روابط عمومی؛ یک وظیفه مدیریتی
شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- یکی از نکاتی که در روابط عمومی بر آن تأکید می‌شود، وظیفه‌ای است که به روابط عمومی واگذار شده و آن یک وظیفه مدیریتی است. اگر مدیریت یک سازمان نسبت به وظیفه مدیریتی روابط عمومی بی‌تفاوت باشد و مدیر روابط عمومی در گروه مدیران ارشد سازمان حضور نداشته باشد، روابط عمومی نمی‌تواند در قبال سازمان و در قبال وظیفه‌ای که به آن محول شده است از حداکثر توان بالقوه‌ی خود استفاده کند که در این شکل در حقیقت تنها نام روابط عمومی را یدک می‌کشد و فاقد کارایی و تأثیرگذاری لازم است.

هنگامی که به آن نه به عنوان روابط عمومی بلکه چیز دیگری نگریسته شود در بهترین شکل به بخشی که مسئولیت ارتباطات با کارکنان را بر عهده دارد، محدود می‌شود و در بدترین حالت به شکل ناپخته و سازمان نیافته‌ای از «مدیریت بحران»- که فاقد هر گوه زمینه علمی و فنی است- تبدیل می‌شود. در هر یک از اشکال یاد شده، سازمان از ارزش استراتژیک یک روابط عمومی سود نبرده است.

از سوی دیگر، هنگامی که از روابط به شکل مؤثرتری استفاده می‌شود، با دستیابی به قابلیت‌های اصلی خود فراتر از یک وظیفه ساده ارتباطی نمود می‌یابد و در حقیقت به چشم و گوش سازمان مبدل می‌شود. روابط عمومی تنها در چهارچوب وظیفه مدیریتی خود قادر است که موازنه‌ی ضروری بین نیازها و انتظارات مدیریت سازمان و نیازها و انتظارات آن دسته از گروه‌های اجتماعی را که برای سازمان بسیار مهم هستند، ایجاد کند. بدون موازنه مذکور، سازمان اغلب به شکل جدی در رسیدن به اهداف مشترک خود ناتوان می‌نماید.

روابط عمومی با توجه به نقش مدیریتی خود در پس وظایف تاکتیکی و تکنیکی برای افزایش دید و راهبرد مشارکتی حرکت می‌کند. روابط عمومی هنگامی که یک بخش فعال مدیریت است، در بیرون از سازمان، برای ایجاد ارتباط با گروه‌های اجتماعی مؤثر عمل می‌کند و مدیران جزء را قادر می‌سازد تا عکس‌العمل‌های احتمالی گروه‌هایی که در نتیجه منافع مشترک، با هم هماهنگ شده و متحد می‌شوند. پیش‌بینی عکس‌العمل‌های گروه‌های مذکور این امکان را به سازمان می‌دهد تا از محاسبات نادرست پرهزینه اجتناب کند و در فرآیند مذکور در استفاده از منابع ارزشمند سازمان صرفه‌جویی به عمل آید.

روابط عمومی این امکان را برای سازمان فراهم می‌آورد تا ضمن برنامه‌ریزی درست و دقیق، از عکس‌العمل‌های منفی گروه‌های سیاسی مصون ماند که البته برای این کار سازمان باید قبل از اجرای برنامه‌های خود با گروه‌های اجتماعی مهم ارتباط برقرار کند. بدینسان روابط عمومی از بروز تحریم فعالیت گروه‌های فشار، فعالیت‌های منفی رسانه‌های گروهی، اقامه دعوی و عکس‌العمل‌های حقوقی و سایر مشکلات مسئله‌ساز، جلوگیری به عمل می‌آورد.
 

مدیریت سازمان
موفقیت سازمان مستلزم درک عمیقی از نحوه عملکردهای سازمان ازجمله جایگاه سیاسی، چگونگی تصمیم‌گیری‌ها، استانداردها و انتظارات از مدیریت است. هر سازمان دارای فرهنگی است که در نحوه و چگونگی استخدام افراد، تاثیرگذار خواهد بود. کارمندان باید از دلیل استخدام و جایگاه خود در سازمان آگاهی داشته باشند. بسیاری از کارمندان بدون درک از دلیل وجودی خود در سازمان و تنها به‌دلیل استخدام و نه به‌دلیل توانایی در انجام وظایف، در سازمان مشغول به فعالیت هستند. مدیران لایق در مدیریت و شناخت سازمان به کارمندان کمک شایانی می‌کنند. این وظیفه کارمندان است تا همواره برای رسیدن به اهداف سازمان تلاش کنند و همچنین به اندازه‌ای در مدیریت کارآزموده شوند تا با پیش‌بینی فراز و نشیب‌های موجود، از زمان رسیدگی به مسائل اطلاع داشته باشند و همچنین بدانند که مسائل جاری، سازمان را به چه سمت و سویی هدایت می‌کند. مدیران هرگز نباید دست از مدیریت سازمان بردارند و نحوه عالی مدیریت را به خوبی فرابگیرند تا از عهده پیش‌بینی مشکلات احتمالی و یافتن راه‌حل و رسیدگی به مشکلات فعلی برآیند. هیچ شخص دیگری به جز مدیر، مسئول موفقیت حرفه‌ای سازمان نیست؛ بنابراین باید زمانی را به درک پیرامون خود اختصاص دهند تا بتوانند سازمان را به طرز شایسته‌ای مدیریت کنند.

ویژگی های مدیران

عملکرد بعضی از مدیران به گونه‌ای است که نمی‌توان آنان را به راحتی فراموش کرد و همیشه در اذهان باقی می‌مانند. در حالی که برخی از مدیران به دلیل تاثیرات منفی که در زندگی عده‌ای داشته‌اند، فراموش نمی‌شوند، هستند کارفرمایانی که زندگی افراد را دستخوش تغییرات مثبت کرده‌اند و به همین سبب همیشه در خاطرات باقی می‌مانند. زمانی که از افراد درباره بهترین و بدترین رئیسی که تا به حال داشته‌اند، سوال می‌شود، به ناچار ویژگی‌های ذاتی و خدادادی را (مانند هوش، برونگرایی، جذابیت و...) نادیده می‌گیرند و به جای آن بر خصوصیاتی که تحت کنترل مدیر است (نظیر علاقه‌مندی به کار، بینش و صداقت) تمرکز می‌کنند.

