شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، در تعاریف سنتی، مدیریت با وظایفی مانند برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، سازماندهی کنترل و ایجاد انگیزه معرفی شده است از منظر کلاسیک مدیریت یک پدیده عمومی و یکسان انگاشته می‌شود که شیوه‌های یکسانی از آن توسط همه مدیران اعمال می‌شود، در صورتی‌که سبک‌های مختلفی برای انجام همین وظایف سنتی از سوی مدیران مختلف اعمال می‌شود که نقش‌های متفاوتی را نشان می‌دهد. دکتر هارولد کونتز Harold Koontz مدیران را در چهار ژانر یا نقش معرفی کرده است، او برای مدیر نقش تولیدکنندگی p) producimg)، نقش اداره‌کنندگی A)Administration)، نقش کارآفرینی E )Entreprenuership) و نقش یکپارچه‌کنندگی I )Integration) را در نظر گرفته است که پروفسور ادیزس Adizes با الهام از همین تقسیم‌بندی کتاب بزرگ «چگونگی حل بحران مدیریت» را به وجود آورد. او باور دارد که هر یک از نقش‌های چهارگانه در دوره‌های مختلف عمر سازمانی کارکرد ویژه‌ای دارند و در هر مقطعی از عمر سازمانی یکی از این نقش‌ها باید با قابلیت بالایی از سوی مدیران ارائه شود تا بتواند متناسب با شرایط سازمان ایجاد هم‌افزایی کند. صرف‌نظر از این موضوع باید دقت داشت، هرگاه یکی از این نقش‌های چهارگانه در مدیران بروز نیابد، مواردی از سوءمدیریت اتفاق می‌افتد. درک این چهار نقش و پررنگ بودن یکی از نقش‌ها، بهترین شاخص برای ارزیابی مدیران است، پرواضح است شاید تجمیع هر چهار نقش در مدیران به‌جز موارد استثنا دور از انتظار است، بنابراین درک این نقش‌ها و شناسایی آنها برای هر سازمانی الزامی است.

یکی از بهترین مدل‌های شناخته شده چرخه حیات رشد سازمانی مدل گرینر Greiner است همان‌طور که در تصویر می‌بینید وی معتقد است یک سازمان در سیر تطور رشد خود پنج مرحله را تجربه می‌کند و در هر مرحله نیز با بحران‌های خاص خود درگیر می‌شود و اگر نتواند به این بحران‌ها فایق شود از گردونه کسب‌وکار خارج خواهد شد.

نقش تولیدکننده (p): وقتی مدیری با مشخصه غالب تولید کنندگی دارید به این معنی است که او در زمینه سایر نقش‌ها شایستگی کمی دارد، او به صنعت و کسب‌وکاری که انجام می‌دهد تسلط دارد و به شکل افراطی در رابطه با جبران عقب‌افتادگی‌ها بی‌قرار است، نتایج کارکردی را مدام زیر نظر دارد و دارای انگیزه‌های بالایی برای کسب موفقیت است.

اگر مدیری نقش تولیدکنندگی خوبی دارد، او توانایی تغییر جهت در شرایط بغرنج را ندارد و ارتباطات خوبی با کارکنان نمی‌تواند برقرار کند و تیم‌سازی و توسعه قابلیت کارکنان را نمی‌فهمد. او با چالش‌های جدید مطابق شرایط حل مساله در گذشته عمل می‌کند و از بحرانی به بحران دیگر می‌رود این مدیران را تک تاز یا آتش‌نشان هم می‌گویند. این مدیران در هر جایی از سازمان قابل شناسایی هستند و می‌توانند در هر حوزه‌ای از کارکردهای سازمان مسوولیت داشته باشند، این افراد معمولا صبح اولین نفر در شرکت حضور پیدا می‌کنند و آخرین نفری هستند که محل کار را ترک می‌کنند، در رابطه با تفویض اختیار بسیار مقاومت می‌کنند، مرئوسان چنین مدیری بیشتر به تماشاچیان یک نمایش تئاتر شبیه هستند. تک‌تاز دوست دارد همیشه در خط اول آتش باشد و کارها با هدایت و تصمیم او پیش رود. از منظر او دلیل موفق نشدن عدم سماجت و کوشش ناکافی است، او دارای روحیه غیرمنعطف است و وقتی سازمان را ترک کند کسی توانایی انجام کار او را نخواهد داشت و خلأ بزرگی برای سازمان به‌وجود می‌آورد چرا که در توانمندسازی زیردستان هیچ کوششی نمی‌کند. این گونه مدیران برای شرکت‌هایی که تازه به‌وجود آمده‌اند یا کارهای روتین را انجام می‌دهند شاید مشکلی ایجاد نکند ولی به محض اینکه سازمان کمی بزرگ شود یا تغییراتی در محیط کسب‌وکار شروع شود بحران مدیریت نیز در سازمان رشد می‌کند.

