شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)-|| به نظر می‌رسد شما همه ‌چیز را به خوبی انجام داده‌اید؛ تحقیقات بازار را متمرکز به اهداف استراتژیک خود انجام داده‌اید و اطلاعات خوبی درباره‌ مشتریان کسب کرده‌اید، جلسات طوفان ذهنی برگزار کرده‌اید، نمونه‌ اولیه را تهیه کرده‌ و یک‌ایده‌ کاملا جدید را مورد آزمون قرار داده‌اید. سپس یک مدل مالی مفصل طراحی کرده و یک برنامه‌ محکم برای بازار تدارک دیده‌اید. با این حال، کالا و خدمت تازه‌ شما طبق انتظار عمل نکرده است. شما از چه چیز غافل شده‌اید؟

اگر پاسخ شما به این سوال «رقابت» باشد، بسیاری دیگر از سازمان‌ها هم مشکل شما را دارند. تجربه نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که درباره‌ توسعه و راه‌اندازی محصولات جدید تصمیم‌گیری می‌کنند، اغلب از پیش‌بینی انگیزه‌ها و اقدامات رقبای خود غافل می‌شوند. علاوه بر این، شکست در این امر ناامیدی در مورد مسائل مربوط به نوآوری را به صورت مخفیانه و در عین حال بسیار خطرناک به بار می‌آورد. مثلا ممکن است رقیب شما قیمت‌های خود را تخفیف داده باشد تا مشتریان به جای آنکه محصولات شما را بخرند محصولات وی را بخرند و انبار کنند یا اینکه توزیع‌کنندگان را تسخیر کرده و از دسترسی شما به مشتریان جلوگیری کرده است یا اینکه خدماتی دوبرابر خدمات شما به مشتریان ارائه می‌کند تا آنها را از گرایش به شما منصرف کند.

متاسفانه در کشمکش یک رقابت برای طرف‌های رقابت بسیار دشوار است که این تهدیدات را شناسایی کنند؛ زیرا گرایش به غفلت از رقبا به شدت نهفته در رفتار انسانی است. در واقع چشم‌پوشی از اندیشیدن به رقبا یکی از چندین گرایش طبیعی انسان است که بر تصمیم‌گیری استراتژیک به صورتی ناخودآگاه تاثیر منفی می‌گذارد. پرداختن به این چالش نیازمند ابزارها و فرآیندهایی است که سازمان‌ها را در زدودن پیش‌فرض‌ها از تصمیمات خود یاری می‌کند.

برخی شرکت‌‌ها با شناسایی این مشکل از طریق استفاده از «بازی‌های جنگی» برای برانگیختن فعالیت‌های نوآورانه‌ خود به مقابله با آنها پرداخته‌اند. این سازمان‌ها با شبیه‌سازی تفکرات، نقشه‌ها و اقدامات رقبا در بهبود محصولات و خدمات خود و در عین حال به‌دست آوردن فهمی عمیق‌تر نسبت به سرمایه‌های نوآورانه‌ خود و مقایسه‌ آنها با سرمایه‌های رقبا استفاده کرده‌اند. این آگاهی‌ها به آنها در تعریف بهتر شکل‌گیری و بهره‌گیری از فرصت‌ها کمک می‌کند.

در این مقاله به چگونگی استفاده سازمان‌ها از بازی‌های جنگی برای دقیق‌تر کردن محصولات و خدمات خود در ارتباط با سه نوع تصمیم‌گیری استراتژیک مرتبط با هم استفاده می‌کنیم. این انواع عبارتند از؛ تصمیمات مربوط به محصولات خاص، سبدهای پیشنهادها و استراتژی‌های ورود به بازار. ما در اینجا بر موقعیت‌هایی تاکید می‌کنیم که مربوط به نوآوری‌های میان مدت هستند، یعنی محصولات و خدمات جدید که طی یک تا سه سال آینده توسعه داده و به بازار عرضه خواهند شد.

با اینکه اهمیت هشیاری نسبت به رقبا در همه‌ زمان‌ها روشن است؛ اما آگاهی‌های رقابتی که در این مرحله مورد غفلت واقع شده‌اند باید بررسی شوند؛ زیرا کاربردی کردن آنها امکان‌پذیر است و می‌تواند توانایی سازمان‌ها برای تنظیم رویکردشان نسبت به رقبا و تغییر نتایج را بسیار بالا ببرد.