چنین مدیرانی از هوش هیجانی بالا برخوردار هستند و کار کردن با آنها لذت‌بخش و عالی است_ اطلاعات به دست آمده از تحقیق TalentSmart که بر روی بیش از یک میلیون نفر صورت گرفته است نشان می‌دهد مدیران با هوش هیجانی بالا تا حد زیادی کارها را بهتر از افرادی انجام می‌دهند که فاقد هوش هیجانی هستند. مدیران عالی، از توانایی‌های کارمندان بیشتر از خودشان اطلاع داشته و برای درک این قابلیت‌ها به آنان کمک زیادی می‌کنند. مدیران، آرزوهای بزرگی در سر می‌پرورانند و به کارمندان خود برای رسیدن به اهدافشان کمک می‌کنند. با بررسی دقیق‌تر در خصوصیات منحصر به فرد مدیران تاثیرگذار، می‌توانید مهارت‌های ارزشمند را فرا بگیرید و از این طریق برای همکاران الهام‌بخش باشید و در حرفه خود به فرد فراموش‌نشدنی تبدیل شوید. این مقاله به بررسی رایج‌ترین و معنادارترین ویژگی‌های مدیران به یادماندنی می‌پردازد.

1. علاقه‌مندی: مدیر سازمان، مهم‌ترین عامل و دلیل برای بی‌انگیزگی کارکنان به شمار می‌رود. اگر مدیر علاقه‌ای به کار نداشته باشد، چرا دیگران باید به کار علاقه‌نشان دهند؟ مدیران به یاد ماندنی، علاقه‌مند و معتقد به کارهایی هستند که انجام می‌دهند، کارها را با لذت توام می‌کنند و همین خصوصیت فردی است که باعث می‌شود دیگران از مصاحبت و همکاری با آنها لذت ببرند. 

2. شفافیت: مدیران صادق در تمام شرایط شخصیت واقعی خود را نشان می‌دهند، هرگز به این دلیل که اشتباهات خود را بپوشانند به دروغ متوسل نمی‌شوند و به دیگران وعده‌های توخالی نمی‌دهند، کارمندان هم به راحتی متوجه انگیزه مدیران می‌شوند در ضمن وقت زیادی صرف نمی‌کنند تا کارهایی که مدیران قصد دارند در آینده انجام دهند را پیش‌بینی کنند. اهمیت این موضوع زمانی بیشتر می‌شود که این مساله به کارمندان انتقال یابد به این معنا که کارمندان برای بیان نظریات خود احساس آزادی می‌کنند و چیزی برای مخفی کردن ندارند و به جای ندادن اطلاعات و مخفی‌کاری برای کسب قدرت بیشتر، اطلاعات و دانش خود را سخاوتمندانه در اختیار دیگران قرار می‌دهند.

3. پیش‌بینی: بعضی از مدیران، موقعیت کارمندان خود را بدون کوچک‌ترین فکری به خطر می‌اندازند اما در عوض مدیران متفکر پیش از اینکه کارمندان در معرض خطر قرار بگیرند، به آنها آگاهی داده، راهنمایی‌شان می‌کنند و موانع موجود را که حتی از ابتدا سر راه وجود داشته، بر می‌دارند. همچنین بعضی اوقات به رفع و رجوع مشکلاتی می‌پردازند که کارمندان حتی نمی‌دانند مرتکب شده‌اند و اگر زمانی کاری در این زمینه از دستشان بر نیاید، خود را در برابر مشکلات، سپر می‌کنند. 

4. بینش: مدیران موفق مانند شطرنج‌بازان هستند و نه چکرزبازان. چکرز یا دام گونه‌ای بازی فکری با تخته است این بازی معمولا با مهره‌های تخته نرد و روی صفحه شطرنج انجام می‌شود. بین این دو بازی اختلاف اساسی وجود دارد. در بازی چکرز، نقش تمام مهره‌ها اساسا شبیه به یکدیگر هستند که این یک نمونه ضعیفی از مدیریت است. زیرا هیچ تفاوتی میان افراد در سازمان وجود ندارد و اشخاص احساس بی‌هویتی دارند. از سوی دیگر، در بازی شطرنج هر مهره‌دارای نقش، توانایی و محدودیت‌های منحصر به فرد است. کارفرمایان به یادماندنی مانند استادان بزرگ شطرنج هستند و تشخیص می‌دهند هر یک از اعضای گروه دارای چه خصوصیات خاصی است برای مثال از نقاط قوت، ضعف، علایق و تنفرهای اشخاص اطلاع کافی دارند و با استفاده از چنین اطلاعاتی می‌توانند توقع حداکثر کارآیی را از افراد داشته باشند. 

5. مأمن در شرایط بحرانی: مدیران فراموش نشدنی حتی در زمان آشوب و بر هم ریختگی کارها، آرامش خود را حفظ کرده و تحت فشار کار زیاد هم رفتاری کنترلی دارند. کارمندانی که با مدیران فراموش نشدنی کار کرده‌اند اغلب از خونسردی که مدیران در شرایط دشوار از خود نشان می‌دهند، در تعجب هستند. 

6. انسانیت: مدیران به یاد ماندنی، به معنی واقعی کلمه مهربان هستند و هیچ ترسی هم از نشان دادن این خصوصیت ندارند، افرادی محترم و دارای شخصیتی گرم هستند به‌طوری‌که به‌راحتی می‌توان با آنها ارتباط برقرار کرد، همچنین می‌دانند تمامی افراد دارای احساسات هستند و هیچ واهمه‌ای از آشکار کردن احساسات خود ندارند. پس در ابتدا به عنوان یک انسان سپس به‌عنوان مدیر با اعضای گروه ارتباط برقرار می‌کنند. از طرفی دیگر، می‌دانند چگونه در شرایط متفاوت و دشوار احساسات خود را کنترل کنند.

7. فروتنی: آنها به هیچ وجه احساس حسادت نمی‌کنند یا به دنبال شناخته شدن نیستند. کار آنها واقعا یک تلاش گروهی است و همه اعضای گروه در صورت دستیابی به اهداف، احساس رضایت خاطر پیدا می‌کنند. از آنجا که چنین مدیرانی معتقد نیستند نسبت به افراد دیگر برتری دارند به راحتی اشتباهات خود را می‌پذیرند بنابراین هر فردی می‌تواند از آنها مطالب جدیدی بیاموزد. فروتنی آنها لحنی از تواضع و قدرتی را به وجود می‌آورد که هر شخصی می‌تواند از آنها پیروی کند. 
 

