جلسات مشتریان، ارائه محصول، جلسات رو در رو، مذاکره و غیره. اما حتی اگر بینش شما نسبت به رییستان مفید باشد، آیا شما در جایگاهی هستید که آن را با او در میان بگذارید؟ آیا می‌توانید شغل و رابطه خود را در رابطه با او با گفتن آنچه می‌بینید یا با دادن فیدبک دوستانه به خطر بیاندازید؟ به دادن فیدبک به رییس، در اصطلاح معمول، فیدبک رو به بالا گفته می‌شود که در اجرای آن به مهارت نیاز است. با این وجود، اگر نظرات شما درست و هوشمندانه ارائه شود، نه تنها می‌تواند به رییس‌تان کمک کند، بلکه رابطه کاری تان را نیز ارتقا خواهد داد.

افراد خبره چه می‌گویند
جان بالدونی به عنوان یک مشاور رهبری، مربی و نویسنده مجموعه «رییستان را هدایت کنید: هنر زیرکانه مدیریت رو به بالا» می‌گوید که رهبری یعنی ادراک و برداشت‌های ذهنی. اگر رهبران ندانند که دیگران چه درکی از آنها دارند، به کارآیی شان ضربه وارد خواهد شد. با این وجود، هر چه مقام یک مدیر در سازمان بالاتر باشد، دادن فیدبک صادقانه به او نیز سخت تر خواهد شد. جیمز داترت، استادیار دانشکده کورنل جانسون گراجوئیت در زمینه مدیریت و نویسنده مقاله هاروارد تحت عنوان «چرا کارمندان از صحبت کردن واهمه دارند» و «رساندن صدای خود به سطوح بالاتر: چگونه مدیران رده بالا برصدای کارمندان اثر می‌گذارند» می‌گوید «تکیه بیش از حد بر سلسله مراتب، رهبران را از شنیدن حقایق بی‌پیرانه باز می‌دارد». اظهار نظر شما می‌تواند به رییستان کمک کند تا خود را همان گونه که دیگران می‌بینند بیابد و به او کمک می‌کند که تغییرات مهمی‌در رفتار و شیوه کار خود بدهد. با این وجود، برای دادن این نوع فیدبک لازم است که با دقت فکر شود. در اینجا چند اصل ارائه می‌شود که لازم است به خاطر داشته باشید.

رابطه در اولویت است
امکان دادن و گرفتن فیدبک رو به بالا همانند هر نوع فیدبک دیگر، بستگی به رابطه بین شما و رییستان دارد. بدون داشتن اعتماد، دریافت فیدبک غیرممکن خواهد بود. قبل از آنکه فیدبک بدهید، باید مطمئن باشید که آیا رییستان نسبت به آنچه به او خواهید گفت برداشت مثبتی خواهد داشت یا خیر. اگرمی‌دانید که مافوق شما پذیرنده فیدبک نیست یا احتمال دارد که عکس‌العمل منفی نشان دهد یا اگر روابط خوبی با هم ندارید، بهتر است چیزی نگویید. با این وجود، همان طور که بالدونی اشاره می‌کند «اگر رییستان روشنفکر است و با او رابطه خوبی دارید، شما موظف هستید که با او بی‌پرده سخن بگویید.» در هر فیدبکی باید نیت شما نیک باشد و خواست شما برای کمک به رییستان باید جایگزین هر مساله‌ای که بین شما است شود.

