شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، شاید این پرسش در ذهن شما نیز شکل گرفته باشد که کدام نوع رهبری سازمانی بهتر است؟ رهبری از بالا به پایین مستبدانه یا تقویت سازمان از پایین به بالا؟ اگر این چنین است باید بگوییم که این سوال از اساس اشتباه است. در حقیقت شرکت‌ها هم نیاز به رهبری سازمانی قدرتمند دارند و هم رهبری سازمانی خیراندیش: بهتر است این سوال این گونه مطرح شود که چه زمانی از کدام یک استفاده کنیم. در جهان کسب و کار، ما در مورد نوع رهبری سازمانی که خواستار آن هستیم دچار گیجی و سردرگمی می‌شویم. از یکسو، ما خواهان رهبران سازمانی قدرتمند و الهام‌بخش هستیم؛ کسانی که از طریق دیگران کارها را انجام می‌دهند. از سوی دیگر، افرادی را می‌خواهیم که روی جلد مجلاتی مانند فایننشال تایمز و فورچون از آنها ستایش می‌شود. افرادی مانند جف بزوس از شرکت آمازون و لری الیسون از اوراکل. آنها بر امور نظارت می‌کنند و سازمان‌های خود را از طریق ترکیبی از کاریزما، ترس و فشار شدید هدایت می‌کنند.

اما شاید نکته کلیدی این است که ما انواع مختلفی از رهبران سازمانی را برای چالش‌های متفاوت می‌خواهیم. یک شرکت در بحران نیاز به کسی دارد که بتواند به سرعت و با قاطعیت کار کند و نقش خود را تغییر دهد. متاسفانه شما نمی‌توانید همیشه بگویید که یک شرکت در چه موقعیتی است. قطعا، زمانی که یک شرکت در یک بحران قرار دارد همه افراد این را می‌دانند. اما طیف وسیعی از شرکت‌ها در ناحیه خاکستری بین بحران و آسودگی قرار دارند: آنها عملکرد خوبی دارند؛ اما با طیفی از چالش‌ها و تهدید رخ دادن مسائل مخل مواجه هستند. در چنین مواردی، (خدمات مالی، خدمات درمانی، آموزش) شما نمی‌دانید این تغییر در چه مقیاسی در حال رخ دادن است و در تخمین بیش از حد این تهدید، درست به اندازه تخمین کمتر از حد آن ریسک‌هایی وجود دارد.

نیاز به یک رهبر با توان دوسویه 1دارید

بنابراین سبک رهبری سازمانی درست برای یک شرکت در این موقعیت چیست؟ شما نیاز به یک رهبر سازمانی متوازن دارید، که به‌طور مساوی در اجرای این دو نوع متفاوت مهارت داشته باشد. آنها باید قادر به قبول مسوولیت باشند اما همچنین باید بتوانند فعالیت خود را متوقف کنند و به دیگران اجازه دهند تا به امور رسیدگی کنند. چگونه درمی‌یابید که چه زمانی قبول مسوولیت کنید؟ علائم هشداردهنده که شما را از زمان شروع اخذ این مسوولیت آگاه می‌کنند چیست؟ رابرت برگلمن مفهوم «ناهماهنگی استراتژیک» را بررسی کرده است؛ مفهومی که یک عدم ارتباط رو به رشد بین جایی که شما در تلاش برای انجام آن هستید و آنچه حقیقتا اتفاق می‌افتد است. اگر شما از استراتژی اطلاعات دیجیتال شرکت‌تان صحبت می‌کنید، اما فروشندگان به فروش تعهدات پرداخت کاغذی ادامه می‌دهند، پس شما یک مورد دقیق از ناهماهنگی استراتژیک دارید. برای نشان دادن آن، نیاز به اطلاعات پالایش‌نشده و فوری از افراد خط مقدم سازمان دارید و سپس نیاز به یک چرخه درونی از مشاوران دارید تا در درک دیدگاه‌های اغلب متناقضی که می‌شنوید به شما یاری رسانند: «من اطلاعاتی مانند این را تفسیر می‌کنم، به من بگویید چرا ممکن است من اشتباه کرده باشم.» این نوعی از سوالاتی است که باید بپرسید. اما شما نیاز به قدرت کافی برای اجرا کردن تغییرات نیز دارید.

