شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- نتایج بسیاری از پژوهش‌ها در باره نقش و اهمیت نیروی انسانی در رشد و توسعه سازمان‌ها و بعضا در رشد جوامع بشری بر این نکته تاکید دارد که هیچ جامعه‌ای توسعه نیافته، مگر آنکه به توسعه منابع انسانی خود پرداخته باشد.

دنیای امروز ما دنیای سازمان‌هاست، همه درون سازمان متولد می‌شویم، در سازمان زندگی می‌کنیم و معمولا درون آنها بدرود حیات می‌گوییم. سازمان منافع فردی و گروهی اعضای جامعه را تامین می‌کند و بخش عمده‌ای از موفقیت آن وابسته به فرهنگ نیروی انسانی است.

تیپ‌های شخصیتی در سازمان
فرهنگ کار، مجموعه رفتارهای مطلوب و مناسب کارکنان است که برای توسعه و موفقیت در سازمان ضروری است. اگرچه فرهنگ کار تحت تاثیر متغیرهای متعددی است اما بخش عمده‌ای از آن تحت تاثیر شخصیت نیروی کار قرار دارد و مشخص است نوع شخصیت بر عملکرد شغلی تاثیر می‌گذارد. شخصیت مجموعه‌ای از صفات و ویژگی‌های فرد است که می‌تواند او را از دیگران متمایز کند و به واسطه نوع شخصیت هر فرد می‌توان پیش‌بینی کرد که در وضعیت‌های معین چه رفتاری از خود نشان می‌دهد. در طبقه‌بندی‌های متفاوت، تیپ‌های شخصیتی متعددی برای افراد عنوان شده و براساس نوشتار مایکل مک کوبی «Michael Mac Coby» با عنوان رهبر جدید شرکت‌های بزرگ، به توضیحی مختصر از چهار تیپ عمده شخصیت پرداخته می‌شود. در شرح تیپ‌ها به مشخصه‌های بارز اشاره شده، درحالی‌که هر شخصی ممکن است برخی ویژگی‌های تیپ‌های دیگر را نیز دارا بوده یا بهره شخص از تیپ شخصیتی خود به‌صورت کامل نباشد.

آدم کاری: این نوع شخصیت به ارزش‌های سنتی کار و تلاش معتقد است، تمام توجهش به‌کار است. می‌خواهد کار را هرچه زودتر به نتیجه برساند، منتظر دیگران نمی‌شود. به تعبیری به او «آچار فرانسه» هم گفته می‌شود. این نوع شخصیت حتی با حضور دیگران هم می‌خواهد خودش همه کارها را انجام دهد و اغلب متواضع و چندان هم اهل تعارف نیست. آدم کاری کمتر زیر بار حرف بالادستی می‌رود چون از اعتماد به نفس بالایی برخوردار است، می‌توان گفت در مقام مدیر چندان موفق نیست، زیرا تک‌روی و انتظار او از میزان کار و سرعت عمل او موجب اصطکاک با دیگران می‌شود. این تیپ شخصیت را در هر سازمانی می‌توان جست‌وجو کرد، اما در میان مهندسان و کارگران فنی بیشتر دیده می‌شود. برخورد مدیران بالاسری با این نوع شخصیت باید به‌گونه‌ای باشد که آدم کاری را در چارچوب تنگی گرفتار نکنند، باید به او میدان داد تا در زمینه مورد علاقه‌اش آن‌طور که خودش می‌خواهد کارها را پیش ببرد.

آدم شرور یا جنگجوی جنگل: هدف عمده این تیپ شخصیت کسب قدرت است و زندگی و کار را به مثابه یک کارزار فرض می‌کند. جنگجوی جنگل، همکاران را یا همدست یا دشمن محسوب کرده و زیردستان را ابزاری برای استفاده قلمداد می‌کند. آدم‌های شرور خود به دو گروه تقسیم می‌شوند، شیران و روباهان. شیران فاتحانی هستند که وقت پیروزی ممکن است امپراتوری بسازند، حمله و انتقاد می‌کنند و از گلایه دیگران باکی ندارند. روباهان اغلب لانه‌شان را در سلسله مراتب سازمانی می‌سازند، با کارهای پنهانی راه خود را باز می‌کنند و تا مطمئن نشوند که حریف زمین می‌خورد، خودشان جلو نمی‌آیند.