آیا باید برای دعوت شدن به ارائه فیدبک صبر کنیم یا درخواست ارائه فیدبک کنیم؟
در صورتی که روابط بسیار خوبی دارید، دادن یک فیدبک ناخواسته کاری بسیار نابخردانه است. همانطور که دیترت می‌گوید «ارائه توصیه به مدیر برای آنکه چگونه می‌توان رییس بهتری بود دشوار است، مگر آنکه چنین کاری از شما خواسته شده باشد». حالت ایده‌آل این است که رییستان نظر شما را خواسته باشد و به طور واضح از شما بخواهد که در قالب فیدبک آنچه به بهبود کارآیی او کمک می‌کند را به او بگویید. ممکن است رییس شما موضوعاتی که سعی در بهبود آن دارد را برایتان افشا نماید و از شما بخواهد به او بگویید در مورد رفتارهای خاصی که در حال کار کردن روی آن است چه نظری دارید. بالدونی می‌گوید «در یک جهان کامل، این مسوولیت بر عهده مدیران است که فضای امنی برای ارائه فیدبک ایجاد نمایند».
با این وجود، بالدونی تایید می‌کند که این مساله در جهان واقعی همیشه اتفاق نمی‌افتد. اگر رییستان مستقیما تقاضای فیدبک نمی‌کند، می‌توانید خودتان از او بپرسید که آیا می‌خواهد فیدبک بدهید یا خیر. آسان ترین راه برای انجام این کار، در رابطه با یک پروژه یا مشتری جدید است. می‌توانید از عباراتی مانند این استفاده کنید «آیا اگر من به شما در رابطه با برخی نکات مهم در پروژه فیدبک بدهم کمک کننده خواهد بود؟» یا «شاید من دیدگاه منحصر به فردی در رابطه با چگونگی انجام کارمان داشته باشم، آیا می‌خواهید درباره چگونگی روند پیشرفت پروژه فیدبک بدهم؟» مجددا تاکید می‌کنیم که این سوالات باید با حسن نیت پرسیده شود. از آنجایی که اساسا رییس باید به کارمندان فیدبک بدهد، به هیچ عنوان نشان ندهید که قصد دادن فیدبک با انگیزه انتقام یا خشونت را دارید. نیت خود را در قصد کمک به رشد و ارتقای او نشان دهید.

بر دیدگاه‌های خود تمرکز کنید
وقتی رییستان پذیرنده فیدبک است، مقاومت در برابر این وسوسه که تصور کنید اگر در موقعیت او بودید و همه اختیارات را داشتید چه می‌کردید و چه کارهایی انجام می‌دادید مشکل است. با این وجود، فیدبک شما باید بر آنچه می‌بینید یا می‌شنوید متمرکز باشد نه اینکه اگر خودتان رییس بودید چه می‌کردید. بالدونی توصیه می‌کند که «فیدبک را در قالب برداشت ذهنی خود شکل دهید». او پیشنهاد می‌کند که از عباراتی مانند این استفاده شود «من متوجه شدم که شما در آن جلسه مرعوب کننده به نظر می‌رسیدید». با در میان گذاشتن دیدگاهتان، می‌توانید به رییس خود کمک کنید تا بفهمد در نظر دیگران چگونه به نظر می‌رسد. این کار ممکن است برای رهبرانی که ارتباطی با سطوح پایین سازمان ندارند، فاقد ارزش باشد.
تمرکز بر دیدگاه خود به معنای درک محدودیت‌های نظرات خودتان نیز هست. باید به خاطر داشته باشید که شما فقط بخشی از تصویر کارآیی رییس خود را می‌بینید و شاید به طور کامل متوجه مسوولیت‌های او نباشید. دیترت می‌گوید «زیردستان اغلب درباره واقعیات مربوط به رییس خود اطلاع کافی ندارند.» فیدبکی بدهید که آنچه شما می‌بینید را منعکس کند و از حدس و گمان درباره مسائلی که او با آن مواجه است خودداری نمایید. به یاد داشته باشید که قوانین ارائه یک فیدبک خوب در اینجا هم صدق می‌کند. فیدبک شما باید صادقانه و پرمغز باشد. با یک فیدبک مثبت شروع کنید و فیدبک سازنده به همراه پیشنهادهایی برای بهبود بدهید. از تهمت زدن پرهیز کنید. دیترت می‌گوید «افراد، نسبت به مسائل مشخص بسیار بسیار بهتر از مسائل کلی عکس‌العمل نشان می‌دهند.» بنابراین، برای اثبات نظراتتان به جزئیات بپردازید.

