شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، اگر امروزه نگاهی به فرآیندهای منابع انسانی شرکت‌های معتبر بیندازیم، چیزی که شاید بیش از پیش توجه ما را به خود جلب کند، مفاهیم شایستگی و مدل شایستگی است. مفاهیمی که به بنیان فرآیندهای منابع انسانی تبدیل شده‌اند. جذب و استخدام مبتنی بر شایستگی، آموزش مبتنی بر شایستگی، مدیریت عملکرد شایستگی‌محور، جبران خدمات مبتنی بر شایستگی و... حتی اگر کمی سطح دیدمان را وسیع‌تر کنیم، خواهیم دید که شرکت‌های مشاوره مدیریت هم بسته به این نیاز، خدمات و محصولات خود را مبتنی بر شایستگی تعریف کرده‌اند. پس، اهمیت شایستگی و مدل‌های شایستگی روز به روز در حال افزایش است.

با توجه به اینکه مدل‌های شایستگی را می‏توان مبنای سایر اقدامات منابع انسانی قرار داد، اگر مدل شایستگی را بی‌کیفیت و ضعیف تدوین کنیم، سایر اقدامات منابع انسانی نیز تحت‌الشعاع قرار گرفته و از اثربخشی آنها نیز کاسته می‌شود. واقعیتی که در سازمان‌های کشورمان به کرات مشاهده می‏کنیم. از این رو، در این نوشتار قصد بر این است که فرآیند استاندارد تدوین مدل‌های شایستگی که به‌عنوان سنگ بنای توسعه مدیران در نظر گرفته می‌شود، با توجه به مطالعات پژوهشگرانی چون آن اِف. مارللی و ویلیام جی راثول ارائه شود.

شایستگی چیست؟

وقتی می‏خواهیم مدل شایستگی را تدوین کنیم، قبل از شروع فرآیند، اول باید این نکته را مشخص کنیم که شایستگی چیست؟ نخستین اصل در خصوص معنای شایستگی این است که این مفهوم هیچ معنای مطلق و جهان‌شمولی ندارد! هر فرد و گروهی این مفهوم را به شکل خاصی تعریف کرده است. پس در مورد اینکه کدام تعریف «صحیح» و کدام تعریف «غلط» است بحث نمی‌کنیم و به جای آن در جست‌وجوی تعریفی از مفهوم شایستگی هستیم که «مفید» است و می‏تواند مبنای خوبی برای شروع کار قرار بگیرد. از بین تعاریف متعدد که در اینجا فرصت پرداختن به همه آنها نیست، تعریف راثول (1996) بیان می‏کند: «شایستگی عبارت است از ویژگی‌های کارکنانی که عملکرد بالا دارند. این ویژگی‌ها می‏تواند شامل دانش، مهارت، خصیصه‌های شخصیتی، توانایی و نگرش باشد.»

وقتی فردی را می‌بینیم که عملکرد خوبی دارد، مثل وارن بافت، از خود می‌پرسیم: چه چیزی باعث شده که این فرد چنین عملکردی داشته باشد؟ عوامل فردی (و نه محیطی) که باعث عملکرد خوب وی شده است را می‌گوییم شایستگی. این عوامل می‏توانند شامل توانمندی‌های فکری (مثل خلاقیت)، مهارت‌های میان فردی (مثل کار تیمی)، شایستگی‏های فنی و تخصصی (مثل دانش مالی) باشد.

حال به این موضوع می‌پردازیم که چگونه مدل شایستگی تدوین کنیم؟

گام اول: مشخص کردن هدف

قبل از شروع کار باید از خود بپرسیم که اصلا مدل شایستگی را برای چه چیزی تدوین می‏کنیم؟ برای پیروی از مد و تقلید از سازمان‌های موفق یا برای بهبود واقعی سازمان؟ قرار است این مدل شایستگی مبنای کانون ارزیابی مدیران قرار گیرد؟ قرار است از آن برای ارزیابی عملکرد تک تک کارکنان استفاده شود؟ آیا نیازسنجی آموزشی قرار است بر اساس مدل شایستگی انجام شود؟ آیا می‏خواهیم افراد مستعد برای پست‌های مدیریتی را شناسایی کنیم؟ که البته معمولا سازمان‌ها همه این اهداف را پیگیری می‏کنند.اگر از همان ابتدا، استفاده‌هایی که قرار است از مدل شایستگی بکنیم را به شکل شفاف مشخص نکنیم، در انتها یک مدل شایستگی خواهیم داشت که نمی‏توان از آن استفاده خاصی کرد! نمونه این ضعف در تدوین مدل شایستگی بسیار موجود است که نتیجه‌اش هدررفت منابع است. فرض کنیم شما می‏خواهید برای ارزیابی عملکرد کارکنان از مدل شایستگی استفاده کنید. باید همان ابتدا از خود بپرسید: مدل شایستگی که قرار است تدوین کنیم باید دقیقا چگونه باشد که بتوانیم از آن برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده کنیم؟ آیا باید سطوح خبرگی برای همه شایستگی‏ها داشته باشیم؟ آیا با یک مدل شایستگی عمومی می‌توان عملکرد همه افراد در مشاغل مختلف را سنجید؟ آیا شایستگی‏ها به تنهایی می‏توانند مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان قرار گیرند یا باید شاخص‌های نتیجه‌ای و وظیفه‌ای را هم در سیستم تعریف کرد؟ اگر می‏خواهیم یک میز تولید کنیم، اول باید ببینیم از آن میز قرار است چه استفاده‌هایی شود و بر اساس استفاده‌های آتی از آن، ویژگی‌ها و ابعاد میز را مشخص کنیم. در مورد مدل شایستگی هم این منطق ساده صدق می‏کند.