تصمیمات مربوط به ویژگی محصولات
تیم توسعه‌ یک شرکت‌ تولیدکننده‌ کالاهای الکترونیکی مصرفی درباره‌ ترکیب اجزا و ویژگی‌هایی که باید در نسخه‌های آینده‌ یکی از مهم‌ترین محصولات خود در نظر می‌گرفت دچار اختلاف شد. پیشرفت‌هایی که در فناوری‌های مربوط به این کالاها رخ داده بود به آن معنا بود که رونمایی از محصول جدید که قرار بود در فصل تعطیلات سال بعد رخ دهد می‌تواند به خوبی نمایانگر پیشرفتی چشمگیر در محصول باشد که بر چند نسل از آن تاثیر می‌گذاشت.
برای بررسی چگونگی شکل‌گیری رقابت و تکامل آن، این شرکت‌ یک بازی جنگی عمیق را به راه انداخت.

طی سه روز تیم‌های میان‌بخشی، متشکل از طراحان محصول، متخصصان بازاریابی و فروش، مدیران زنجیره‌ تامین با در نظر گرفتن نقش مدیران در سازمان و بررسی فعالیت‌های یکی از رقبای پیشرو در یک سلسله از بازی‌ها شرکت‌ کردند که نمایانگر سه فصل تعطیلات آینده بود. یکی از دو تیم درگیر گزینه‌ رهاسازی و ترک رقابت را انتخاب کرد؛ زیرا چندین بخش و فناوری جدید را شناسایی کرد که رقیب می‌توانست در نسخه‌ جدید خود از آن محصول ارائه کند. با اینکه هیچ‌گونه تضمینی مبنی بر عمل رقیب مبنی بر دست زدن شرکت‌ رقیب به این امکانات وجود نداشت، آماده‌سازی سازمان برای تضمین رفتار واقع‌گرایانه‌ دو طرف نشان داد که منطق شرکت‌ رقیب برای انجام آن اقدامات قدرتمند است. علاوه بر این، اگر رقیب طبق شبیه‌سازی پیش‌بینی شده رفتار می‌کرد تغییرات حاصل از آن بر محصول و موقعیت آن در بازار بسیار چشمگیر می‌شد و نیازمند پاسخی سریع و قاطع از جانب شرکت‌ بود.

مدیران با بهره‌گیری از این آگاهی‌ها به تعریف چندین حرکت برای راه‌اندازی طرح خود پرداختند؛ حرکت‌هایی همچون شراکت با سازمان‌های دیگر، استفاده از فناوری‌های تازه و هدف گرفتن تکه‌ای خاص از بازار. در نهایت بسیاری از این پیش‌بینی‌های انجام گرفته طی بازی تحقق یافتند. در نتیجه، وقتی رقیب طبق انتظار با محصول جدید خود وارد بازار شد آنها آمادگی لازم را کسب کرده بودند. از این رو محصول آنها مقبولیت بیشتری در مقابل مشتریان پیدا کرد و فروش آنها طی سه فصل تعطیلات آینده از شرکت‌ رقیب بیشتر شد.

در نتیجه آموختن از این وضعیت، مدیران دریافتند که برآورده کردن نیاز مشتریان هدف همواره نیازمند استفاده از آخرین فناوری‌ها نیست. در برخی موارد یک فناوری قدیمی‌تر اما ارزان‌تر می‌تواند سودمندتر باشد. سازمان از این دانش برای تصمیمات خود در خصوص منبع‌یابی و قیمت‌گذاری بهره گرفت.
برای افزایش احتمال به‌دست آوردن این گونه آگاهی‌ها شرکت‌ مورد نظر مجموعه‌ای از سوالات را برای چارچوب‌دهی به این بازی در نظر گرفت. برخی از این سوالات را که همه‌ سازمان‌ها یا سازمان‌هایی که در پی برنامه‌ریزی و راه‌اندازی یک بازی جنگی متمرکز بر محصولات هستند باید از خود بپرسند عبارتند از:

چه میزان پیشرفتگی از جهت فناوری باید در نسل بعدی محصول یا خدمت جدید ما وجود داشته باشد؟ محصول و یا خدمت جدید ما چگونه می‌تواند در مقابل فشارهای حاصل از رقابت آینده مقاومت کند؟ محصول یا خدمت جدید ما در چه نقطه‌ قیمتی می‌تواند بایستد؟