وقتی رییس‌تان حالت تدافعی  به خود می‌گیرد
گذشته از اینکه تا چه حد با دقت و هوشمندانه فیدبک خود را آماده و ارائه کرده‌اید، بسیار محتمل است که رییس شما از فیدبکی که داده‌اید ناراحت شود یا حالت تدافعی به خود بگیرد. بالدونی می‌گوید اگر از شما خواسته شده بود که فیدبک بدهید، باید مقاومت کنید و توضیح دهید که فقط کاری را انجام داده‌اید که از شما خواسته شده است. گاهی اوقات، تغییر شکل فیدبک می‌تواند کمک کند. دیترت معتقد است که دریافت فیدبک آسان‌تر خواهد بود اگر «آن را در قالب آنچه برای رییس‌تان مهم است آماده کنید» او ادامه می‌دهد «می‌توانید به مواردی اشاره کنید که مثلا برخی رفتارهای خاص، رییس‌تان را از دستیابی به اهدافش باز می‌دارد.» عکس‌العمل او را زیر نظر بگیرید تا ببینید او میل دارد چگونه فیدبک دریافت کند و چه موضوعاتی برای او خط قرمز محسوب می‌شود. شاید او دوست نداشته باشد درباره شیوه ارتباطی خودش یا کاری که برای آن تحت فشار زیادی است فیدبک دریافت کند. به‌جای آنکه بعد از یک عکس‌العمل منفی سعی در آرام کردن او داشته باشید از این فرصت استفاده کنید تا با او هماهنگ کنید که برای پیشرفت، انجام چه کاری مفیدتر است.

اگر شک دارید، سکوت اختیار کنید
اگر مطمئن نیستید که رییس‌تان مایل به شنیدن فیدبک است یا اگر موضوع فیدبک، مساله حساسی است تقریبا همیشه بهتر است که سکوت کنید. هیچ دلیلی برای به خطر انداختن روابط کاری یا شغل شما وجود ندارد؛ مگر آنکه احساس کنید رفتار رییس‌تان، شرکت یا واحد شما را در خطر قرار داده است. به‌جای آن، به دنبال فرصت‌هایی باشید که فیدبک‌های ناشناس بدهید مثل فیدبک 360 درجه.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• قبل از آنکه صحبت کنید مطمئن شوید که رییس‌تان پذیرنده فیدبک است.
• آنچه را که در سازمان یا واحد او می‌بینید و می‌شنوید با او در میان بگذارید.
• تمرکزتان بر این مساله باشد که چگونه می‌توانید به پیشرفت او کمک کنید نه اینکه اگر رییس بودید چه می‌کردید.
آنچه نباید انجام شود:
• فکر نکنید که اگر رییستان درخواست فیدبک نمی‌کند به این معنی است که نمی‌خواهد فیدبک دریافت کند – از او بپرسید که آیا می‌خواهد نظرتان را بداند.
• فکر نکنید که از موقعیت رییستان آگاهی کامل دارید یا آن را کاملا درک می‌کنید.
• در جواب فیدبک منفی که از رییس خود دریافت می‌کرده‌اید به او فیدبک ندهید.