اولین گام در جهت تبدیل شدن به یک مدیر عالی

مدیران مقتدر در هنگام برقراری ارتباط با کارمندان، بسیار با احساس صحبت کرده به طوری که گفته هایشان تا حد زیادی الهام بخش بوده و به کارمندان کمک می‌کند تا به خواسته‌های خود که حتی گاه بیش از تصوراتشان است، دست یابند. ارتباط برقرارکنندگان خبره، قصد خاصی از برقراری چنین نوع رابطه احساسی دارند و نکات مهمی را به‌منظور انتقال گفته‌های تاثیرگذار خود به‌کار می‌گیرند، بهتر است شما هم این رموز را در ارتباطات با دیگران به‌کار ببرید تا شاهد ارتقای شغلی و تاثیر شگفت‌انگیز در حرفه خود نیز باشید.

1. شناخت مخاطب: نگرانی ارتباط برقرارکنندگان عالی، مهم جلوه دادن، نشان دادن تخصص یا تعریف از خود نیست. در عوض، دغدغه این افراد در این باره است که مخاطبان به شنیدن چه مطالبی نیاز دارند و آنها چگونه می‌توانند این مطالب را عنوان کنند تا به اندازه کافی تاثیرگذار باشد. این به آن معنا نیست که مدیران درباره مطالبی که دیگران مایل به شنیدن آنها هستند، تصمیم‌گیری کنند بلکه کاملا برعکس تنها درباره مطالب مهم و با ارزشی که افراد باید بدانند حتی اخبار ناگوار، اطلاع‌رسانی می‌کنند.

2. مهارت ارتباط برقرارکنندگان در زمینه زبان بدن: مدیران لایق، واکنش افراد را نسبت به گفته‌های خود، به‌طور مداوم بررسی می‌کنند. برای مثال به سرعت، متوجه نشانه‌هایی مانند حالت چهره و زبان بدن افراد می‌شوند زیرا می‌دانند که این علائم تنها بازخوردی است که نشان‌دهنده درک افراد از سخنان آنها است. ارتباط برقرارکنندگان عالی از این تخصص برای شناخت مخاطب استفاده کرده و همچنین در صورت لزوم اقدام به تعدیل روش ارتباطی خود می‌کنند.

3. صداقت: مدیران موفق می‌دانند تنها ارتباطی تاثیرگذار است که واقعی و پایه آن بر صداقت استوار باشد. مخاطبان، افرادی نیستند که برای اثبات درستی یا نادرستی گفته‌های مدیران را تجزیه و تحلیل کنند. بنابراین هر گاه، به هر دلیلی، نتوانند اطلاعات خاصی را با افراد خود در میان بگذارند، موضوع را به روشنی بازگو کرده زیرا می‌دانند که اگر صرفا برای خالی کردن شانه از زیربار مسوولیت اطلاعاتی را ارائه دهند که درستی آن در هاله‌ای از ابهام باشد، بی‌اعتمادی و اضطراب را در سازمان گسترش داده‌اند.

4. قابل اعتمادی: ارتباط برقرارکنندگان عالی فقط به این دلیل که دارای موقعیت ویژه‌ای هستند سعی نمی‌کنند تا خود را فرد دیگری به غیر از آنچه در واقع هستند، نشان دهند. به همین دلیل «مارک زوکربرگ» طراح شبکه اجتماعی فیس‌بوک در هنگام ارائه این شبکه، با شخصیت واقعی و راحت خود که گرمکن و شلوار جین می‌پوشید در صحنه حاضر شد. چنین اشخاصی می‌دانند صرفا با نشان دادن شخصیت واقعی خود و رفتاری صادقانه است که می‌توانند تاثیرگذار باشند و مردم را جذب کارها و کلام خود کنند در مقابل، از عواقب رفتار تصنعی و نشان دادن خود به‌عنوان فرد دیگر هم اطلاع دارند که باعث بی‌اعتمادی و کناره‌گیری مردم از آنها می‌شود.

5. با اقتدار صحبت کردن: سعی نمی‌کنند اشتباهات و ضعف‌های خود را با ابهام، سستی یا کم‌رویی بپوشانند. در عوض حاضر هستند موقعیت خود را به خطر انداخته و به صراحت درباره نحوه انجام کارها و چگونگی کارهایی که باید صورت بگیرد، صحبت کنند.

6.  صحبت با گروه‌ها به‌صورت انفرادی: مدیران به ندرت، زمان صحبت کردن با تک‌تک افراد را در اختیار دارند بنابراین از فرصت‌های پیش آمده که ممکن است در هر مکانی اعم از یک کنفرانس یا سالن سخنرانی مملو از جمعیت اتفاق بیفتد به‌خوبی استفاده می‌کنند و به نحوی با گروه‌ها صحبت می‌کنند که تک تک افراد حاضر در جمع، احساس می‌کنند که مدیر مستقیما با شخص آنها در حال گفت‌وگو است.

7.  داشتن گوش شنوا: چنین مدیرانی، می‌دانند ارتباط مانند یک خیابان دو طرفه است و مسلما مطالبی که دیگران بازگو می‌کنند باید مهم‌تر از مطالبی باشد که خودشان به‌عنوان مدیر مطرح می‌کنند. ارتباط برقرارکنندگان عالی با دقت به صحبت‌های افراد دیگر گوش می‌دهند و هرگز درباره نظراتی که قصد دارند بعدا مطرح کنند از پیش فکر و برنامه‌ریزی نکرده بلکه در عوض سعی می‌کنند به درک صحیحی از نظرات فرد مقابل برسند.

8.  استفاده از عباراتی نظیر «تقصیر من بود»، «اشتباه کردم» و «متاسفم«: مدیران موفق به هنگام ارتکاب اشتباه، بی‌درنگ آن را قبول کرده و منتظر نیستند تا دیگران متوجه اشتباهاتشان شده و در این رابطه به آنها تذکر دهند، حتی زمانی که به راحتی می‌توانند از اشتباهات خود طفره روند، همیشه جوابگوی کلام و رفتارشان هستند و این کار را واقعا و بدون هیچ نمایش یا تواضع دروغینی انجام می‌دهند.