تیپ شرور کمتر به فکر آبروی سازمان و پیشرفت کار هستند و اگر موقعیتی برای سازمان کسب کنند به آن خاطر است که آن را وسیله ترقی خود بسازند. این تیپ شخصیت در برخورد با زیردستان با هیبت شیر وارد می‌شوند درحالی‌که در رابطه با هم ردیف‌ها و بالا سری‌ها از شخصیت روباه استفاده می‌کنند. روباه هرگاه به قدرت برسد مانند شیر عمل می‌کند و امپراتوری خود را می‌سازد. رفتار مدیریت و هنجارهای سازمان می‌تواند زمینه فعالیت قدرت‌طلبانه این تیپ را نامساعد سازد و برعکس ممکن است برخی مدیران به‌منظور تسلط بر سازمان در هرگوشه لانه روباهی درست کنند. این تیپ شخصیت در سازمان‌های بزرگ و به‌خصوص نزدیک به هسته مرکزی قدرت سازمان بیشتر دیده می‌شوند.

آدم اداره: این تیپ می‌کوشد از طریق نشان دادن وفاداری و دلبستگی خود به سازمان و با رعایت هنجارها و دستورات، توجه مقامات بالاتر را جلب کند. کارهای جاری را به دقت و مرتب انجام داده و کارهای جدید را با وسواس و با دقت عمل انجام می‌دهد تا خطای انجام آن در ابتدای کار گریبانگیر او نشود. ترسو بودن و فرمانبرداری از جمله ویژگی‌های اساسی این آدم است و در رده‌های پایین، این تیپ شخصیت آلت دست آدم روباه می‌شود. البته وجاهت این شخصیت سبب وجود ارتباط خوب با اطرافیان می‌شود. معمولا آدم اداره را می‌توان در میان کارمندان ماندگار در سازمان‌های دولتی سراغ گرفت، زندگی کارمندی در محیط دولتی طبیعی‌ترین محیط پرورش این تیپ شخصیت است.

آدم کارباز: این شخصیت از کار لذت می‌برد و معمولا از زمان شخصی خود نیز برای انجام کار خرج می‌کند. آدم کارباز دارای یک کاراکتر رهبری‌کننده و علاقه‌مند به فضای رقابتی است. این تیپ شخصیت هدف اصلی‌شان در زندگی این است که برنده باشند و معمولا درباره خودشان صحبت می‌کنند. محیط پیرامون این تیپ شخصیت دلپذیر بوده و رقابت او نه با همکاران بلکه با سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر است. یک انسان کارباز خوش فکر و نوگراست و کمتر به سنت پایبند است و از بیم شکست دست روی دست نمی‌گذارد. نمونه برجسته این تیپ در سرمایه‌گذاران و بورس بازها یافت می‌شود. دانشمندان، کاشفان و مخترعان نیز در این زمره قرار می‌گیرند.

هرچند تعریف مطلق برای نیروی انسانی و تفکیک شخصیت به نظر امری محال است، ولی شناخت این تیپ‌ها به مدیران کمک می‌کند تا با هر کس رفتاری مناسب با شخصیت وی داشته باشند، از طرفی دیگر با آموزش نیز می‌توان شخصیت را تا حدی کنترل کرد. توجه به این نکته برای مدیران مهم است که به جز آدم شرور که وجودش مخرب سازمان است، وجود و نقش تیپ‌های دیگر در سازمان امری بدیهی است، چه‌بسا سازمان تک بعدی معمولا موفقیت نخواهد داشت و تلفیق شخصیت‌ها در یک سازمان زمینه رشد و تعالی را مهیا می‌کند.
 

