شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- یک رهبر می‌تواند شخص فرض شود که بر وظایف نظارت دارد، مسوول برآوردن نیازها و حصول اهداف است و به اهداف سوددهی توجه خاص دارد در حالی که یک مدیر کسی است که تمام وظایف فوق را داراست با علم به این امر که شرکت به سوی چه هدفی گام برمی‌دارد.

یک مطالعه نشان می دهد حداقل دو تیپولوژی شناسایی شدند: به نام‌های رفتار ملاحظاتی و رفتار اولیه ساختاری. در رفتار ملاحظاتی، مدیر نیازها و عقاید مرئوسان را قبل از تصمیم‌گیری مدنظر قرار می‌دهد در حالی که در رفتار اولیه ساختاری مدیر به روشنی به تعریف وظایف مرئوسان می‌پردازد و به تبادل نظریات اقدام می‌کند. محققان ohin برخلاف محققان میشیگان بیان داشته‌اند که مدیران لزوماً نوعی رهبر نیستند. آن‌ها چنین نتیجه‌گیری می‌کنند که یک مدیر می‌تواند صاحب بیش از یک جهت‌یابی باشد و مدیران موفق هنگام عوض شدن شرایط می‌توانند سبک‌ها را تغییر دهند. این تحقیق در شناسایی رفتارهای رهبری موفق بود.

 تئوری اقتضایی ضد لرد بیان می‌دارد که کارآیی رهبری مربوط به شخصیت و موقعیت رهبر می‌باشد. او در تحقیق خود خاطرنشان ساخته است که رهبران دارای اولویت اساسی شخصیتی می‌باشند که ثابت بوده و می‌توانند مورد سنجش قرار گیرند. با این وجود تمام مدیران رسانه‌ها باید هنگام پیوستن به شرکت شخصیت خود را مطابق با فرهنگ موجود قرار دهند. بنابراین زمینه فرهنگی متحمل ملاحظات مهمی در تمامی بحث‌های رفتاری رهبری می‌گردد.

 وقتی شرکت‌های رسانه‌ای در محافل بین‌المللی و ملی وارد می‌شوند ابعاد مختلف تحلیل فرهنگی درک می‌شوند. فرهنگ یک ساختاری است که رفتار و عقاید را در یک شرکت و یا جامعه مورد تاکید قرار می‌دهد. فرهنگ، روندها و تولیدات یک شرکت رسانه‌ای را هدایت، تشریح و پیش‌بینی می‌نماید. فرهنگ سازمانی از طریق طبقه‌بندی الگوهای رفتار، سبک‌های پوشش و سوابق افرادی که استخدام شده و ترفیع دریافت می‌دارند مشاهده می‌شود. فرهنگ می‌تواند بر حسب ارزش‌های مشترک نیز تعریف شود. چنین سیستم‌های رایج اعتقادی باعث ایجاد رفتارهای قابل پیش‌بینی می‌گردند. هافستد خاطرنشان ساخته است که کشورهای آمریکای شمالی و اروپای غربی، فردگرایی را بیش از جمع‌گرایی مورد تاکید قرار می‌دهند. این امر بر روابط بین مدیران و کارگران اثر می‌گذارد اگر فرهنگ سازمانی بر خلاف فردگرایی باشد در آن صورت نبرد بین رییس و مرئوس در شرکت‌هایی که ارزش‌های غربی در آن‌ها جاری است حتمی است.

تحقیقات اولیه لوین، لیپیت و وایت که به مطالعه کلوپ‌های پسرانه پرداخته‌اند نشان داد که رهبری مستقل بیشترین رقم مدل‌های هواپیمایی را ایجاد می‌کند اما اخلاق بهتر تحت رهبری دموکراتیک بوده است. این مطالعه در خارج از آمریکا در زمینه‌های مختلف فرهنگی هم صورت گرفت. به عنوان مثال میسومی چنین یافت که در ژاپن سبک دموکراتیک در صورتی مؤثر است که وظیفه آسان باشد اما سبک استبدادی در صورتی رایج است که وظیفه مشکل باشد. میاد در هندوستان دریافت که سبک استبدادی در تمام معیارها بهترین بوده است. مطالعات دیگری نیز صورت گرفتند که بیانگر اختلافات مشابه بین فرهنگ و انواع تجارت‌ها بوده‌اند.