9. خواستار بازخورد: ارتباط برقرارکنندگان مجرب، هرگز تصور نمی‌کنند درک مردم نسبت به مطالبی که آنها به‌عنوان مدیر عنوان کرده‌اند دقیقا همان مطالبی است که در نظر داشتند ارائه دهند بلکه همواره تمام موارد را بررسی می‌کنند که آیا منظور گفته‌هایشان به‌طور صحیح، استنباط شده است یا خیر! در غیر این صورت به هیچ وجه مخاطب را سرزنش نکرده و در عوض با اصلاح گفته خود، مطالب را به‌طور واضح و روشن‌تر یک بار دیگر بازگو می‌کنند.

10. انجام اقدامات پیشگیرانه: مدیران با عالی‌ترین مهارت‌های ارتباطی، خود را بازیچه دست رقبا نمی‌کنند و پیش از اینکه اخبار ناگوار تبدیل به شایعاتی در سطح سازمان شود، آن را با کارمندان خود در میان می‌گذارند و همچنین اهداف و راهنمایی‌های خود را به‌صورت واضح و دقیق بیان می‌کنند بنابراین کارمندان غیرممکن است در انتخاب مسیر، مرتکب اشتباهات آشکاری شوند.
طبق مطالب ذکر شده در این مقاله، می‌توان به این نتیجه رسید که ارتباط برقرارکنندگان عالی، افرادی صادق و قابل اعتماد هستند که دارای گوش شنوا بوده زیرا برای برقراری ارتباطات ارزش قائل هستند که این اولین گام مهم و اساسی در جهت تبدیل شدن به یک مدیر عالی است.

افزایش نقش روابط عمومی در مدیریت ریسک

 محدودیت ادبیات روابط عمومی در این باره نشان دهنده این مطلب است که تلاش کافی برای بحث درباره چنین نقشی در مقایسه با ارتباطات بحران صورت نگرفته است. برای مثال, فال (Fall) درباره صنعت گردشگری در ایالات متحده پس از حادثه یازده سپتامبر,‌ به افزایش نقش روابط عمومی به عنوان یکی از وظایف مدیریت بحران اشاره می کند. درباره این که چرا کارگزاران روابط عمومی باید به ارتباطات ریسک بپردازند بحثی وجود ندارد. در غیر این صورت این وظیفه بر عهده مدیران صفی که مسئول این حوزه هستند یا مشاوران آن ها خواهد بود؟

بحث در این باره به نقطه مشخصی نرسیده است گرچه به عقیده گی و هیث (1995), روابط عمومی باید متخصصین فنی را در طرح های ارتباطی دخیل نماید. سکوت الزاما نشان دهنده حمایت از جانب مدیران ریسک, مشتریان و کارفرمایان نمی باشد: این که کارگزاران می توانند نقش بسیار گسترده ای در ارتباطات ریسک داشته باشند بدیهی به نظر نمی رسد. زمانی که پرداختن به مقولات خطر و ریسک شامل مسائل فنی و جزئی باشد، قابلیت فرضی "مدیریت ریسک شهرت" مفید واقع نخواهد شد.

شهرت مفهومی پیچیده و چندبعدی است و نشان دهنده میزان (عدم) محبوبیت یک شرکت در میان گروه های ذی نفع خارجی می باشد. مدیریت ریسک شهرت خود رشته ای نوپا است. طبق نظر کومبز و هالیدی, "ما در حال درک چگونگی استفاده از پاسخ های ارتباطی برای حفاظت از شهرت هستیم." همچنین با توجه به بدگمانی برخی از مفسرین, حوزه ای بسیار مبهم به نظر می رسد.

در یک مورد, کارگزار روابط عمومی دیوید برن اشتاین (David Bernstein), در نقد مدیریت استراتژیک ریسک شهرت نوشته لارکین (Strategic Reputation Risk Management, Larkin, 2003) و توصیف نگارنده از مدیریت ریسک شهرت,‌ تصریح کرد که تا به حال به صورت آگاهانه با چنین مقوله ای روبرو نشده است. به عقیده او در صورتی که مدیریت ریسک شهرت وجود داشته باشد, بی شک زیرگروهی از مدیریت شهرت یا مدیریت ریسک خواهدبود.

 به عقیده او کتاب بر این نکته تأکید دارد که ریسک موضوعی جذاب تر از مدیریت شهرت است. پاور در اشاره به جایگاه مدیر ریسک می نویسد:

مشارکت روزافزون مخاطبین و گروه های ذی نفع در تنظیم مقررات ریسک با مدیریت مشروعیت درک شده فعالیت ها و تصمیمات سامان دهنده ارتباطی تنگاتنگ دارد. استراتژی های ارتباطات ریسک به همان اندازه به مدیریت ریسک شهرت یا ثانوی توسط سامان دهندگان, مسئولین اجتماعی و دولت مربوط است که به تنظیم ریسک اولیه.

با وجود تحلیل نسبتا تند برن اشتاین و ابهام احتمالی روابط عمومی درباره اصطلاحات, کارگزاران اغلب خود را حافظ و نگهبان شهرت مشتریان و کارفرمایان می دانند. پرداختن به آسیب های احتمالی برای موقعیت سازمان نسبت به مخاطبین کلیدی, هسته اصلی ارتباطات محسوب می شود و دارای اولویت است زیرا شهرت می تواند منبع نامحسوسی باشد که به مزیت رقابتی پایدار بیانجامد.

وجهه مثبت این پیام را به گروه¬های ذی نفع ارسال می کند که شرکت دارای جذابیت است؛ و در نتیجه تمایل به همکاری با شرکت در آن ها افزایش می یابد. طبق نظر رابرتز و دولینگ (2002),‌ ایجاد شهرت الزاما نباید بر سود و زیان فعلی شرکت تأثیر مستقیم داشته باشد تا در آینده به مزیت منجر شود. حتی فعالیت هایی که هیچ گونه تأثیر مثبتی بر فرایندهای فعلی مالی ندارند (مانند مؤسسات خیریه مک دونالد برای کودکان بیمار یا طرح های مبارزه با استعمال دخانیات توسط فیلیپ موریس) همچنان حائز اهمیت هستند زیرا شهرتی را ایجاد می کنند که برای بقا در طول زمان ضروری می نماید.