تصمیمات مربوط به سبد محصولات
سازمان‌ها همچنین با استفاده از بازی‌های جنگی می‌توانند سبدهای محصولات خود را به‌گونه‌ای که تطابق بیشتری با استراتژی‌های مختلف سازمان در مکا‌ن‌های جغرافیایی و گروه‌های مختلف مشتریان داشته باشد توسعه و گسترش دهند. در این رابطه، یکی از شرکت‌‌های جهانی فعال در عرصه‌ فناوری‌های پیشرفته تجربه‌ای درباره‌ چگونگی تاثیرگذاری تغییرات پویا و پویایی‌های رقابتی و کسب‌وکار بین سازمانی یک سازمان با سازمان‌های دیگر را به صورت زیر داشته است:

سازمان برای سال‌ها یک گستره‌ جامع از مدل‌های مخصوصی از تلویزیون‌‌هایی را با قیمت‌های مختلف برای زنجیره‌‌ای از هتل‌ها تولید می‌کرد. تلویزیون‌های مخصوص هتل‌ها در مقایسه با مدل‌های مخصوص مصرف‌کنندگان شخصی استحکام بیشتری داشتند و ویژگی‌های نرم‌افزاری بیشتری در آنها قرار داده شده بود. این تلویزیون‌ها در برخی موارد مصرف برق کمتری هم داشتند. اما رقبای جدید به عرصه‌ تولید این تلویزیون‌ها وارد شده و به شدت رقابت را افزایش داده بودند. شرکت‌ برای دریافتن اینکه شرایط جدید چگونه می‌تواند بر سبد محصولات تاثیر بگذارد و موقعیت آنها را در بازار تهدید کند، چهار گروه رقیب را تشکیل داد که هر کدام از آنها نمایانگر یک رقیب تازه یا جدیدالتاسیس بودند. این گروه‌ها با هم به رقابت پرداختند و نتایجی را به شرح زیر حاصل کردند:

نتایج این رقابت‌ها نشان داد که تهدیدها بیشتر از حد انتظار شرکت‌ هستند. چندین مورد از این بازی‌ها به سرعت به شکل جنگ‌های قیمتی درآمد که ارزش محصولات را نابود می‌کرد. این برونداد رهبران سازمان را در فهم این نکته یاری کرد که چگونه تلویزیون‌های آنها می‌توانند بازار خود را در هتل‌های کم‌درآمد از دست بدهند. اگر شرکت‌ می‌خواست سیاست قیمت‌گذاری خود را حفظ کند به شدت سود خود را در درازمدت با کاهش روبه‌رو می‌دید.

در مقابل رهبران سازمان اساسا تصمیم گرفتند که از برخی از تکه‌های بازار چشم‌پوشی کنند و به جای آن بزرگ‌ترین نوآوری و تلاش‌های بازاریابی خود را معطوف به ارائه‌ محصولات به هتل‌های با درآمد متوسط کنند. در این تکه‌ روبه‌رشد از بازار، شانس ایجاد تنوع در برخی محصولات و خدمات جدید شرکت‌ فراهم بود و شرکت‌ می‌توانست ارزش بیشتری را برای مشتریان ایجاد کند. در ادامه سازمان چندین شراکت را با بازیگران دیگر در زنجیره‌ ارزش صنعت خود تعریف و ایجاد کرد و در نتیجه توانست با موفقیت استراتژی تازه‌ خود را پیاده‌سازی کند.

برخی از سوالات مفیدی که این شرکت‌ در طرح‌ریزی و پیاده‌سازی بازی‌های رقابتی خود مطرح کرد به شرح زیر است:
• کدام دسته از محصولات بیشتر با رقابت روبه‌رو می‌شوند؟ آیا پویایی‌های سمت عرضه یا تقاضای مشتریان ایجاد کننده‌ این رقابت هستند؟

• آیا می‌توانیم یکی از محصولات موجود خود را برای ایجاد تنوع انتخاب کنیم و آن را به قسمت‌های جغرافیایی مختلف و تکه‌هایی که بابیشترین فشار روبه‌رو هستند، ارائه کنیم؟

• کدام دسته از مشتریان مورد توجه رقبای ما هستند و این دسته‌ها چه اشتراکاتی با مشتریان تازه‌ای دارند که ما به عنوان مشتریان هدف انتخاب کرده‌ایم؟

