شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، سوال: مشاور محترم یکی از دغدغه‌های مدیران ارشد سازمان ما زمانی است که یکی از پست‌های مدیریتی و کلیدی سازمان به‌ دلیل بازنشستگی، ترک شغل، جابه‌جایی و دیگر موارد خالی می‌شود و باید فردی مناسب برای آن پست انتخاب شود. در این مواقع معمولا انتخاب‌ها بر اساس نظر شخصی مدیران انجام شده و روال مشخصی برای این کار وجود ندارد. تجربه ثابت کرده در برخی موارد حتی افرادی که در پست قبلی خود موفق بوده یا از سطح تحصیلات مناسبی برخوردار هستند، در انجام وظایف پست جدید عملکرد قابل قبولی نداشته‌اند. چگونه و بر اساس چه معیارهایی می‌توان فرد مناسب را انتخاب کرد تا از هزینه‌های بسیاری که انتخاب نامناسب افراد در پی دارد، جلوگیری شود؟

پاسخ: یکی از اشتباهات مدیران این است که پس از آنکه پستی در سازمان خالی شد به فکر انتخاب فرد جایگزین می‌افتند. در شرایط خوش‌بینانه‌تر وقتی مدیر مطلع می‌شود که احتمالا پستی خالی خواهد شد برای شناسایی گزینه‌ها و انتخاب فرد مناسب دست به‌کار می‌شود. البته مدیران کارآزموده همواره برای پست‌های کلیدی، گزینه‌هایی در سر دارند و عملکرد آنها را در طول زمان زیر نظر می‌گیرند. این کار در سازمان‌های بزرگ دشوارتر خواهد بود و بنابراین به سیستمی نیاز است که بر اساس آن بتوان افراد شایسته را شناسایی و حتی آنها را برای تصدی پست‌های کلیدی پرورش داد.

کمتر سازمانی را می‌توان یافت که از ضرورت این مساله غافل باشد و به همین دلیل است که اقدام به طراحی نظام جانشین‌پروری کرده‌اند. مزیتی که نظام جانشین‌پروری دارد این است که مهارت‌ها و توانایی‌های افراد را شناسایی کرده و افراد را برای پیشرفت در مسیر شغلی و تصدی پست‌های سازمان پرورش می‌دهد. سازمان با این کار عدم اطمینان ناشی از خالی شدن پست‌های کلیدی را کاهش داده و برنامه‌ای هدفمند در جهت توسعه منابع انسانی خود تدوین می‌کند. تصور غلطی که در خصوص برنامه جانشین‌پروری وجود دارد این است که این برنامه‌ها تنها مختص مدیران ارشد سازمان است، درحالی‌که سازمان‌های موفق با شناسایی پست‌های کلیدی سازمان و اجرای برنامه جانشین‌پروری، احتمال انتخاب افراد نامناسب برای این پست‌ها را کاهش می‌دهند.

در اینجا این سوال پیش می‌آید که بر اساس چه معیاری باید افراد را شناسایی و آنها را برای تصدی پست‌های بالاتر پرورش داد؟ مطالعات انجام شده در این حوزه نشان می‌دهد آی‌کیو (IQ) یا هوش ریاضی-منطقی و همچنین سطح تحصیلات نمی‌تواند معیار مناسبی برای انتخاب افراد باشد. در مطالعات انجام شده مشخص شد بهترین پیش‌بینی‌کننده برای عملکرد شغلی افراد، شایستگی‌ها (competencies) هستند. منظور از شایستگی‌ها، دانش، مهارت‌ها، توانایی‌ها و مجموعه‌ای از صفات و ویژ‌گی‌های رفتاری و خصوصیات شخصیتی است که عملکرد شغلی فرد را تعیین می‌کند. به همین دلیل است که اکثر سازمان‌های موفق در جهان اقدام به طراحی مدل شایستگی‌ها در سازمان خود کرده‌اند. جالب است که نخستین بار مفهوم شایستگی در مباحث نظامی و انتخاب افراد مناسب برای سازمان‌های امنیتی مطرح شد. در آن زمان به این نتیجه رسیدند به جای اینکه افرادی باهوش و با سطح تحصیلات بالا را برای جاسوسی انتخاب کنند باید افرادی را انتخاب کنند که دارای شایستگی‌های متناسب این کار هستند. پس از آن این مفهوم در سازمان‌ها نیز مورد توجه قرار گرفت و نخستین بار شرکت مخابراتی AT&T آن را در حوزه سازمانی به‌کار برد. در حقیقت سازمان‌ها با شناسایی شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز هر شغل یا گروه شغلی، و مقایسه آن با شایستگی‌های فرد، بهترین فرد را برای تصدی هر شغل انتخاب می‌کنند. مدل شایستگی علاوه‌بر اینکه به عنوان راهنمایی برای سازمان عمل می‌کند به فرد هم کمک می‌کند تا با توسعه شایستگی‌های خود در راستای مدل شایستگی بتواند خود را برای تصدی پستی بالاتر آماده کند.