ابزارهای ارتباطات

Clampitt و Cashman در کتاب خود با عنوان «استراتژی ارتباطات در شرایط عدم قطعیت»، پنج نوع استراتژی را که معمولا در سازمان‌ها به‌کار گرفته می‌شود، مشخص کرده‌اند:
خودداری و حمایت: رهبران در این حالت اطلاعات را تنها درصورت نیاز مبرم به کارکنان منتقل می‌کنند؛ چرا که آنها به افراد اعتماد کافی برای درک تصویر بزرگ (big picture) را ندارند. استراتژی پنهان کاری می‌تواند موجب بروز شایعات واحساس تحقیر در کارکنان شود.

گردافشانی اطلاعات: رهبران در این استراتژی مدیران و کارکنان را زیر باران اطلاعات قرار می‌دهند؛ اما فراموش می‌کنند که پیغام‌های کلیدی را شناسایی و معرفی کنند. در این شرایط هریک از افراد با توجه به بالا بودن حجم اطلاعات ارسالی احساس غرق شدن در انبوه اطلاعات و استیصال خواهند کرد.

فروش اطلاعات: رهبران در استراتژی فروش اطلاعات، با محدود کردن اطلاعات ارسالی، اقدام به اشتراک محدود مفاهیمی می‌کنند که باور بر کلیدی بودن آنها دارند. البته این استراتژی معمولا یک مکالمه یک طرفه است، رهبر سازمان اطلاعات را منتقل می‌کند و کارکنان نیز به‌صورت منفعلانه آن را دریافت می‌کنند. در اینجا خبری از دریافت نظرات و بازخوردهای افراد نسبت به اطلاعات دریافتی نیست.

تاکید و بررسی: در اینجا رهبران علاوه‌بر ارسال اطلاعات کلیدی مربوط به موفقیت سازمان، به واکنش‌های افراد نیز توجه می‌کنند. مکالمه دو طرفه به درک بهتر مسائل و رفع سوءتفاهمات کمک می‌کند و موانع احتمالی را آدرس‌دهی و نمایان می‌سازد.

شناسایی و پاسخگویی: این استراتژی تمرکز بر نگرانی‌های کارکنان دارد. در اینجا به خوبی ابهامات، سوالات و حتی شایعات سازمانی را می‌شنوند و به تک تک آنها پاسخ می‌دهند. مدیران در اینجا به درستی درک کرده‌اند که شناسایی و پاسخگویی به دغدغه‌های افراد اهمیت دارد.

اما از میان استراتژی‌های پنجگانه ذکر شده شاید بهترین گزینه «تاکید و بررسی» باشد. برای استفاده از این روش گام‌های زیر را بردارید:
گام اول- تکرار کنید. برای رساندن پیام‌ها و اطلاعات رهبران به کارکنان، تکرار یک الزام است. تکرار هوشمندانه احتمال اینکه هر فرد از سازمان حداقل یک بار آن را شنیده باشد، افزایش می‌دهد. سخنرانی‌ها، جلسات کاری، یادداشت‌ها، ایمیل‌ها و حتی رسانه‌های اجتماعی بسترهای مفیدی برای حصول اطمینان از انتقال پیام به بدنه سازمان است.
شما می‌توانید برای جذابیت انتقال پیام‌ها، آنها را در قالب داستان‌های موفقیت تیم‌های کاری با افراد به اشتراک بگذارید. این روش می‌تواند موجب ایجاد انگیزش و تقویت روحیه افراد برای حرکت به سوی اهداف سازمانی شود.

گام دوم- اجازه دهید پیام‌ها به تکامل برسد. ممکن است پیغام‌های عدم قطعیت در ابتدای ورود به سازمان نگران کننده به نظر برسد. باید به کارکنان و اعضای سازمان برای هضم و تکامل پیام‌ها زمان بدهید. یکی از نشانه‌های پذیرش و تکامل پیام‌ها آن است که کارکنان در تصمیم‌گیری‌های فردی و تیمی خود پیغام را مد نظر قرار دهند.