نقش اداره‌کنندگی(A):

شایستگی برخی از مدیران در نقش اداره‌کنندگی آنها است این نقش یکی از مولفه‌های لازم در مدیریت است و به کسانی که این نقش غالب آنها است. بوروکرات هم می‌گویند. این گروه از مدیران برای غلبه بر مشکلات، نگاه سیستمی را به‌کار می‌گیرند و کار را بالاتر از نتایج آن مورد کنکاش قرار می‌دهند و چگونگی انجام آن را نیز مدنظر قرار می‌دهند. یک اداره کننده انجام کارها را سهولت می‌بخشد ولی در تامین هدف‌های از پیش تعیین شده حساسیت کمتری نشان می‌دهد. برخی از گفتمان روزمره اداره کردن را با مدیریت کردن با معانی یکسانی قلمداد می‌کنند در صورتی که این دو واژه تفاوت‌های بزرگی با هم دارند. هرچه سازمانی متمرکزتر داشته باشید قدرت اداره‌کنندگی بیشتری وجود دارد و زمانی که سازمان با موضوع تمرکززدایی و بسط تفویض اختیار سعی به گسترش مشارکت کارکنان دارد مدیرانی که فقط اداره‌کننده هستند دچار مشکل مقبولیت می‌شوند. وقتی به یک سازمانی که مدیران بوروکرات دارد وارد می‌شوید مشاهده می‌کنید که افراد به شکل افراطی منظم هستند و کارها با نظم خاصی انجام می‌شود.

مدیر بوروکرات از ابهام گریزان است، او بر تقسیم وظایف و کار استاندارد تاکید دارد و از تغییر اجتناب می‌کند چرا که هر گونه تغییر را مخل کنترل خود می‌داند، این گونه مدیران به جزئی‌ترین موضوع سازمان نیز کار دارند و برای همه موارد قوانینی وضع می‌کنند، او بیشتر برچگونگی انجام کارها تاکید دارد و زمان زیادی را صرف مشکلات حاشیه‌ای و جزئی کار می‌کند و نسبت به انجام کار تعریف شده با تمام جزئیات حساس است. اداره کردن بخشی از مدیریت است ولی فقط با اتکا به این نقش نمی‌توان مدیریتی اثربخش داشت، وقتی تمام کارکرد مدیریت اداره کردن باشد مدیریت را از حیز انتفاع خارج می‌کند و مرئوسین این نوع مدیریت به مرور زمان تیپ‌های بله قربانگو می‌شوند و از خودشان هیچ خلاقیتی در کارشان بروز نمی‌دهند و فقط با انجام مو به موی کار تعریف شده سعی در راضی کردن مدیر که اصل اول کار است، می‌کنند. زمانی که یک مدیر بوروکرات از سازمان خارج شود طبق عادت قبلی ایجاد تغییرات بسیار مشکل خواهد شد؛ نوآوری در یک فضای مدیریتی بوروکراتیک به راحتی انجام نمی‌پذیرد. اگر در سیکل حیات سازمان به خلاقیت کارکنان نیاز دارید تا با بحران خود کنار بیایید توجه داشته باشید که این‌گونه مدیران سریعا می‌توانند سازمان شما را به مرگ نزدیک کنند.

نقش کارآفرینی(E)

جرج برنارد شاو جمله جالبی دارد و می‌گوید «انسان‌های منطقی خود را با محیط وفق می‌دهند، اما انسان‌های غیرمنطقی سعی می‌کنند محیط را با خود مطابقت دهند، تمام پیشرفت بشر حاصل تلاش‌های انسان غیرمنطقی است.» شرایط کسب‌وکارها دیگر شرایط ثبات را نمی‌تواند تجربه کند و هر روزه با تغییرات کوچک و بزرگی مواجه می‌شوند. مدیران در این شرایط باید کاری بیشتر از تولید نتایج انجام دهند، باید فردی آغازگر و کارآفرین باشند و این نقش از مدیرانی بر می‌آید که خلاقیت و قدرت ریسک را توامان داشته باشند. فرد کارآفرین را به خاطر ویژگی شروع‌کننده‌اش، آتش‌افروز نیز می‌گویند. او حضور خود را به شکل عجیبی در سازمان می‌گسترد و محیط‌های چالشی و بحرانی را بسیار دوست دارد و در خلق بیشتر این چالش‌ها خود شروع کننده است. این افراد به توانایی‌های افراد اعتماد کمتری دارند و نسبت به توانایی‌های خود اعتقاد افراطی دارند. مرئوسین به مرور زمان به این باور می‌رسند که نباید در رابطه با مشکلات با مدیر آتش‌افروز مشورت کنند، چرا که سریعا به جای ارائه راه حل تمامی ماموریت را تغییر داده و کارکنان را به زعم خودشان با مشکلات بزرگ‌تری مواجه می‌کنند. معمولا زیردستان از دونقش بوروکرات و آتش‌افروز گریزانند چرا که بوروکرات همیشه مبادرت به توصیه می‌کند و آتش‌افروز نیز دائما کار جدیدی را به آنها محول می‌کند.