پاسکال کاگنی رئیس پیشین بخش اروپایی اپل آن را «دیکتاتوری خیرخواه» در سازمان می‌نامد. شما نیاز به رهبران سازمانی قدرتمند دارید که برای تنبیه یا تشویق افراد آماده باشند و اعتبارشان را در این راه به خطر می‌اندازند. اپل نیز با چنین فرد مقتدری هدایت شده است. شما می‌توانید رفتار مستبدانه‌ مشابهی را از لری الیسون از شرکت اوراکل، مارک زاکربرگ از فیس‌بوک، لری پیج و سرگئی برین از گوگل نیز ببینید. ما از این دیکتاتوری به عنوان بهترین رفتار در شرکت دفاع نمی‌کنیم. پاسکال کاگنی به‌طور صحیح به نیاز برای رفتار خیرخواهانه برای تعدیل داوری‌های مستبدانه آنهایی که در راس سازمان هستند اشاره می‌کند. اما هنوز نیازی به یک سیستم حکمرانی وجود دارد که بقیه چیزها را تحت‌الشعاع و چنین افرادی را تحت کنترل قرار دهد. بنابراین، اگر شما به دنبال تغییرات قطعی در شرکت هستید و قدرت رسمی ندارید، پیش از اینکه تصمیمات گرفته شود، نیاز به‌کار شدید بر اعمال نفوذ و ایجاد حمایت خواهید داشت. اگر این چنین نباشد، وضع کنونی غالب خواهد شد.

چگونه این عمل را متوازن می‌کنید

برای اینکه یک رهبر سازمانی با توان دوسویه باشید، نیاز به عقب‌نشینی و جست‌وجوی ثبات و قطعیت از سوی سایرین دارید. طی سال‌ها، این سبک مدیریت، اثبات شده است. این امر نیاز به فردی دارد که هدف سازمان را به‌طور واضح بیان می‌کند، جایی که نیاز است حمایت می‌کند و به افراد آزادی عمل می‌دهد. اما این امر چندان آسان نیست، به‌خصوص اگر افراد برای یک سبک سازمانی بالا به پایین استفاده شوند. «ارائه» مسوولیت برای یک مدیر ارشد آسان است؛ اما این به آن معنا نیست که این مدیر همیشه آن را «می‌پذیرد». برخی مدیران از انجام کارهای تعریف شده خود خوشحال هستند اما نه اینکه ابتکار عمل را برای انجام کار بیشتر به‌دست بگیرند. برخی دیگر مسوولیت‌هایی را که به آنها محول می‌شود می‌پذیرند اما سپس در قدرت دادن به مدیر زیردست خود شکست می‌خورند. نتیجه آن یک خلأ مسوولیت است. شما باید از طریق طیفی از روش‌های رسمی و غیررسمی بسیار سخت کار کنید تا به یک فرهنگ توانمندسازی دست یابید. مهارت، شناخت زمانی است که خودتان را کنار بکشید و مسوولیت بیشتری به سایرین بدهید. مدل «دیکتاتور خیرخواه» در سازمان باید تنها در موقعیت‌هایی غیرمعمولی به‌کار گرفته شود که تغییرات قطعی بزرگ مورد نیاز است. اما این امر ایجاد گذار از کنترل «بالا-پایین» به مالکیت «پایین به بالا» را آسان‌تر نمی‌سازد. بخشیدن قدرت در شرکت مانند این برای همه طبیعی و آسان نیست.

بنابراین، پاسخ نظارت بر ناهماهنگی در سازمان‌ها است: آیا سطوح تعهد کارمندان دچار لغزش شده است؟ آیا شما مدیران بااستعداد خود را از دست می‌دهید؟ آیا ایده‌های امیدبخش از پایین سازمان نادیده گرفته می‌شوند؟ پاسخ‌ها برای یافتن راهی برای درک و کنترل آن دشوار هستند؛ اما اینها علائمی هستند که شما پیش از تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه سبکی برای سازمان‌تان بهتر است، نیاز به توجه کردن به آنها دارید. این امر نیاز به خودآگاهی عظیمی دارد اما در نهایت این رهبری سازمانی با توان دوسویه است که همه این چیزها را در برمی‌گیرد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3872