گام سوم- با کارکنان در تمامی سطوح تعامل برقرار کنید. اغلب رهبران تمایل دارند برای برقراری تعامل و انتشار اطلاعات به‌صورت «بالا به پایین» عمل کنند؛ اما به تجربه دیده شده است که برای درک کامل افراد از عدم قطعیت نیاز است رهبران به‌طور مستقیم و در همه سطوح با آنها ارتباط برقرار کنند.

سعی کنید برای این کار جلسات حضوری رو در رو با کارکنان به‌طور منظم برگزار کنید و به افراد اجازه طرح پرسش و بازخورد بدهید.

گام چهارم- مقاومت‌ها را پیش‌بینی کنید و پاسخ دهید. اغلب افراد در برابر عدم قطعیت به‌دلیل وجود ابهام دچار مشکل هستند و در بیشتر موارد از خود مقاومت نشان می‌دهند. سعی کنید مقاومت‌های طبیعی افراد را مورد شناسایی قرار دهید و برای آنها پاسخی قانع‌کننده بیابید.

گام پنجم- در مورد عدم قطعیت آینده، برنامه‌ریزی و گفت‌وگوی منظم داشته باشید. وقتی صحبت از عدم قطعیت به میان می‌آید، کارکنان نگران می‌شوند؛ چرا که ممکن است امنیت شغلی آنها به خطر بیفتد. بهتر است برای رفع دغدغه‌های ایجادشده، با مشارکت کارکنان در مورد آینده و شرایط عدم قطعیت گفت‌وگو و برنامه‌ریزی کنید. به یاد داشته باشیم یکی از نشانه‌های موفقیت یک رهبر سازمانی توانایی هدایت سازمان در شرایط عدم قطعیت و اطلاع‌رسانی مناسب برای آمادگی کارکنان است.

بازاندیشی در مقوله رهبری سازمانی

البته این یک تعریف متعارف از رهبری سازمانی نیست. در آغاز قرن نوزدهم تئوری رهبری مردان بزرگ «Great Man» به این نکته اشاره می‌کرد که تاریخ تمدن براساس اعمال رهبران بزرگ شکل می‌گیرد. علاوه بر این، این باور همواره وجود داشت که رهبران بزرگ با صفات خاصی متولد شده‌اند که این صفات ژنتیک چنین عظمتی را برایشان به ارمغان آورده است. در واقع می‌توان گفت اعمال آنان از شخصیتشان سرچشمه می‌گیرد. حتی مطالعات انجام شده در این زمینه نیز در قالب تعریف سبک‌های رهبری و رفتار رهبران صورت گرفته است اما با این وجود همواره بر جذابیت کاریزماتیک رهبران بزرگ تاکید شده است. واژه یونانی کاریزما در لغت به معنی هدیه و فضیلتی است که اجازه می‌دهد تا افراد خاص دیگران را هدایت کنند و آینده را با حضور گسترده و شخصیت خود شکل دهند.

دغدغه‌ای در سازمان‌ها وجود دارد مبنی بر اینکه تسهیلاتی نظیر دسترسی به ارتباطات تکنولوژیک، اندازه و انعطاف‌پذیری و نگرش بالا به پایین در میان رهبران محدودیت‌هایی را به همراه داشته است. برای نمونه سیمون لوید، مدیر منابع انسانی بانک سانتاندر بریتانیا، در مقاله خود تحت عنوان «technology is freeing things up» که در ۲۴ سپتامبر ۲۰۱۴ در مجله HR منتشر شده، سعی کرده است به نکته ذیل اشاره کند: «به دلیل گستردگی سازمان‌ها پیاده‌سازی و تحمیل ساختار فرماندهی و کنترل امکانپذیر نیست.» در همین مقاله بتسی سارتر، معاون ارشد در شرکت VMware اشاره می‌کند که به دلیل سرعت بی‌اندازه تغییرات نمی‌توان انتظار مقیاس‌گذاری را داشت یا انتظار داشت که بدون طراحی مدل‌های چابک به موفقیت دست پیدا کرد. ساختار بالا به پایین سرعت فوق العاده پایینی دارد.