در زمان جنگ جهانی اول زیردریایی‌های آلمان متحدین را کلافه و سردرگم کرده بود، مشاوری برای نیروی دریایی متحدین جذب شد تا برای این موضوع راهی پیدا کند. او پس از کلی مطالعه و تحقیق پیشنهاد داد اگر دمای آب اقیانوس را به 180 درجه برسانید زیردریایی‌های آلمانی مجبور خواهند بود به سطح آب بیایند که در آن هنگام می‌توان آنها را مورد هدف قرار داد، نیروی دریایی متحدین از این پیشنهاد استقبال کرد اما شیوه گرم کردن آب اقیانوس را نمی‌دانست و زمانی که از مشاور پرسیده شد چگونه می‌شود آب اقیانوس را گرم کرد در پاسخ گفت: من یک طراح هستم جزئیات چگونگی را باید خودتان انجام دهید. مدیر آتش‌افروز زیردستان خود را همیشه درگیر کار می‌کند ولی در عین حال همیشه از عدم کارآیی آنها شکوه می‌کند. در سازمان‌هایی که مدیریت با نقش آتش‌افروزی ادامه یابد بحران هماهنگی به وجود خواهد آمد.

نقش یکپارچه‌کنندگی(I)

ماتسوشیتا تعریف سازمان را مجموعه‌ای از افراد می‌داند و وقتی افراد نتوانند یک موجودیت یکپارچه تشکیل دهند نخواهند توانست به هم‌افزایی و تشکیل تیم‌های کاری و رفتار مکمل دست یابند. هنری فورد می‌گوید با هم بودن آغاز کار است، با هم ماندن پیشرفت در کار است و باهم کارکردن موفقیت است. یک مدیر با نقش یکپارچه‌کننده، اشخاص را حول یک محور متحد می‌کند. چنین مدیری دنباله‌رو کبیر نیز خوانده می‌شود. او منحصرا براساس روابط کار خود را پیش می‌برد و با محدودیت‌های سازمان هم کاری ندارد، نسبت به دیگران خالصانه رفتار می‌کند، علاقه‌مند به ارتباط هم از درون سازمان و هم بیرون سازمان است و به دنبال کسب تایید از سوی دیگران است. تشخیص یک دنباله‌رو کبیر بسیار راحت است؛ در نظر بگیرید در جلسه‌ای هستید که از نماینده هر چهار نقش در آن شرکت دارند.

آتش‌افروز از همه بیشتر حرف می‌زند، بوروکرات مدام با او مخالفت می‌کند، یکه‌تاز ناآرام است و مدام برای هماهنگی کارها برای صحبت تلفنی از جلسه خارج می‌شود و دنباله‌رو کبیر در تمام این زمان گوش می‌دهد تا بتواند نکته مشترکی برای هماهنگ کردن پیدا کند. او همیشه به دنبال رفع تضادها و یک‌کاسه کردن نظرها هست تا بتواند به موضوع هماهنگی دست یابد و خواهان اتحاد سیستم برای انجام درست کارها است. ضعف بزرگ این گونه مدیران قربانی کردن یا حداقل عدول کردن از اهداف سازمان برای راضی کردن دیگران است. با شناختی که از هریک از نقش‌های مدیریتی که در بالا اشاره شد پیدا کردیم درمی‌یابیم که هریک از این ویژگی‌ها دارای نقاط قوت و ضعف هستند و معمولا هر مدیری به نسبت‌هایی دارای ویژگی‌هایی از هر چهار نقش است و یکی از نقش‌ها نقش غالب است. در هر دوره از حیات سازمان یکی از نقش‌ها کلیدی‌تر بوده و می‌تواند به بحران‌های سنی سازمان فائق شود ولی این دلیلی نمی‌شود که سایر نقش‌ها هیچ کارکردی درسازمان نداشته باشند. هرچند قابلیت داشتن چهار نقش در حد بالا را مدیران بسیار کمی دارند ولی لازمه موفقیت، داشتن حداقلی از هریک از نقش‌های چهارگانه است و یکی از موارد آموزشی مدیران کارآمد شدن در کارکردهایی است که در آن ضعیف هستند و باید مورد توجه قرار بگیرد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3833