گام دوم: بررسی مطالعات و تجربیات مشابه

هرچند هر شغل و سازمانی شرایط خاص خود را دارد و مدل‌های شایستگی را نباید کپی‌برداری کرد، ولی در مورد بسیاری از مشاغل، نمونه‌های مدل شایستگی خوبی وجود دارد که بی‌توجهی به آن خالی از اشکال نیست. با بررسی مدل‌های شایستگی که دیگر سازمان‌ها توسعه داده‌اند و تحقیقاتی که پیرامون مدل‌های شایستگی مشاغل مختلف انجام شده است، می‏توان اطلاعاتی اولیه برای شروع کار به دست آورد.

گام سوم: مصاحبه با افراد مختلف برای شناخت شغل

دیوید مک کللند، که به نوعی پدر معنوی جنبش شایستگی محسوب می‌شود، بر این باور است که برای شناسایی شایستگی‏ها، باید افرادی را که عملکرد بالا دارند شناخت و دید که آنها چه ویژگی‌هایی دارند. همچنین آنهایی را که عملکرد خوب ندارند نیز باید شناخت و دید که آنها فاقد چه ویژگی‌هایی هستند. آن ویژگی‌های مرتبطی که افراد با عملکرد بالا دارند و افراد با عملکرد پایین ندارند می‌شود شایستگی‏های لازم برای موفقیت شغلی. این امر معمولا به‌طور کامل قابل انجام نیست و از این رو، افرادی را که عملکرد بالا دارند می‏توان مورد مصاحبه قرار داد. مصاحبه‏ها هم انواعی دارد که مصاحبه «رخداد بحرانی» و «رفتار گذشته» از بهترین انواع آنها است. در این نوع مصاحبه‏ها، نمونه‌هایی از عملکرد عالی فرد در گذشته مورد بررسی قرار می‌گیرد و از وی خواسته می‌شود که آن موقعیت و رفتارها و اندیشه‌هایی را که در آن موقعیت داشته است شرح دهد. با تحلیل این موضوع که چه رفتارهایی منجر به موفقیت عملکردی وی شده است، می‏توان فهمید که وی چرا به عملکرد بالا دست پیدا کرده است. البته توجه داشته باشید که در مصاحبه، شفاف ساختن چیستی عملکرد بالا اهمیت بسیاری دارد. ما در تدوین مدل شایستگی می‏خواهیم فهرستی از شایستگی‏هایی را که منجر به عملکرد بالا می‌شود شناسایی کنیم. بنابراین اول باید مشخص کنیم که در شغل یا گروه شغلی مورد نظر، عملکرد بالا دقیقا چیست و آن شغل یا مشاغل باید چه خروجی‌ای داشته باشند؟ برای مثال یک بازاریاب باید زمینه را برای فروش محصول ایجاد کند. خروجی مورد انتظار از وی فروش زیاد است. حال در مصاحبه به این موضوع می‌پردازیم که برای دستیابی به فروش بالا، چه شایستگی‏هایی لازم است؟

گام چهارم: تحلیل جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان

این گام می‏تواند قبل از گام‌های دیگر نیز انجام شود؛ با توجه به اینکه یکی از کارکردهای مدل‌های شایستگی، ایجاد همراستایی میان فعالیت‌های منابع انسانی و اهداف و استراتژی‌های سازمان است. با نگاه کردن به اهداف و استراتژی‌های سازمان، می‏توان شایستگی‏های لازم برای دستیابی به آنها را فهرست کرد و در مدل شایستگی گنجاند. برای مثال ممکن است یکی از استراتژی‌های کلیدی یک سازمان «نوآوری» باشد. حال باید پرسید که برای تحقق نوآوری، چه شایستگی‏هایی باید در کارکنان وجود داشته باشد؟ نمونه‌ای از این شایستگی‏ها می‏تواند «خلاقیت» و «تسهیم دانش» باشد.

گام پنجم: تحلیل داده‌ها و تهیه فهرست اولیه از شایستگی‏ها

با استفاده از روش تحلیل داده، می‏توان شایستگی‏ها را از مصاحبه‏ها و دیگر منابع اطلاعاتی استخراج کرد. شایستگی‏هایی که بیشتر در مصاحبه‏ها و دیگر منابع اطلاعاتی مورد تاکید قرار گرفته‌اند در اولویت هستند. یک مشکل اساسی در این مرحله، طولانی بودن فهرست شایستگی‏ها است. برای حل این معضل می‏توان شایستگی‏ها را ترکیب کرد. برای مثال به جای داشتن دو شایستگی به اسم‌های «حل مساله» و دیگری «شناخت مساله» می‏توان یک شایستگی به اسم «شناخت و حل مساله» ایجاد کرد. راهکار دیگر توجه به این نکته است که ما نمی‏خواهیم همه شایستگی‏هایی را که اندکی مهم هستند شناسایی کنیم. بلکه می‏خواهیم فقط چند شایستگی را که منجر به عملکرد بالا می‌شوند شناسایی کنیم.