منظور از ریسک شهرت این است که این دارایی های حیاتی و نامحسوس در معرض آسیب یا حتی نابودی قرار دارند, که در این صورت عواقب مالی برای شرکت های مورد نظر خواهند داشت. ریسک شهرت مقوله ای بسیار جدی برای مدیران بخش های خصوصی و دولتی می باشد. در نظرسنجی که توسط AON در سال 2005 در بریتانیا صورت گرفت, پاسخ دهندگان از دست دادن شهرت را بزرگترین خطری دانستند که می تواند شرکت آن ها را تهدید کند,‌ عاملی که در سال 2003 در رده پنجم قرار داشت.

روابط عمومی برای محافظت در برابر این خطر به کار گرفته می شود: حفاظت از شهرت بخشی از وظیفه معمول و سنتی واحد ارتباطات و امور شرکت است. اما با وجود این که کارگزاران مرتبا توجیه می شوند که از ریسک شهرت دوری کنند, هنگامی که حیطه بزرگتری از ارتباطات ریسک مد نظر باشد (اطلاع¬رسانی درباره خطرات و آسیب های احتمالی), کمتر نمایان می شوند. جستجویی در آرشیو دنیای ارتباطات (Communication World), نشریه معتبر متعلق به گروه کارگزاران پیشرو انجمن بین المللی ارتباطگران تجاری (IABC), از سال 1993 تا کنون تنها شش مقاله درباره ارتباطات ریسک منتشر کرده است و این خود نمونه¬ای از این خاموشی محرض است.

در مقایسه, در حوزه مدیریت مسأله و ارتباطات بحران به ترتیب 63 و 83 مقاله منتشر شده است. (توجه کارگزاران به ارتباطات بحران شاید در حال تغییر باشد, آنچه باید پیش از این صورت می گرفت. به هنگام نگارش این مقاله, IABC اعلام کرد که شماره فوریه 2006 بولتن الکترونیکی ضمیمه این نشریه با عنوان "ارتباطات ریسک پیش از بروز بحران" منتشر خواهد شد. این شماره شامل مقالات متعددی درباره ریسک و ارتباطات ریسک بود.

نکاتی برای دست یابی به مدیریت موفق روابط عمومی
  من هنوز سر قولم راجع به ادامه بحث در مورد روابط عمومی و ارائه چند نکته در مورد چگونگی مدیریت موفق در حرفه روابط عمومی هستم. خوب، پس خواهش می کنم با این مساله با احتیاط برخورد کنید، حتماً مکان و زمان خواندن این مطلب را با دقت انتخاب کنید.

شکیبایی یک فضیلت است: این خصیصه مهم را در خود رشد دهید. در این صورت تحت هر شرایطی که باشید صبوری را به راحتی پیشه می کنید. من 9 ساعت روی یک نیمکت شکسته در اداره منتظر یک کارمند شدم. صبوری مزایای بسیار دیگری نیز دارد.

خبر، دانش است: از اخبار چیز یاد بگیرید. از اخبار برای منفعت و سود خود بهره برید. مدیریت استراتژیک رسانه در امور روابط عمومی نقش پررنگی ایفا می کند. توضیح بیشتر این مساله از حوصله این مقال خارج است.

هرچند کوچک، ولی بزرگ: هر فردی با یک کارت شناسایی رسمی در جای خود از اهمیت برخوردار است. اطلاعات توسط مهمترین افراد اداره کشف می شوند. نظرات فرد را حتی رئیس هم نمی تواند نادیده بگیرد. یک منشی ساده می تواند با کشیدن یک خط سبز یا یک خط قرمز آینده ما را تعیین کند. به همه احترام بگذارید، هیچ کس را دست کم نگیرید.

قرمز می خواهم: خیلی از مردم از رنگ قرمز خوش شان نمی آید اما من توصیه می کنم این رنگ را دوست داشته باشید. نوار قرمز یا همان کاغذ بازی اداری واژه ای است که همیشه مورد سوء استفاده قرار گرفته است. باید یاد بگیریم که از تاکتیک های فرش قرمز (تشریفات مجلل) برای یافتن سر نخ کلاف استفاده کنیم.

تحقیق کلید موفقیت است: تحقیقات زیادی انجام دهید. برای تمام سوالات احتمالی پاسخی بیابید. هنوز هم سر در نمی آورم که آن زمان ها بدون برنامه گوگل و آن موقعی که تنها رنگ مانیتور من مشکی بود چه می کردیم و چطور دوام می آوردیم. شما خیلی خوش شانسید. ما هم خیلی خوش شانسیم که شما گوگلی ها را داریم.

سیاست شکلات مورد علاقه من است: اشتباه نکنید. منظورم این نیست که در محل کار سیاست بازی کنید. خیلی کوته نظرانه است و بگذارید آنهایی سیاست بازی کنند که کار بهتری در زندگی ندارند. منظورم این است که سیاست و سیاستمداران را بشناسید و هر کاری لازم است بکنید که اسم شما را فراموش نکنند.

خاضع باشید تا سقوط نکنید: سر و کار داشتن با اداری ها و سیاستمداران باعث خضوع و خشوع شما می شود. باعث می شود خود واقعی تان را ببینید. روش اداره کشور مثال زدنی است. مسئولان بسیار خوب، سیاستمداران فوق العاده، و فعالان عالی که در تلاشند به روش خود تغییری در جامعه ایجاد کنند. به آنها و قدرتی که دارا هستند احترام بگذارید. درست است که قدرت گاهی سبب فساد می شود ولی هنوز هم امیدی هست.

این فهرست بیشتر شبیه فهرست سمینار گسترش مهارت است. خیلی موضوعات هست که می خواهم بگویم ولی من پزشکی نیستم که دارو تجویز می کند و هیچ کس هم دوست ندارد داروهایش را بخورد. (ماداوی موکرجی)

راهکارها

پیگیری و نوسازی یک طرح استراتژیک
نگرش مذکور در یک طرح استراتژیک تعریف می‌شود. این نشان می‌دهد امارات قرار است به کجا برسد و چه اقداماتی برای رسیدن به آن نقطه مورد نیاز است. این طرح به غیر از ایده‌های بزرگ برای رشد شهری و توسعه تکنولوژیک، بر تبدیل دبی به مکانی مطلوب‌تر برای زندگی و انجام کسب‌وکار متمرکز می‌شود.