بر اساس مدل شایستگی می‌توان وضع موجود شایستگی‌ها را با وضع مطلوب (که بر اساس اهداف و برنامه‌های استراتژیک حاصل می‌شود) مقایسه کرد و بر این اساس نقشه راهی برای توسعه منابع انسانی سازمان به دست آورد. البته باید متذکر شد که در اینجا تنها به یکی از کاربردهای مدل شایستگی (برنامه جانشین‌پروری) اشاره شد که از دیگر کاربردهای آن در سازمان می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• مدیریت عملکرد

• آموزش و توسعه

• تغییر فرهنگ سازمانی

• سیستم جبران خدمات

• استخدام و انتخاب

• اهداف تجاری و رقابتی

• تجزیه‌وتحلیل شغل

در پیشینه تجربی شایستگی تاکید شده که مدیریت شایستگی‌ها در سازمان می‌تواند به یک مزیت رقابتی پایدار برای سازمان تبدیل شود. برای مدل شایستگی‌ مزیت‌های بسیاری ذکر شد که در اینجا به آنها پرداخته نمی‌شود. شناسایی شایستگی‌ها و تدوین مدل شایستگی‌ها کار چندان ساده‌ای نخواهد بود و نیازمند یک کار کارشناسی و دقیق است که باید به کمک افراد خبره در این حوزه صورت گیرد. علت این امر آن است که مدل شایستگی باید به گونه‌ای طراحی شود که اولا تمامی شایستگی‌های مورد نیاز هر شغل یا گروه شغلی را در بر داشته و ثانیا با اهداف و استراتژی‌های کلیدی سازمان همسو باشد. با این حال یکی از راه‌هایی که می‌توان به وسیله آن شایستگی‌ها را شناسایی کرد، بررسی افراد با عملکرد بالا در سازمان است. باید بررسی کرد افرادی با عملکرد ممتاز دارای چه شایستگی‌هایی هستند که افراد با عملکرد ضعیف و متوسط از آن بی‌بهره‌اند. البته شناسایی شایستگی تنها شروع کار است و پس از آن باید سعی شود برنامه‌ها و استراتژی‌های منابع انسانی به گونه‌ای تنظیم شود که این شایستگی‌ها به بهترین نحو توسعه پیدا کنند. این کار علاوه‌بر اینکه در جهت منافع سازمان است، موجب افزایش سطح رشدیافتگی کارکنان نیز می‌شود. پرورش هر یک از این شایستگی‌ها راه و روش خاص خود را می‌طلبد. به عنوان مثال یکی از اصلی‌ترین این استراتژی‌ها آموزش است که خود می‌تواند از طرق مختلف صورت گیرد. نهایتا با توجه به آنچه به آن اشاره شد، به نظر می‌رسد الگوی شایستگی برای موفقیت هر سازمانی ضروری است و نمی‌توان آن را نادیده گرفت.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد – شماره 3816