به عنوان مثال هلردویلپرت بیان کرده‌اند که افراد سوئدی و فرانسوی در تصمیم‌گیری مدیریتی بیش از افراد آمریکایی و‌ آلمانی فعال بوده‌اند .چنین تحقیقاتی نشان می‌دهند که سبک رهبری باید در زمینه ارزش‌های کارگری در نظر گرفته شود که با جهت یابی‌های فرهنگی شخصی،‌ملی و حرفه‌ای در ارتباط هستند. رهبران کارآمد لزوماً در صنایع و هیأت‌های بین‌المللی قابل تعویض نمی‌باشند. با توجه به فرهنگ‌های رسانه‌ای جدید، یک ارزش مشترک آمریکایی برای رقابت مورد توجه قرار می‌گیرد. زمینه فرهنگی برای این رقابت شامل نظریه‌ای است که با خبرهای بهتر در درجه اول قرار می‌گیرد و بهتر به سهام بازار و سودهای بالاتر انتقال می‌یابد.

رقابت می‌تواند مدیران را به این جهت سوق دهد که هر چیز بی‌ارزشی را رفتار مناسب در نظر بگیرند. شرکت‌های رسانه‌ای به طور غیر رسمی یکدیگر را کنترل می‌نمایند و از طریق گروه‌های حرفه‌ای به طراحی کدها برای خود دست می‌زنند. همچنین قوانین غیر مدونی وجود دارد که باعث تکفیر اعضایی می‌گردد که از آن‌ها تخلف می‌ورزند. در شرکت‌های رسانه‌ای بزرگ یک فرهنگ مسلطی وجود دارد که خود را با هنجارهای ملی و ناهنجاری‌های سبک خود تطبیق می دهد. به علاوه چندین زیر فرهنگ وجود دارند که به تعریف خبرها، بازاریابی/ تبلیغات، سرگرمی، توزیع،‌ تولید،‌ پرسنل و آپارتمان‌های حسابداری می‌پردازند.

همچنین در داخل یک بخشی از سازمان می‌تواند ضد فرهنگی‌هایی وجود داشته باشد. از نظر تاریخی سیستم‌های داخلی فرهنگی غنی می‌توانند هنگام ادغام به سرعت تغییر کنند. به عنوان مثال یک مدیر ارشد در یک شرکت بزرگ رسانه‌ای که از مالکیت خصوصی به سمت مالکیت عمومی حرکت کرده است،‌ فرهنگ روزنامه‌های امروزه را به طریق زیر جمع می‌سازد:

پدیده حرکت روزنامه‌ها به پخش عمومی طبیعت صنعت را دچار تغییر ساخته است. روزنامه‌ها دیگر روزنامه نیستند. آن‌ها اکنون همانند شرکت 500 Fortune در یک میزان سرعت می‌باشند و سعی دارند که یک فرهنگی را اصلاح نمایند که قابل سنجش و اندازه‌گیری نمی‌باشد. اما سؤال این است چه کسی فرهنگ را تنظیم می‌کند؟ چه کسی فرهنگ را تعریف و هدایت می‌کند؟ آیا این یک فرآیند بالا به پایین است؟ آیا فرهنگ چیزی است که به وسیله مدیران ارشد وارد شرکت می‌گردد؟ از نظر مؤلف فرهنگ می‌تواند در هر سطحی از سازمان – مدیریت ارشد، کارگران خطی، مدیران سطح میانی و غیره تعریف شده و تغییر یابد.

 تمام آن چیزی که برای اصلاح فرهنگ لازم است توافق و ارتباط با معانی سمبولیک توسط یک گروه جمعی در داخل یک شرکت رسانه‌ای می‌باشد. اگرچه حوادث غیر مترقبه یا تغییرات اجتماعی گاهی اوقات می‌تواند یک فرهنگ ایجاد کند، فرهنگ توسط مدیران شرکت شناسایی و اداره می‌شود و این مدیران کسانی هستند که عقاید و رفتارهای مناسب را تعیین می‌کنند و آن‌ها را تقویت می‌نمایند. بر طبق نظریه اسکین مدیران دارای توانایی برقراری ارتباط با فرهنگ سازمانی در پنج طریق مختلف می‌باشند:

الف) با تأکید بر متغیرهای کنترلی و سنجش آن‌ها
ب) به این طریق که چه طور آن‌ها نسبت به بحران و دیگر حوادث مهم واکنش نشان می‌دهند
ج) با آموزش و تربیت
د) با پاداش و تأیید موقعیت‌ها
ذ) با ترفیع و تکفیر