توسعه زیرساخت، بهداشت و امنیت، آموزش و کیفیت بالای قوانین قضایی، فاکتورهایی هستند که بیش از همه به نفع صاحبان کسب‌وکار خواهد بود. همچنین این طرح نگرانی‌هایی را در مورد آینده رشد کسب‌وکار مورد بررسی قرار می‌دهد؛ نگرانی‌هایی مانند افزایش تقاضا برای انرژی و آب.

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های این طرح استراتژیک سادگی آن است که از طریق آن به موضوعات پیچیده مانند مدیریت شهری، توسعه مهارت‌ها و تخصص در منابع انسانی نزدیک می‌شود و نقش برجسته‌ای در سوق دادن دبی به سوی پیشرفت مداوم دارد. ضرب‌الاجل این طرح استراتژیک حدود هفت سال بوده است که تا سال 2015 به پایان می‌رسد. این طرح هر سال مورد بازبینی قرار می‌گیرد و به محض اینکه یک طرح به پایان می‌رسد، طرح جدیدی آغاز می‌شود، به طوری که طرح استراتژیک بعدی تا سال 2020 تعیین شده است.

انتقال گسترده نگرش و دخالت دادن همه در طرح استراتژیک
نگرش اصلی و اهداف متهورانه آن را در بسیاری از بخش‌های شهر شاهد هستید. هر پروژه بزرگی که تکمیل می‌شود، مانند برج الخلیفه، بلندترین برج جهان، یکی از این پیام‌های متهورانه را به بازدیدکنندگان منتقل می‌کند. این رویکرد برای حاکم شدن بر اقتصاد منطقه، الهام‌بخش جامعه کسب‌وکار است که می‌تواند در اجرای طرح استراتژیک به دولت کمک کند و شریک تمام و کمالی برای آن محسوب می‌شود. چنین سیستمی فرهنگ بسیار مثبتی را ایجاد کرده که تمرکز آن بر کیفیت برتر است و در آن انجام هر کاری ممکن است و همه افراد می‌دانند که می‌توانند نقشی ایفا کنند.

دبی نشان می‌دهد یک نگرش می‌تواند تقریبا به‌طور کامل درون یک کشور محقق شود و غیرممکن‌ها را ممکن سازد. نگرش خاندان المکتوم برای دبی از نگرش بسیاری از تیم‌های مدیریتی در سراسر دنیا که اساسا شکل اغراق‌شده‌ای از به تصویر کشیدن عملکرد شرکت‌هایشان به دنیای بیرون است، مجزا است.

در گذشته، کشورهای منطقه کشورهای غربی را الگو قرار می‌دادند تا اصول مدیریتی را فرا بگیرند. اما اکنون زمان آن رسیده که رهبران اروپایی به امارات و امثال آن بنگرند تا درس‌هایی را از‌ آنها فرا گرفته و در مورد کشورهای خود به‌کار بگیرند.

ایجاد روابط تاثیرگذار
روابط برقرار شده در درون سازمان، مطمئنا بر آینده حرفه‌ای مدیران تاثیر خواهد گذاشت. کارمندان باید با افراد قابل اعتمادی ارتباط برقرار کنند که موجب ترفیع توانایی‌ها و سوق دادن آنها به سوی موفقیت می‌شوند. چگونگی شکل‌گیری روابط کارمندان، طی زمان، در محل کار، موجب شهرت مدیران خواهد شد که در غیر این صورت، مشکلات و دردسرهایی پیش خواهد آمد. بسیاری از مدیران، کارمندان را به برقراری روابط در داخل و خارج از محل کار تشویق می‌کنند که هدف از این کار، افزایش قدرت نفوذ کارمندان است که مستلزم صراحت و روشنی مدیران درباره اهداف و مقاصد در کار می‌شود.

هیچ دلیلی وجود ندارد تا برای رابطه‌ای که منافع متقابل به همراه ندارد، زمان و انرژی صرف کرد. مسلما مدیران می‌توانند دوستان و آشنایانی داشته باشند اما اگر هدف، پیشبرد زندگی حرفه‌ای و ارتقای تاثیر کارآیی باشد، باید افرادی را برای دوستی انتخاب کنند که بتوانند آنها را در انجام برنامه‌ها و کارهای مورد نیاز جهت دستیابی به اهداف، حمایت کنند. اطرافیان تاثیر بسزایی در موفقیت اشخاص دارند. آیا می‌توانید پنج نفر از همکاران در محل کار که حامی و مشوق موفقیت شما هستند را نام ببرید؟ آیا شما هم رفتار مشابهی نسبت به آنها دارید؟

چگونگی انجام کار
مدیران علاوه‌بر آموزش نحوه انجام کارها و مسوولیت ها، موجب وسعت دید و درک بیشتر کارمندان از انتظارات روسا می‌شوند و در ضمن به کسب موفقیت‌های بیشتر کارمندان کمک می‌کنند. زمانی که کارمندان از کارآیی خود در قسمت‌های مختلف اطلاع داشته باشند با پذیرفتن مسوولیت‌های بیشتر در جهت بهبود مجموعه سالمتر، جدی‌تر تلاش می‌کنند.

بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند تا اطلاعات درباره کل سازمان و نحوه عملکرد آن را در اختیار کارمندان نگذارند و تنها به آموزش بخشی از کار که جزو شرح وظایف آنها است، بپردازند. اتخاذ این رویکرد با وجود قابل درک بودن، نتایج منفی به دنبال خواهد داشت، به‌ویژه هنگامی که برای پست مدیریت به‌دلیل ترفیع یا تعویض، جایگزین مناسبی که از عهده مدیریت بر آید، وجود نداشته باشد. مدیر کاردان، دید و قدرت وسیعی پست به مسوولیت‌های ضروری خود دارد، بنابراین کارمندان را در معرض نحوه عملکرد کل سازمان قرار می‌دهد و آنها را به گونه‌ای آماده می‌کند تا در آینده از عهده انجام اکثر مسوولیت‌های مدیریت برآیند.