موردکاوی شماره 1:
ارائه فیدبک پس از اطمینان از برداشت مثبت
وندی وایس، برای یک گروه قیمت گذاری استراتژیک که یک گروه مشاوره کوچک در حال رشد بود کار می‌کرد. در این شرکت، فرهنگ سرعت حکمفرما بود که در آن افراد بسیار پرتلاش بودند و سطح انتظارات بسیار بالا بود. به خاطر این رشد سریع، افراد به سرعت ارتقا می‌یافتند و از آنها انتظار می‌رفت هر کاری را بدون وقفه انجام دهند. وندی در یک تیم تحت سرپرستی سیمون کار می‌کرد که او نیز به تازگی ارتقا یافته بود. او کارش را بسیار خوب انجام می‌داد، اما هیچ تجربه مدیریت رسمی‌نداشت و آموزش ندیده بود. وندی می‌دانست که سیمون در موقعیت‌هایی که لازم باشد مشتریان یا تیم‌های مشاوران را به صورت ماهرانه مدیریت کند مستاصل خواهد شد. وندی به علت دوره تصدی طولانی که در سازمان داشت، تجربه بیشتری در این مورد داشت و می‌دانست که اگر به سیمون کمک شود، کار او نیز آسان‌تر خواهد بود. وندی می‌گوید از خودم پرسیدم «چگونه می‌توانم راهی پیدا کنم که به او کمک کنم بدون اینکه برای او تهدید محسوب شود؟» او تصمیم گرفت با سیمون که رییسش بود در یک جلسه صحبت کند و کارهایی را که روی آن کار کرده بود، برایش تشریح کرد و از رییسش خواست بر کارهای او نظارت کند و به او فیدبک بدهد و اضافه کرد «رییس‌تان همه کارهای شما را نمی‌بیند، اما من می‌بینم؛ من می‌دانم که شما کارهای زیادی انجام می‌دهید و خوشحال می‌شوم که به شما فیدبک بدهم اگر به نظرتان مفید است.» سیمون به درستی دریافت که لازم نیست وانمود کند که مصون از اشتباه است و فهمید که می‌تواند روی وندی برای دریافت فیدبک دوستانه حساب کند. وقتی رابطه کاری آنها گسترش یافت، هر کدام از آنها از دیگری می‌خواست که مراقب کارهایی که نیازبه نظارت داشت باشد. وندی می‌گوید: «به نظر من، ما به هم کمک کردیم که در سازمان موفق باشیم.» گروه قیمت‌گذاری استراتژیک بعدها واگذار شد و وندی و سیمون هر دو به مشاغل دیگری منتقل شدند؛ اما همچنان به کمک و راهنمایی یکدیگر ادامه دادند.

موردکاوی شماره 2:
منعکس کردن صدای سازمان
بلافاصله بعد از آنکه گرارد ون گرینسون به مدیر عاملی سازمان سیستم‌های بهداشتی هنری فورد که یک بیمارستان 300 تختخوابی در میشیگان با 1300 کارمند است منصوب شد، یکی از همکاران قدیمی‌خود به نام سون گیر لینگر را به عنوان رییس خدمات بیمارستان استخدام نمود. سون و گرارد با هم در شرکت ریتز کارلتون کار می‌کردند و با هم روابط خوبی داشتند. به علت روابط کاری قدیمی‌که این دو با هم داشتند، گرارد بر آنچه سون در سازمان می‌دید و می‌شنید و با او در میان می‌گذاشت اعتماد می‌کرد.
از چند سال قبل، گرارد اقدام به ساختاربندی مجدد واحدی نمود که نیاز به نتایج بهتری داشت. به علت این تغییرات، شکوه و شکایت‌هایی در این واحد شنیده می‌شد که قابل درک هم بود. گرارد از لحاظ ایجاد ارتباط، فردی تاثیرگذار است به خصوص در شرایط استرس و تحت فشار. او همه واحد را دورهم جمع کرد و از آنها خواست که به گله و شکایت‌ها پایان دهند و کارمندان بر کارایی ساختار جدید تمرکز کنند و به بهبود نتایج کمک نمایند. با این وجود، کارمندان جلسه را با ناراحتی ترک کردند. گرارد نزد سون رفت و ارزیابی او را جویا شد: او باید در این موقعیت چه کار می‌کرد؟ سون توانست گرارد را به آسانی آرام کند و گفت «تو کار درستی انجام دادی» اما او از چند شرکت کننده در جلسه شنید که جلسه خوب نبود. او با گرارد صادق بود و آنچه شنیده بود را با او در میان گذاشت و برای او توضیح داد که باید چه کاری را به طور متفاوتی انجام دهد. سون می‌گوید «من توانستم به او فیدبک بدهم، چرا که او به من اعتماد داشت. اگر اطمینان در میان نباشد، برداشت غلطی از فیدبک خواهد شد.» گرارد از او به خاطر صداقتش تشکر کرد و کوشید تا اشتباهاتی را که در آن جلسه مرتکب شده بود، اصلاح کند.

منبع: HBR   

http://www.donya-e-eqtesad.com/Default_Services.asp?chid=589&name