اگر یک شرکت رسانه‌ای دارای سرویس مهمی در جامعه باشد و کارمندان نیز به ارزش آن نیز پی ببرند تولیداتی که کارمندان توسعه می‌دهند انعکاس کننده آن ارزش می‌باشند. با این وجود اگر به دلایلی آن تولیدات برای جامعه مهم نباشند فرهنگ شرکت می‌تواند تغییر یابد. متغیرهای دیگر در این بحث این حقیقت می‌باشد که موفقیت مدیران در تعیین و تعریف فرهنگ به طور جهانی آشکار نگردیده‌اند. مدل نمونه این امر مدیرانی می‌باشند که بر مرئوسان کم قدرت حاکم هستند و فهم خود را از فرهنگ از طریق ناظران حاصل می‌کنند. در شرکت‌های رسانه‌ای که نیروی کار پرورش می‌یابد فرهنگ شرکت می‌تواند تحت تاثیر مدیرانی واقع شود که از طریق مقام و منصب صاحب قدرت نمی‌باشند. فرهنگ می‌تواند توسط افرادی تعریف شود که دارای موقعیت‌های رسمی از قدرت نمی‌باشند بلکه مورد احترام هستند و در هنجارهای فرهنگی با نفوذ می‌باشند.

چنین موقعیتی به آسانی روی می‌دهد و زمانی توسعه می‌یابد که رهبران رسمی خود را از مرئوسان دور می‌سازند و در چنین زمانی کارگران به رهبران روی می‌آورند که به علت تخصص خود و یا موقعیت خود مشهور می‌باشند. اگرچه تحقیق در مورد فرهنگ و اهمیت آن در محل کار ادامه می‌یابد در شرکت‌های رسانه‌ای مهم است که کارگران و سازمان حق بیمه مشترک داشته باشند. به طور اصولی فرهنگ شرکت مدیران و کارگران بیان می‌دارد که ما چه کاری انجام می‌دهیم و چه کسی هستیم. وقتی مدیریت در برقراری ارتباط معیارهای مشخصی نداشته باشد ابهام ایجاد می‌شود. مدیران نباید از کارمندان جدا باشند و ارزش‌های شرکت باید مورد توجه و فهم و حمایت کارمندان قرار گیرد تا بدین طریق تولیدات و محصولات سازگار ایجاد شوند.

دینامیک گروه
از نظر تاریخی، بحث رهبری شامل نظریه‌ای است که بیان می‌دارد رهبران بر دیگران تاثیرگذار می‌باشند. این اثر به علت زمینه فرهنگی و اجتماعی روی می‌دهد و یا به علت توانایی‌های شخصی. این عقاید امروزه مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته‌اند و باعث توسعه مفهوم دینامیک تیم یا گروه گردیده‌اند. تنبنام و اسکمیت خاطر نشان می‌سازند که تحقیق شکی را در مورد کارآیی رهبری مستقیم به دست می‌دهد و توجه بیشتر به سوی انگیزه و روابط انسانی معطوف می‌گردد.

این تحقیق بیان می‌دارد که رهبران کارآمد امروزی آن روشی را انتخاب می‌نمایند که در آن مدیران رفتارهای مورد انتظار را تعیین و اعلام می‌نمایند. در حقیقت هاوس پیشنهاد کرد که رهبران با کفایت زمانی از تاکتیک‌های مقتدر استفاده می‌کنند که مقاومتی صورت گیرد و زمانی از کارمندان برای تصمیم‌گیری دعوت می‌شود که اطاعت و پذیرش تضمین گردد. در این مدل فرض بر این است که رابطه بین رهبر و پیروان او خطی و دستوری نمی‌باشند، بلکه فعال هستند. یعنی رهبر هنوز اظهار قدرت می‌نماید و نسبت به مرئوسان، موقعیت و معیارها سازش یافته است.

در این مدل رهبران بر مرئوسان نفوذ دارند و مرئوسان ابزار مناسب نفوذ را دیکته می کنند. مدیرانی که انعطاف پذیر هستند یک روشی را قبول می‌کنند که شخصیت آن‌ها، موقعیت و محدودیت‌های سازمانی و نیاز کارمندان را در نظر دارد. تحقیق تننبام و اسکمیت این نظریه‌ها را حمایت می‌نماید و اضافه می‌نماید که مدیران بانفوذ هستند و یک روش را بر اساس سیستم‌های ارزش و اطمینان خود نسبت به مرئوسان انتخاب می‌نمایند. علایق موقعیتی عبارتند از ارزش‌ها و سنت‌های سازمان و این که چه طور سازمان سبک‌های مختلف مدیریتی را در نظر می‌گیرد.