تفکر مستقل
دلیل اینکه کارمندان نمی‌توانند بدون حضور مدیر، به فعالیت و کار خود ادامه دهند مطمئنا کوتاهی مدیران و رفتار غیرمسوولانه آنها در قبال کارمندان است که در نهایت سازمان را هم در معرض خطر قرار می‌دهند.
مدیران هرگز متوجه تمام استعدادهای کارمندان نمی‌شوند مگر اینکه از نحوه تفکر، عملکرد و نظرات آنها اطلاع پیدا کنند. شکست در کار نه تنها مخرب نیست بلکه بستری برای رشد و پیشرفت محسوب می‌شود. مدیران باید کارمندان را به در میان گذاشتن نظرات، ایده‌ها و آرمان‌های خود تشویق کنند و به هیچ وجه از عواقب کار یا به وجود آمدن هرج و مرج در سازمان واهمه‌ای نداشته باشند.همچنین به کارمندان آموزش دهند که می‌توان با پذیرفتن افکار متفاوت در کار پیشرفت کرد. مدیرانی که دارای تفکر مستقل هستند با اطمینان خاطر از عهده مدیریت بر می‌آیند، ریسک و خطرات معقول را به جان می‌خرند و تصمیمات صحیحی اتخاذ می‌کنند و از این طریق، مدیر جسارت لازم جهت توسعه نام تجاری شخصی را به دست می‌آورد.

شناخته شدن
مدیران با آموزش موارد فوق، به شکوفایی کارمندان کمک می‌کنند. زمانی که مدیران شرایطی را فراهم می‌آورند تا استعدادهای کارمندان شکوفا شود و توانایی‌هایشان مورد توجه قرار گیرد، احتمال دیده شدن کارمندان افزایش خواهد یافت. در صورتی که مدیران مانع بروز توانایی‌های کارمندان شوند هرگز در جلب احترام دیگران نسبت به خود موفق نمی‌شوند. مدیران بهتر است کارکنان را تشویق کنند تا علاوه‌بر داشتن تمرکز به‌منظور ترفیع در کار، تلاش‌های دیگران را هم مورد توجه قرار دهند. زمانی که کارمندان از طریق اتخاذ روش‌های معنادار و هدفمند در نتیجه کار و اطرافیان خود تاثیر می‌گذارند، در نهایت مورد توجه قرار خواهند گرفت، اما اگر تنها به فکر منافع و ترفیع خود باشند و چنین تفکری را به عنوان استراتژی در کار انتخاب کنند، موفقیتی کوتاه‌مدت و نه دائمی نصیبشان خواهد شد. تفاوت موفقیت کوتاه‌مدت و بلندمدت افراد به ارزش آنها در کار بستگی دارد. تمرکز بر منافع شخصی باعث شناخته شدن نخواهد شد، فقط سرعت روند کار را کاهش خواهد داد. مدیران دقیقا مانند آموزگاران که مسوولیت کنترل کلاس را به عهده دارند باید در محل کار به کارمندان در زمینه‌های گوناگون آموزش دهند. مدیریت به نوعی، آموزش نحوه مدیریت به دیگران است و به هیچ وجه نباید از انجام این کار ترسی به دل راه داد.

آموزش فرد دیگری که بتواند مستقل فکر کند، شناخته شود یا حتی وظیفه مدیر را انجام دهد به معنای آموزش چگونگی جایگزینی مدیریت نیست بلکه به این معنا است که مدیر، زمینه را به‌منظور پیشرفت خود فراهم کرده و همچنین به شکوفایی استعداد کارمندان، کمک می‌کند.

اعضای تیم‌تان را تحت فشار نگذارید
اگر شرکا در شرکت‌تان درباره دستمزدها و نرخ‌ها صحبت می‌کنند، سعی کنید نسبت به شرکایی که به تیم دعوت می‌کنید، منصف باشید. حتی اگر مشتری شما نسبت به مشتری آنها مهم‌تر است، از آنها انتظار نداشته باشید که برای حفظ اشتغال شما همه چیز را رها کنند. اعتبار نوع مهم دیگری از پول است. افراد به شدت نسبت به چگونگی عادلانه یا ناعادلانه بودن تقسیم شدن در تیم، آگاهند. وقت همکارتان را با تغییر مکرر ضرب‌الاجل‌ها تلف نکنید. افراد را وادار نکنید در تمام طول شب کار کنند و نسبت به اطلاعات آنها بی‌اعتنا نباشید.

بدون اینکه کسی یادآوری کند، وظایف خود را انجام دهید 
اگر از انجام یک مورد واقعا ضروری کوتاهی کرده‌اید، فورا در مورد آن صحبت کنید، اما بهانه نتراشید و افراد زیردست را مقصر جلوه ندهید. انتظارات و رویدادهای پیش‌ رو مثل یک مسافرت هوایی که سبب دشواری ارتباط هم‌تیمی‌ها با شما می‌شود را شفاف‌سازی کنید. 

راحت ارتباط برقرار کنید
سوالاتتان را بپرسید. زمانی که احساس نیاز می‌کنید، به دنبال نظرات آزاد باشید و آن را با نزاکت بیان کنید. بیشتر افراد دوست ندارند بازخوردهای منفی به همکارانشان بدهند، اما شرکایی که در زمینه کاری به آنها می‌پیوندید نباید حدس بزنند آیا همکاری آنها می‌تواند به طور برابر باشد یا نه. اگر به افراد نظرات سودمند، صادقانه و به موقع بدهید، توانایی آنها را برای اینکه از پروژه شما چیزهای زیادی بیاموزند، به حداکثر خواهید رساند؛ این کلیدی است که به افراد کمک می‌کند از این همکاری چیزهای زیادی بیاموزند. همچنین تیمی از افراد توانمند و وفادار خواهید ساخت که قادر خواهند بود پروژه‌های پیچیده را مدیریت کنند؛ این امر به شما این اطمینان را خواهد داد چنین پروژه‌هایی را هدایت کنید. 

سازماندهی برای کارهای ارزشمندتر
بعضی شرکت‌ها سطوح بالاتری از همکاری را حتی بین قدرتمندترین و موفق ترین افراد تشویق می‌کنند. برای کسی که از بیرون موضوع نگاه می‌کند این می‌تواند عجیب به نظر برسد، اما رهبران سازمانی دو نگرش کلی دارند که به افراد حرفه‌ای کمک می‌کند بر موانع اولیه فائق آمده و آن را به همکاری موثر تبدیل کنند: برای غلبه بر موانع فرهنگی آنها مانند معلم و برای موانع ساختاری مثل یک معمار رفتار می‌کنند.