 می‌توان با بررسی بیشتر بینش‌های نلسون ماندلا، رئیس‌جمهوری سابق آفریقای جنوبی و یکی از برجسته‌ترین چهره‌های عصر حاضر، به چشم‌اندازی جدید برای تهیه مدل رهبری سازمانی دست پیدا کرد. ماندلا به‌طور مستمر بر ماهیت مشترک رهبری تاکید داشت و به دلیل اعتباربخشی به افراد از شهرت فراوانی برخوردار بود. برای مثال، هنگامی که به واسطه تلاش‌هایش برای لغو آپارتاید از وی قدردانی شد او به این نکته اشاره کرد که لغو آپارتاید یک تلاش جمعی بوده است. شاید یکی از مهم‌ترین درس‌های رهبری که می‌توان از ماندلا آموخت تمایل بالای وی به اشتراک‌گذاری نقش رهبری با دیگران باشد.

 در محیط‌های کسب‌وکار پویا نمی‌توان روند تقلیل انرژی و توان خلاقانه پیروان رهبر را به‌طور کلی نادیده گرفت. رویکرد ماندلا در پی نگرشی جدید به رهبری است و رهبری را به‌عنوان مجموعه‌ای از رفتارها و صفات مختص افراد خاص نمی‌پذیرد بلکه آن را مجموعه‌ای از تجارب در میان گروهی از افراد می‌داند که به دنبال تحقق هدفی هستند. این نوع رهبری شامل فعالیت‌هایی نظیر بررسی محیط، بسیج منابع و دعوت به مشارکت و تعامل متقابل در شبکه‌های موجود یا شبکه‌های جدید و البته ارائه بازخورد و تسهیل فرآیند‌ها است.

علاوه بر این، به این معنی است که توسعه رهبری سازمانی مستلزم اتخاذ رویکردی متمایز از صفات عادی و استاندارد است که مدیران را وادار به شرکت در دوره‌هایی می‌کند که ادعا می‌کنند از چند و چون رهبری شایسته آگاهند و آن را آموزش می‌دهند. اگر رهبری یک فعالیت گروهی است پس جدا کردن مدیران از محیطی که فعالیت‌های گروهی در آن به وقوع می‌پیوندند راه‌ مناسبی برای آموزش آن به نظر نمی‌آید. مدیران شاید بتوانند برخی مهارت‌های کلیدی را در دوره‌های مزبور بیاموزند اما مسلما چنین مهارت‌هایی در رویارویی با مشکلات و چالش‌های فضای کسب‌وکار کاربردی نخواهند داشت. حتی استفاده از راهکارهای پیشنهادی بهترین مشاوران هم گاه کارگشا نیست، زیرا همواره به راهکاری فوری برای حل مشکل به وجود آمده در فضای کسب‌وکار نیاز است.

این به این معنی نیست که آموزش رهبری سازمانی الزامی نیست. بلکه باید به این نکته توجه کرد که آموزش رهبری باید در چارچوبی صورت گیرد که پاسخگوی نیازهای فوری مدیران باشد و براساس تجارب رسمی و غیررسمی توسعه شغل نظیر مربیگری، کارآموزی، انعکاس فرآیند گروه و یادگیری عملی صورت گیرد. در بررسی نحوه توسعه رهبری در درون یک گروه باید به روش‌هایی دست پیدا کنیم که حوزه‌های نسنجیده و ناخودآگاه را به مفاهیم سنجیده و خودآگاه تبدیل می‌کنند. ضروری است نمونه‌های شکست، ناهماهنگی، بحران و موانع موجود در محیط کار که به طرز شگفت‌آوری منجر به سرکوب خلاقیت می‌شوند، مورد بررسی و توجه قرار بگیرند.