عوامل دیگر عبارتند از طبیعت مسایل و زمان موجود برای حل آن و نوع آموزش کارمندان. اگر رهبران احساس کنند که مرئوسان واجدالشرایط می‌باشند با آن‌ها در تصمیم‌گیری مشورت می‌کنند. محققان بیان کرده‌اند که کارآمدترین رهبران آن‌هایی هستند که نسبت به این عوامل آگاهی دارند. آن‌ها می گویند که موفق‌ترین رهبران آن‌هایی هستند که انعطاف‌پذیر می‌باشند و از انتخاب خود مطلع می‌باشند و در هنگام نیاز آزادی را ممکن می‌سازند. روش دیگر مربوط به رهبری تئوری مسیر – هدف است. این تئوری بر توسعه انگیزه و رضایت کاری مرئوسان از طریق رهبری و یا رفتار عملی تأکید می‌ورزد. رفتار رهبری‌گرا به تمایل مدیران در استفاده از احترام متقابل و روابط خوب انسانی برای کنترل مابقی اشاره دارد. رفتار عمل‌گرا به رهبرانی اشاره دارد که با تعریف مشاغل و برنامه‌ریزی و تاسیس روندها برای انجام کار کنترل می‌شوند (فلیشمن). تحقیق لاسی مدل مسیر – هدف را تغییر داد تا مشخص گردد که چه طور عوامل موجود در
الف) خبرنگاران
ب) مشخصات رهبری
ج) بخش‌های سازمانی
و د) عوامل بازاری بر بخش‌های داخلی تلویزیونی اثر می‌گذارند.

تمام این‌ها باید بر درک حصول اهداف اثر بگذارند که این امر نیز به نوبه خود بر رضایت شغلی تاثیرگذار است. پاورزولاسی فهمیدند که کارمندان از رهبری دموکراتیکی بیشتر راضی هستند تا رهبری استبدادی – آن‌ها خاطرنشان می‌سازند که این بدان معنی نیست که مدیران نمی‌توانند تصمیم بگیرند بلکه بدان معنی است که تصمیمات باید بر مشارکت روزنامه‌نگاران اثر بگذارد. اگر رهبری یک فعالیت دینامیکی فرض شود، مدیران باید به طور عملی دریابند که چه چیز برای جو بلند مدت همکاری مورد نیاز است.

منابع توان و اقتدار
اقتدار به چندین طریق بیان می‌شود اگرچه در متن این بحث به معنای توانایی انجام یک عمل و پدیده‌ای است که بر نتایج اثر می‌گذارد. مدیران رسانه‌ها دارای توان، قدرت و اقتدار می‌باشند و بدین طریق نتایج مطلوب ارایه می‌دهند. پایه‌های نفوذ رهبری به وسیله وبر توصیف می‌شوند:

 الف) قرار گرفتن بر قوانین اساسی و بهنجار
ب) قرار گرفتن بر حالت قانونی افرادی که دارای اقتدار می‌باشند

ج) رهبران نیرومند که مستلزم رهبری می‌باشد که از فداکادی ناشی می‌شود.

به علاوه گریخین و موشد پایه چهارمی را نشان می‌دهند که توان کارشناسانه نام دارد و به رهبران اجازه کنترل اطلاعات را می‌بخشند. هر چهار نوع رهبری وجود دارد که اگرچه دو نوع رهبری اولیه آسان‌تری شناسایی می‌شوند نوع سوم می‌تواند غیر رسمی باشد و بدون شناسایی عمل نماید. این نوع رهبری می‌تواند به علت نیازهای مثبت برای توسعه کارآفرینی در یک سازمان و یا به علت موقعیت‌های منفی ظاهر گردد. اقتدار رهبری نوع چهارم از مهارتی ناشی می‌شود که بر رهبری تاکید می‌ورزد که قادر به افاده روش غیر تهدیدآمیز می‌باشد. به علاوه گاهی اوقات رهبران غیر مقتدر از میان عوامل موقعیتی برمی‌خیزند که سکوهای شناسایی را ایجاد می‌نمایند. این نوع رهبران مرتد خوانده می‌شوند و این در صورتی است که اقتدار سنتی و سلسله مراتب شرکت را مورد تهدید قرار می‌دهند.