تصمیمات مربوط به ورود به بازار
در نهایت، بازی‌های جنگی راهی مفید برای آزمون و پالایش استراتژی‌های ورود به بازار است؛ برای اطمینان از اینکه محصولات و خدمات جدید با بیشترین مقبولیت در بازار روبه‌رو خواهند شد. یک شرکت‌ خدمات مالی این کار را انجام داد. این شرکت‌ می‌خواست تعیین کند که کدام یک از چند گزینه‌ در دست با سرعت بیشتری می‌تواند در سطح جهان مشتریان خود را پیدا کند و کدام یک از خدمات مالی تازه باید در اولویت این شرکت‌ قرار گیرد. مدیران این سازمان علاقه‌ بیشتری به آزمون یکی از خدمات مبتنی بر فناوری داشتند که به زعم آنها شانس بیشتری برای پیروزی در رقابت داشت. این شرکت‌ مجموعه‌ای از طرح‌های شبیه‌سازی را اجرا کرد که به موجب آن سه تیم رقیب با هم به رقابت پرداختند. اعضای این تیم‌ها بازی را بدون آگاهی از خدمت جدید آغاز کردند. مدیران در کمال تعجب دریافتند که تیم‌های رقیب با چه سرعتی می‌توانند در برابر ارائه‌ خدمت جدید واکنش نشان داده و خدماتی را برای رقابت با آنها ارائه کنند. در برخی موارد رقبا خدمات بهتری را ارائه کردند. به‌گونه‌ای که در برخی موارد هم خدماتی بسیار مشابه ارائه شد که فهم تفاوت آنها با خدمات شرکت‌ بسیار دشوار می‌نمود. در پایان نتیجه گرفته شد که ورود در این بازار برای این شرکت نتیجه‌ای به جز شکست در برنخواهد داشت.

این تمرین اثری هشیارکننده بر ذهن مدیران گذاشت. آنها دریافتند که اعتماد به نفس و خوش‌بینی بیش از حد بر افکار آنها سایه افکنده است. در نتیجه، مدیران دوباره گرد هم جمع شدند و به ارائه‌ محصولی جدید و بخش‌بندی جدید در بازار اندیشیدند.

تیم توسعه‌دهنده در این شرکت‌ راه‌هایی را نیز برای به کارگیری فناوری استفاده شده در خدمت جدید در جهت ایجاد مانع برای سایر رقبا در ورود به بازار ارائه کرد تا بتواند آن را با تاخیر مواجه کند و حداقل یک سال در این بخش از بازار یکه تاز باشد. تجربه نشان می‌دهد که گرایش بازیگران صنعت به نسخه‌برداری سریع از ‌ایده‌های جدید بسیار زیاد است. بنابراین، توانایی ایجاد چنین موانعی می‌تواند تا سال‌ها به سازمان کمک کند. مهارت‌های مربوط به این امر باید در فعالیت‌های عادی توسعه‌ محصول جدید تعبیه شود. برخی از سوالاتی که در طراحی و پیاده‌سازی این بازی مورد توجه قرار گرفت به شرح زیر بود:

• چه ‌ایده‌هایی می‌تواند خدمات و کالاهای ما را در یک تا سه سال آینده از رده خارج کند؟

• آیا می‌توانیم با توجه به واکنش‌ها و پاسخ‌های رقبا و مهاجمان همچنان ارزش قابل قبولی ارائه کنیم و مشتریان را به سمت محصول و خدمت خود جذب کنیم؟

• واکنش ما به واکنش رقبا در چارچوب زمانی خاص به چه صورت خواهد بود؟

• نسخه‌های آتی باید دارای چه ویژگی‌های بیشتری باشند تا بتوانند‌ایده‌های ما را در میدان رقابت حفظ کنند و آن را به صورت پایدار و گسترده به کار ببرند؟

• ما اکنون چگونه باید این تحولات را در محصول خود ایجاد کنیم؟

شما هم بازی کنید
بازی‌های جنگی یک ابزار استراتژیک آزمون و اثبات‌شده هستند؛ با این حال شرکت‌‌های کمی از آنها استفاده می‌کنند. استفاده از این بازی‌ها نه تنها می‌تواند مشکل غفلت از رقبا را حل کند بلکه می‌تواند تعیین کند که احتمال بقای خدمات و کالاهای جدید در بازارهای سخت آتی چگونه است.

منبع: Mckinsey