گام ششم: تشکیل گروه کانونی، انتخاب فهرست شایستگی‏ها و تعیین اهمیت آنها

برای تعیین فهرست نهایی شایستگی‏ها و تعیین اهمیت آنها، می‏توان از پرسشنامه و روش‌های آماری تحلیل آن استفاده کرد. ولی این روش سه مشکل اساسی دارد: اول اینکه پیدا کردن تعداد مناسبی از افراد خبره که تعداد پرسشنامه‌ها را به حد کفایت آماری برسانند بسیار دشوار است. دوم اینکه معمولا مدل‌های شایستگی، دارایی معنوی سازمان‌ها هستند و تمایلی به انتشار آنها در قالب حتی پرسشنامه ندارند. سوم اینکه معمولا افراد هنگام پر کردن پرسشنامه‌ها، به اصطلاح دل به‌کار نمی‌دهند و اعدادی را به شایستگی‏ها نسبت می‌دهند که با عقل جور درنمی‌آید!بنا به تجربه، تشکیل گروه‌های کانونی یا پنل خبرگان، راهکاری مناسب‌تر از توزیع پرسشنامه است. در این پنل‌ها، چند فرد که عملکرد خوبی داشته یا نسبت به شغل هدف تسلط دارند، در مورد شایستگی‏ها به بحث و تبادل نظر پرداخته و با استدلال کردن، دست به انتخاب فهرست نهایی شایستگی‏ها و تعیین اهمیت آنها می‏زنند. ضبط کردن این جلسات و استخراج استدلال‌های خبرگان، پشتوانه خوبی برای دفاع از مدل نهایی است.

گام هفتم: تدوین مصادیق رفتاری و سطوح خبرگی

مصادیق رفتاری اصولا برای سنجش‌پذیر کردن شایستگی‏ها به‌کار می‌روند. مصادیق رفتاری یعنی فردی که فلان شایستگی را دارد چه رفتارهایی از خود بروز می‌دهد؟ چه رفتارهایی دال بر وجود آن شایستگی در افراد است؟ برای مثال مصادیق رفتاری شایستگی «کار تیمی و ارتباطات» می‏تواند این موارد باشد:

• با دیگر اعضای گروه ارتباطات سازنده و محترمانه برقرار می‏کند و علاوه‌بر انتقال شفاف نظرات خود به دیگران، به نظرات دیگران نیز گوش می‏سپارد.

• وظیفه سپرده‏شده را با تلاش بالا دنبال می‏کند و سهم قابل‏توجهی در کار گروهی و رسیدن تیم به نتایج موردنظر دارد.

• به هم‏تیمی‏های خود کمک کرده و به آنها انگیزه می‏دهد تا کار خود را به انجام رسانند.

چگونه مصادیق رفتاری را استخراج کنیم؟ یک روش، استفاده از مصادیق موجود در دیگر مدل‌های شایستگی است. البته باید حواسمان باشد که دچار همان آفت کپی‌برداری نشویم و مصادیقی را که به عملکرد بالا در شغل و سازمان مورد نظر مرتبط است انتخاب کنیم. یک منبع دیگر، گفته‌های افرادی است که با آنها مصاحبه کرده‏ایم. ما بر اساس صحبت‌هایی که آنان از رفتارهای خود داشته‏اند، فهرست شایستگی‏ها را استخراج کرده‌ایم و با رصد شایستگی‏ها به همان رفتارها، می‏توانیم مصادیق رفتاری شایستگی‏ها را هم شناسایی کنیم. البته توجه داشته باشید که به جای فهرست کردن مصادیق رفتاری، می‏توان آنها را در قالب سطوح خبرگی تدوین کرد. توضیح نحوه تدوین سطوح خبرگی در این فضا امکان‌پذیر نیست. اما به متخصصان توصیه می‏شود برای تدوین سطوح خبرگی، از روش مقیاس رتبه‌بندی رفتاری (BARS) بهره‌گیرند.

گام هشتم: ارزیابی و به روز نگه داشتن مدل شایستگی

بعد از اینکه مدل تدوین و به‌کار برده شد، در آخرین مرحله ارزیابی فرآیند تدوین مدل و همچنین ارزش مدل تدوین شده برای سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است. از این رو باید به این نکته توجه داشت که چگونه می‏توان فرآیند تدوین مدل را بهبود بخشید و با توجه به متغیرهایی چون استراتژی‌های سازمانی، شرایط محیطی، طراحی مشاغل، مقررات و تغییر در دیگر عوامل کلیدی، آن را به روز نگه داشت.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3932