 یکی از روش‌های موجود برای تحریک این نوع گفت وگوی انعکاسی، یادگیری عملی یا تجربی است که براساس آن شرکت‌کنندگان به مشکلاتی که در حوزه کاری و محیط کسب‌وکارشان روی می‌دهد به‌صورت زمان حقیقی واکنش نشان می‌دهند. یادگیری عملی مستلزم ایجاد تلاش‌های هماهنگی میان مدیران و البته انعکاس اقداماتی است که تبعاتی را در بخش‌های عملیاتی سازمان به‌جا می‌گذارد. شرکت سیسکو، مستقر در سن خوزه کالیفرنیا، از یادگیری عملی برای فراهم کردن زمینه‌های رشد خود و پیاده‌سازی استراتژی‌های مشارکتی با رویکرد توسعه رهبری استفاده می‌کند. از طریق برنامه‌های مشابه کارکنان توسعه رهبری را در قالب وظایف شغلی خود می‌آموزند و همزمان زمینه‌های رشد کسب‌وکار نیز به آنان آموزش داده می‌شود.

در دنیای به شدت رقابتی امروز تقلیل روند توانمندی‌های خلاقانه پیروان راه‌ منطقی به نظر نمی‌رسد. در عوض نیاز به طراحی مدل رهبری گروهی و خود اصلاح شونده‌ای احساس می‌شود تا به واسطه آن افراد تعامل با یکدیگر و ارزیابی لحظه به لحظه اعمال خود را بیاموزند تا از این طریق زمینه‌های یادگیری و توسعه در هر مقطع زمانی برای سازمان فراهم شود. رهبری در قالب یاد شده به گروهی از افراد اشاره دارد که به‌صورت جمعی فعالیت‌هایی را انجام می‌دهند نه فردی که به تنهایی و در نقش یک رهبر برای دیگران تصمیم‌گیری می‌کند.

چگونه از استخدام افراد نامناسب اجتناب کنیم

این وضعیت برای یک رئیس بسیار دردناک است. شما یک جای خالی بزرگ در گروه اجرایی‌تان دارید و فردی را پیدا می‌کنید که فکر می‌کنید پاسخ تمام مشکلاتتان است و بعد در کمال تعجب می‌فهمید که این فرد آن کسی نیست که شما می‌پنداشتید.

این فرد مهارت‌هایی که شما فکر می‌کردید ندارد یا شاید او از شرکت بزرگتری آمده و فکر می‌کردید که می‌تواند خود را با کسب‌و‌کار کوچک‌تر تطبیق دهد. گاهی ممکن است شخص با فضای کاری شما همخوانی نداشته باشد و گاهی رفتار او می‌تواند مانند سمی فضای کاریتان را مسموم کند. پس چه اتفاقی افتاد؟ چرا شما هنگام مصاحبه به المان‌های منفی توجه نکردید؟

نکاتی در یافتن افراد مناسب
برای اجتناب از درگیری با افراد نامناسب، مصاحبه باید با روشی درست انجام شود. من اعضای اجرایی را دیده‌ام که در مدت 5 دقیقه، نگاهی اجمالی به رزومه فرد انداخته و سوالاتی کلی در مورد کار می‌پرسند. با این روش، شکست حتمی است. در عوض، شما باید وقت کافی صرف کرده و سوالات دقیقی بپرسید که به شما و شرکت‌تان کمک کند تا فرد مورد نظرتان را پیدا کنید. تمرکز را از کار و سابقه تحصیلی فرد بردارید و پاسخ‌های سوالات زیر را پیدا کنید:

• آیا این فرد با فضای شرکت شما تطابق دارد؟ ارزش‌های اصلی شرکت‌تان را بنویسید. از فرد مورد نظر بپرسید که یکی از این ارزش‌ها را در شغل قبلی چگونه اجرا می‌کرده است.

• این فرد باید دقیقا چه کاری در شرکت شما انجام دهد؟ به او بگویید که می‌خواهید فروشتان در 12 ماه آینده به اندازه 10 درصد افزایش پیدا کند یا اینکه حاشیه سود باید 5 درصد زیاد شود یا هزینه‌ها 3 درصد کاهش یابد درحالی‌که عملکرد بدون تغییر باقی بماند و رضایت مشتری کم نشود. وارد جزئیات شوید و اهدافتان را قابل سنجش کنید.