رضایت پرسنل را جدی بگیریم

به‌عنوان یک مدیر همیشه باید علل ایجاد نارضایتی پرسنل را در سازمان خود پیگیری کنید. گاهی مسائل بسیار کوچک باعث ایجاد نارضایتی می‌شود. در نظر داشته باشید که میزان رضایت پرسنل با بهره‌وری رابطه مستقیم دارد. یک مدیر یا سرپرست مؤثر، نوع‌دوستی و بخشش را به جزئی از زندگی شغلی خود تبدیل می‌کند و از این کار مقصودی بزرگ را در راستای اهداف کسب‌و‌کار می‌جوید. محققان می‌گویند کمک به پرسنل و کارکنان و خدمات باعث ایجاد احساس خوبی در شخص می‌شود که مزایای زیادی از نظر شغلی و در سراسر محیط کسب‌و‌کار به همراه دارد که از بسیاری از فعالیت‌های حرفه‌ای مؤثرتر است.

گوش کردن به درد دل کارکنان، یاد دادن مهارت‌ها، توجه به موفقیت‌های پرسنل و روحیه گذشت نیز به رضایت می‌افزاید. محققان می‌گویند کسانی که برای دیگران از انرژی و زمان خود خرج می‌کنند، بیشتر از کسانی که وقت و انرژی خود را تنها برای خود به کار می‌برند، احساس رضایت می‌کنند. البته پرسنل نیز باید به این نکته توجه کنند که میزان رضایت شما از شغل تا حدی به ابتکاری که به خرج می‌دهید، بستگی دارد.

محققان معتقدند هنگامی که خلاقیت به خرج می‌دهیم، به دیگران کمک می‌کنیم و راه‌های بهبود در امور را پیشنهاد می‌کنیم یا کارهای اضافی انجام می‌دهیم، از کارمان بیشتر احساس اغنا می‌کنیم. همچنین در محیط کسب‌و‌کار ترویج فرهنگ رضایتمندی می‌تواند منجر به رضایت بیشتر پرسنل و مدیران شود، رضایتمندی بستر موفقیت و کامیابی است. هیچ انسان موفقی نیست که از هنر رضایت از زندگی برخوردار نباشد.

انسان‌های موفق کسانی‌اند که با زندگی خود مشکلی ندارند. اشتباه نکنید، این چنین نیست که این نوع افراد در زندگی شغلی خود مشکلی ندارند، بلکه می‌گویم با زندگی شغلی خود مشکلی ندارند. مشکل داشتن در محیط کار، یک چیز است و مشکل داشتن با محیط کار، چیز دیگر. اتفاقاً در بیشتر موارد، کارکنان موفق با مشکلات زیادی دست و پنجه نرم کرده‌اند، اما احساس نارضایتی از زندگی نداشتند.

می‌توان گفت، رضایتمندی از محیط کسب‌و‌کار، یکی از رازهای ناشناخته‌ زندگی شغلی برای کارکنان موفق است. بسیاری از افرادی که به امکانات و افزایش حقوق و مزایا و پیشرفت در شغل خود دست می‌یابند از احساس رضایت از زندگی برخوردارند. به‌عنوان یک مدیر یا حتی یک کارمند موفق بهتر است بدانیم احساس، ناشی از تفکر انسان است. احساسات و عواطف ما، آن گونه شکل می‌گیرد که می‌اندیشیم. همه احساسات منفی و مثبت، نتیجه‌ مستقیم افکار است.

بدون داشتن افکار مثبت و راضی، نمی‌توان احساس رضایت کرد، نگرش و برداشت انسان‌ها از رویدادها بسی مهم‌تر و تعیین‌کننده‌تر از خود رویدادهاست. اگر احساسات ما آن گونه شکل می‌گیرد که می‌اندیشیم، می‌توان به‌راحتی نتیجه گرفت که احساس رضایتمندی یا نارضایتی از محیط کار، ریشه درچگونگی تفکر ما نسبت به آن محیط دارد و اگر چنین است، برای رسیدن به رضایت شغلی، باید در تفکرات‌مان تجدیدنظر کنیم.

پس تنها راه رسیدن به شادمانی و رضایتمندی شغلی، تهیه و تأمین امکانات فراوان لازم، افزایش حقوق یا ارتقای پست در سازمان نیست؛ بلکه می‌توان با یک تغییر در تفکرات، به آن دست یافت. در شرایطی که نارضایتی در سازمان به چشم می‌خورد، بی‌تفاوتی نوعی انحراف از وضعیت متعادل در سازمان است و در این مواقع یک مدیر یا سرپرست هوشمند باید احساس خطر کرده و به دنبال راهکار باشد.

توجه به ایده‌های برون سازمانی
اهمیت دادن به ایده‌های افراد بیرون از سازمان، الگوی نوآوری آزادانه ما را از سایر الگوها متمایز می‌کند. به باور ما، باید هم از نیروهای درون سازمان و هم از افراد بیرون سازمان در جهت دستیابی به نوآوری آزادانه استفاده کرد. بنابراین این الگو امکان دسترسی آسان به منابع جدید نوآوری، گردآوری اطلاعات از افراد مختلف و استفاده از توانمندی‌های بالقوه آنها را فراهم می‌آورد. 

با تمرکز بر اهداف، مشکلات و برنامه‌های کاری و استفاده از یک برنامه نرم‌افزاری جهت گردآوری راهکارها و ایده‌های تازه، شرکای بیرون سازمان را مدیریت کنید. به علاوه، میزان بازدهی و قابلیت پیش‌بینی بازدهی سازمان را در معرض نمایش قرار دهید. چنین طرحی با پرداختن به انگیزه‌ها، برنامه‌ریزی‌ها، روش‌های پیش‌بینی بازار و ارائه تمام و کمال روال کار، موجب تضمین کارآمدی و مشارکت بیشتر خواهد شد

این الگو در گام بعدی به شما کمک می‌کند تا ایده‌های داخل و خارج از سازمان را در راستای بهره‌برداری از خرد جمعی با یکدیگر ادغام کنید. کارمندان سازمان می‌توانند با استفاده از برنامه نرم‌افزاری در جهت اهداف خودشان، به ارزیابی بهترین مشارکت‌کنندگان بپردازند. سرانجام کارمندان انتخاب شده برای تصمیم‌گیری، مشارکت‌کنندگان پیروز در این رقابت را تعیین می‌کنند.
 

www.donya-e-eqtesad.com

Public Relations Program Management, 1996 نویسندگان: «برد.ا.هانیس مهرث» و «لایورساجی.ویلسون»