برای انجام یک عملیات لازم است. مثلا در حوزه تکنولوژی، فرآیند فروش بسیار پیچیده است و افراد زیادی از جمله فروشندگان کل‌گرا، کارشناسان توسعه محصول و تکنسین‌های فروش در آن دخیل هستند. اگر نحوه سازماندهی هر یک از این گروه‌ها با بقیه متفاوت باشد، تعداد تعاملات لازم برای فروش یک محصول سر به فلک خواهد کشید.شرکت تکنولوژی «دل» با این مشکل مواجه شد. وقتی تیم رهبری، تعداد تعاملات لازم برای فروش یک محصول عادی را اندازه‌گیری کردند، معلوم شد که ۱۱ نفر در امر فروش دخیل هستند، شامل چند متصدی رسیدگی به امور مشتریان (که به صورت عمودی و در چند سطح طبقه‌بندی شده بودند)، چند کارشناس توسعه محصول (که بر اساس نوع محصول گروه‌بندی شده بودند) و چند تکنسین (که بر اساس نوع محصول و منطقه جغرافیایی سازماندهی شده بودند). به همین علت، فروش دو کالای یکسان به دو مشتری مشابه در یک منطقه جغرافیایی، ممکن بود توسط دو گروه متشکل از افراد کاملا متفاوت انجام شود که همین امر باعث شده بود کارگروهی برای افراد به یک چالش تبدیل شود. شرکت دل برای کاهش تعداد تعاملات فروش، همه کارکنان حوزه فروش، یعنی فروشندگان، کارشناسان و تکنسین‌ها را بر اساس منطقه جغرافیایی طبقه‌بندی کرد و به این ترتیب تعداد تعاملات به نصف رسید، کارکنان با یکدیگر بیشتر آشنا شدند و بهره‌وری نیز افزایش یافت. این شرکت توانست به این موفقیت دست پیدا کند بدون آنکه هیچ‌یک از نیروهای فروش قربانی شوند.

مدیریت زمان به روش بودجه‌بندی بر مبنای صفر (Zero-Based). یکی از روش‌های موثر برای کاهش تعداد جلسات غیرضروری، ایجاد یک حساب بانکی فرضی برای سپرده‌گذاری زمان است. یک حساب فرضی باز کنید و زمان تمام جلسات آینده را از این حساب برداشت کنید. برای شروع، مجموع زمانی را که اخیرا به جلسات اختصاص داده‌اید مشخص کنید (مثلا بیست ساعت). سپس برای آن یک سقف در نظر بگیرید. شما نمی‌توانید بیشتر از محدوده‌ای که در نظر گرفته‌اید برای تشکیل جلسات، زمان صرف کنید. حالا اگر هر یک از مدیران از شما درخواست تشکیل جلسه کند، باید از او بخواهید تا یکی از جلسات با مدت زمان یکسان (یا طولانی‌تر) را لغو کند. این رویکرد در ابتدا به شما کمک می‌کند تا مدت زمان اختصاص یافته به جلسات را همواره زیر نظر داشته باشید. به مرور زمان می‌توانید سقف زمانی خود را کوتاه‌تر کنید و زمان جلسات را کاهش دهید و از زمانی که صرف فعالیت‌های غیرمفید می‌شود، به صورت بهینه استفاده کنید.

لزوم طراحی یک مورد کسب‌وکار برای سرمایه‌گذاری‌های جدید. زمانی که یک شرکت یک سرمایه‌گذاری بزرگ انجام می‌دهد، مدیران ارشد معمولا به یک مورد کسب‌وکار نیاز پیدا می‌کنند. مورد کسب‌وکار (Business Case) بیانیه‌ای است مکتوب که هزینه‌ها و سود احتمالی پروژه جدید را با یکدیگر مقایسه کرده و به تصمیم‌گیرندگان توضیح می‌دهد که چرا اجرای این پروژه به نفع سازمان است. پروژه‌های جدید معمولا زمان‌بر هستند و مدیران ارشد ناچارند بخش اعظمی از زمان خود را در جلسات بگذرانند، اما شرکت‌ها معمولا روی جنبه‌های مالی پروژه‌ها تمرکز می‌کنند و از سرمایه‌ای که به همان اندازه حائز اهمیت است، غفلت می‌کنند: زمان. در نتیجه در اغلب شرکت‌ها پروژه‌ها پشت سر هم کلید می‌خورند، بدون آنکه زمانی برای اجرای آنها در نظر گرفته شود و در نهایت، اجرای همزمان ده‌ها پروژه، به تعامل بیش از حد کارکنان می‌انجامد. بنابراین بهتر است پیش از آغاز هر پروژه‌ای که نیازمند دخالت مستقیم رهبران ارشد است، یک مورد کسب‌وکار طراحی کنید تا هم تعداد پروژه‌های جدید را کاهش دهید و هم پروژه‌های فعلی را غربال کنید.

ارائه بازخورد بی‌درنگ. بسیاری از کارکنان ناچارند در هفته صدها ایمیل‌ دریافت و ارسال کنند و در ده‌ها جلسه شرکت کنند. بسیاری از رهبران از فشاری که روی شانه‌های کارکنان سنگینی می‌کند، بی‌خبرند. گاهی می‌توانیم با ارائه داده‌های مربوط به این فعالیت‌ها به رهبران، هنجارهای فرهنگی سازمان را اصلاح کنیم. ابزارهایی مثل Microsoft Workplace Analytics به مدیران اجرایی این امکان را می‌دهند که از کارکنان بازخورد دریافت کنند و از هزینه‌های ناخواسته این فعالیت‌ها آگاه شوند. به مرور زمان، مدیران می‌توانند در سایه این بازخوردها رفتار خود را اصلاح کنند، مثلا جلسات غیرضروری را لغو کنند، تعداد شرکت‌کنندگان یا مدت زمان جلسات را کاهش دهند یا هنگام ارسال ایمیل، از قابلیت «ارسال به همه» کمتر استفاده کنند. اگر به‌عنوان یک مدیر، خودتان را به رعایت این نکات ملزم بدانید، سالانه هزاران ساعت در زمان صرفه‌جویی می‌شود و تعاملات غیرضروری به حداقل خواهند رسید.

تعاملات میان کارکنان هم می‌تواند مفید باشد هم مضر. همه ما از شرکت در جلسات غیر ضروری، دریافت ایمیل‌های غیر مهم و سایر تعاملات غیرمفید به ستوه آمده‌ایم. تعاملات بیش از حد، انرژی کارکنان را تحلیل می‌‌برد. کارکنان معمولا نمی‌توانند وظایف خود را طی ساعات کاری به اتمام برسانند. به همین علت ساعت‌ها پس از تعطیلی شرکت، حتی در خانه و در تعطیلات آخر هفته ناچارند کار کنند، اما بهره‌برداری از جنبه‌های مثبت تعامل و کاهش جنبه‌های منفی آن امکان‌پذیر است. به این منظور باید کل سازمان، ساختار، فرآیندها و هنجارهای فرهنگی‌اش را زیر ذره‌بین قرار دهید و عوامل همکاری بیش از حد را شناسایی و رفع کنید. تنها به دنبال نشانه‌ها نباشید. ریشه‌ مشکل را پیدا کنید.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 4028