• در گذشته چه کاری توسط این فرد انجام شده که در شرکت شما مفید است؟ باید بسیار عمیق شوید! از او بپرسید که چه کاری انجام داده که با کار آینده او تناسب دارد. در یابید که نقش او در پروژه چه بوده است: آیا ایده از او بوده است؟ آیا او کار را اجرا کرده است؟ تا وقتی به جواب خاص نرسیده‌اید، دست برندارید.

مصاحبه فقط اول کار است. شما باید یک فرآیند دیگر را در نظر بگیرید و او را در موقعیت کار قرار دهید. چشم‌ها و گوش‌هایتان را باز کنید و نحوه رفتار او با همکارانش را تحت‌نظر بگیرید. اگر فهمیدید که او فرد مناسبی نیست، حداقل این موضوع را به موقع فهمیده‌اید و نه بعد از ماه‌ها و یا سال ها؛ بعد از اینکه در جای خود قرار گرفت.

عذر کارمند اخلالگر را بخواهید
من با رئیس‌هایی کار کرده‌ام که تعدادی از افرادشان را چند روز بعد از استخدام اخراج کرده‌اند. رئیسی درباره دروغ یکی از افرادش به یکی از مشتریان در هفته اول کار صحبت می‌کرد. فرد نمی‌دانست که مشتری از دوستان رئیس است و او را در مورد اتفاقی که افتاد آگاه خواهد کرد. یک دروغ کوچک در هفته اول کار، ارزشی به نام اعتماد را از بین می‌برد. لازم به گفتن نیست که به سرعت فرد دیگری جایگزین او شد.   اشتباهات در استخدام محتمل است، حتی وقتی فرآیند مصاحبه به خوبی انجام شود. شما می‌توانید با پرسیدن سوالات مرتبط با ارزش‌های اصلی‌تان، این اشتباهات را کمینه کنید و مطمئن شوید این فرد انتظارات را برآورده خواهد کرد.  سوالات متعدد بپرسید تا متوجه شوید که فرد کارهایی که می‌خواهید قبلا انجام داده است یا حداقل می‌تواند در شرایط مشابه کار مورد نظرتان را انجام دهد. با انجام این کارها، احتمال اینکه بعدا بپرسید «شما چه‌کسی هستید» کمتر می‌شود.

چالش‌های انتخاب و انتصاب سازمانی
یکی از بزرگ‌ترین دغدغه مدیران خردمند، انتخاب و انتصاب افراد مناسب در جایگاهی متناسب با مهارت‌های سازمانی آنان است. مدیر کارآزموده، سازمان را به مثابه صفحه شطرنجی در نظر می‌گیرد که اولین گام منطقی آغازین آن چیدمان درست مهره‌ها است. او نیک می‌داند هرکدام از مهره‌ها عملکرد و کاربردی خاص و متفاوت دارند و برخی از آنها اصلا جایگزین خوبی برای یکدیگر نیستند.

