شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، یکی از ویژگی‌ها و تمایلات اصلی مدیران جوان و تازه‌کار، گرایش شدید آنها به آزمودن راه‌های جدید و ابتکار و خلاقیت است و این همان چیزی است که از آن با عنوان «نوآوری» یاد می‌شود. شاید کمتر مدیری را می‌توان یافت که مشتاق نوآوری و خلاقیت نباشد. با این همه مشکل از آنجا شروع می‌شود که صحبت از پیدا کردن راه‌های منتهی به نوآوری و گسترش روحیه نوآوری در سازمان‌ها به میان می‌آید و مشکلات اغلب مدیران تازه کار از همین‌جا آغاز می‌شود. در سال‌های اخیر مطالعات گسترده‌ای در ارتباط با روش‌های تحریک و تقویت نوآوری در درون سازمان‌ها و شرکت‌ها صورت پذیرفته و مقالات و کتب متعددی در این زمینه به رشته تحریر درآمده‌اند به طوری که هم‌اکنون تعاریف و مصادیق متفاوتی از مفهوم نوآوری در مجامع علمی مطرح است.با این همه اگر از تعریف نوآوری پا را فراتر نهاده و بخواهیم به راه‌های گسترش و تقویت نوآوری توجه کنیم به موضوع مهم و چالش برانگیزی برمی خوریم به نام «راه‌های تشویق نوآوری و تعاملات مربوط با آن». به‌طور کلی می‌توان راه‌های ده گانه‌ای را برای موفقیت در مسیر نوآوری تعاملی در درون سازمان‌ها برشمرد که در بخش اول این مطلب در هفته گذشته به چهار مورد آنها اشاره شد. در بخش دوم این مطلب به چهار مورد دیگر آنها خواهیم پرداخت.

5) استفاده درست و هوشمندانه از ابزارهای دیجیتال

یک ابزار چنانچه باعث تسهیل و تسریع فرآیند ایده‌پردازی و نوآوری در درون سازمان نشود هیچ ارزشی برای ما نخواهد داشت. امروزه شبکه‌های اجتماعی شرکتی و سازمانی نقش بسزایی در پیشبرد اهداف مدیریت ایده‌ها بازی می‌کنند و به یکی از بخش‌های کلیدی حوزه تحقیقات و توسعه تبدیل شده‌اند. با استفاده درست از این شبکه‌های درون سازمانی که قابلیت اتصال به شبکه‌های اجتماعی خارج از سازمان را نیز دارا هستند می‌توان به بهترین نحو فرآیند تعامل سازنده و تبادل ایده‌ها را در میان محققان، کارمندان و شرکای خارج از سازمان به مرحله اجرا درآورد. روند مدیریت پروژه‌های آینده، استفاده درست و کامل از ظرفیت‌های شبکه‌های اجتماعی درون سازمانی و برون سازمانی از نخستین مراحل اجرای هر پروژه‌ای محسوب می‌شود و شامل مراحلی چون ترسیم خطوط راهنما، آغاز پروژه و نظارت بر حسن انجام پروژه با کمک شبکه‌های اجتماعی می‌شود.

6)جریان آزاد اطلاعات و تعاملات نامحدود

با ایجاد بستری مناسب برای زایش، پرورش و پیرایش ایده‌های نوآورانه می‌توان سخت‌ترین و پرچالش‌ترین پروژه‌ها را به مرحله اجرا درآورد و در این مسیر از ایده‌ها و پیشنهادهای گروه‌هایی چون مشتریان، تامین‌کنندگان مواد اولیه، مبتکران و سایر شهروندان استفاده کرد. یک شرکت باید به کارکنان خود بیاموزد که به جای استفاده صرف از محصولات تکنولوژیک تولید شده توسط سایر شرکت‌ها به دنبال بومی‌سازی و مهندسی مجدد آنها بوده و محصولات و خدمات خاص خود را ابداع کنند و این یعنی آموختن فن ماهیگیری به جای خریدن ماهی از بازار. تمام کارکنان و دست‌اندرکاران یک شرکت یا یک سازمان باید بدانند که روی معدنی از طلا نشسته‌اند و این معدن طلا چیزی نیست مگر اطلاعات و دانش نهفته در ذهن کارکنان که در صورت توجه کافی به آنها و پرورش و پردازش درست‌‌شان می‌توان طرحی نو درانداخت و به جای تقلید از ایده‌های خلاقانه سایر شرکت‌ها، ایده‌ها و طرح‌های مبتکرانه خود را ایجاد و تقویت کرد.

7)یافتن راه‌های جدید برای مدیریت سرمایه‌های معنوی

امروزه بسیاری از شرکت‌ها در حال طراحی و ایجاد همکاری و شراکت همه‌جانبه با سایر شرکت‌ها به‌ویژه شرکت‌های نوپا یا استارت‌آپ‌ها هستند. در این میان نخستین مرحله برای برقراری رابطه با شرکت‌های بزرگ و کوچک عبارت است از مذاکره و توافق بر سر سرمایه‌های معنوی برآمده از این همکاری‌ها و تقویت روحیه تعامل مثبت و پایدار بین شرکا. در واقع شراکت‌های صورت گرفته بین شرکت‌های بزرگ و کوچک سرآغازی است بر یک سفر طولانی و طاقت فرسا که در طی آن طرفین باید به حقوق و ارزش‌های یکدیگر احترام بگذارند و به پیشرفت همزمان خود و دیگران بیندیشند.امروزه بسیاری از شرکت‌های بزرگ و نامدار در وب‌سایت‌ها یا گزارش‌های سالانه خود به نام شرکت‌های تابعه و همکار خود که نقش پررنگی در تحقق اهداف آنها داشته‌اند، اشاره می‌کنند و به این وسیله به حقوق معنوی آنها احترام می‌گذارند. در این میان، تنظیم پروتکل‌های همکاری بین شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف پیش از آغاز اجرای پروژه‌های مشترک گامی درست و ضروری برای اعتمادسازی بین طرفین تلقی می‌شود و مراحل بعدی کار را تسهیل می‌کند.

8)ایجاد ساختار‌ها و فرآیندهای جدید برای همکاری با نوآوران

هر شرکت یا سازمانی می‌تواند شکل‌های جدید و مدرنی از ساختارها، فرآیندها و برنامه‌های همکاری تدوین کند تا با استفاده از آنها روابط خود با افراد و شرکت‌های نوپا و نوآور را بهبود ببخشد. اگر این ساختارها و فرآیندها شکل و سمت و سوی درستی داشته باشد باعث خواهد شد تا همکاری‌های کوتاه‌مدت و موقتی طرفین پس از مدتی به شراکت‌های بلندمدت و استراتژیک تبدیل شود که همه عوامل دخیل در آن منتفع خواهند شد و ایده سازمان‌ها و شرکت‌های نوآور تحقق خواهد یافت. در این میان مدیریت سازمان باید به درستی و با دقت مشخص کند که سازمان به چه نوع همکاری و شراکت و با چه شرکتی یا افرادی نیاز دارد. علاوه‌بر این باید توجه داشت که هنگام تصمیم‌گیری برای آغاز همکاری با سایر شرکت‌ها یا افراد، نباید صرفا به مسائل و منافع مادی و پولی توجه داشت بلکه باید دستاوردها و افق‌های بلندمدت در آینده را نیز مدنظر داشت و شریکی را برگزید که بتواند هم برای خود و هم برای شرکت‌های همکار و همیار خود کسب آبرو و ارزش کند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3866