بر همین اساس مدیران کارآزموده به طرز هوشمندانه‌ای جایگاه افراد را با تجربه و دانش آنان تطبیق داده و آگاهانه می‌دانند عدم رعایت این مهم می‌تواند عواقب جبران‌ناپذیری را به‌دنبال داشته باشد. بی‌گمان مدیرانی که شیوه‌های نوین مدیریتی را با سلیقه شخصی دستخوش تغییرکرده و بدون رعایت استاندارد و معیارهای مورد تایید علم مدیریت، نیروهای سازمانی را جذب می‌کنند در بلندمدت موفق نیستند.شاید بعید به نظر برسد اما هنوز در برخی از شرکت‌ها امور تخصصی توسط افرادی انجام می‌شود که از مهارت لازم برخوردار نبوده و وظایف خود را بدون اینکه تحصیلات و تجربیات کاری مرتبطی داشته باشند تنها بر اساس آزمون و خطا به‌صورت سنتی به انجام می‌رسانند. همچنین هنوز در برخی از شرکت‌ها مدیریت منابع انسانی یا سرپرستی سرمایه انسانی که یکی از موثرترین ابزارهای توانمندسازی سازمانی قلمداد می‌شوند همزمان توسط متصدی امور اداری انجام می‌پذیرد مسلما در اکثر موارد نه تنها امور اداری خوب پیش نمی‌رود بلکه امور مرتبط با منابع سازمانی نیز مثمر ثمر نبوده و اغلب کارمندان از تبعات ناخوشایندی که به آنان تحمیل می‌شود ناراضی هستند. در چنین مجموعه‌ای کارمندان مرتبا از اشتباهات به‌وجود آمده در لیست‌های حضور و غیاب، محاسبات نادرست ساعات اضافه کاری، مرخصی و ماموریت‌های اداری و بی‌نظمی‌های پی‌درپی که با آن روبه‌رو هستند به ستوه آمده به واسطه عدم پاسخگویی و برخوردهای غیر حرفه‌ای افراد ذی‌ربط دائما شاکی هستند. در این موارد متصدی اداری به‌علت عدم تسلط به امور از وظایف و مسوولیت خود شانه خالی کرده و مسوولیت و عواقب اموری که صرفا به‌عهده کارمندان اداری و دفتری است را به‌عهده سایرکارمندان می‌گذارد!

قطعا در چنین شرایطی امور منابع انسانی نیز به‌صورت اصولی سر و سامان داده نمی‌شود و پرسنل از محل خدمت، نحوه تعیین حقوق و دستمزد و شرح وظایفی که به‌صورت منطقی برایشان تعریف نشده و همچنین عدم هماهنگی محل استقرار با نوع وظایفی که انجام می‌دهند ناخشنود بوده و به مرور زمان نسبت به سازمان احساس عدم رضایت خواهند کرد. معمولادر این شرایط افرادی که برای انجام وظایفشان نیازمند محیطی ساکت و آرام هستند در مجاورت پر سروصداترین بخش سازمان مستقر شده‌اند، برخی افراد نیز در بخش غیرمرتبط به کار گمارده شده و کارمندان خلاق و مستعد موظف هستند که کارهای یکنواخت و تکراری انجام دهند؛ در نهایت نتیجه این است که هیچکس آرامش و رضایت نداشته و به مرور راندمان، انگیزه و روحیه کاری افراد کاهش می‌یابد.

بر همین اساس همواره به خاطر داشته باشید برای پست‌هایی که ارتباط و تعامل نزدیکی با پرسنل دارد از کسانی‌که تحصیلات و تجربه کاری غیرمرتبطی دارند یا از اصول و استانداردهای حرفه‌ای سررشته‌ای ندارند، دوری کنید. زیرا این افراد با ندانم‌کاری‌هایشان می‌تواند مانند یک کبریت در انبار باروت عمل کنند.

با توجه به مواردی که به شرح آن پرداختیم راهکارهای زیر به‌عنوان نمونه‌هایی از شیوه صحیح مدیریتی در خصوص انتخاب و انتصاب سازمانی توصیه می‌شود:
شاید افرادی هستند که در گذشته شما را مورد لطف خود قرار داده و شما موفقیت امروز خود را مدیون آنان می‌دانید. گاهی این افراد با توجه به سمت و اختیارات مدیریتی که شما دارید، متوقع هستند خودشان و یا کسانی را که به شما معرفی می‌کنند در استخدام سازمان خود درآورید. در این موارد بهتر است برای جبران دِینی که بر خود واجب می‌دانید، روشی غیر از استخدام دوستان و سفارش‌شدگان فاقد صلاحیت و غیرمتخصص را انتخاب کنید. زیرا به‌کارگیری این افراد باعث می‌شود وظایفی که به آنان محول شده به‌خوبی انجام نشده و پیامد این امر می‌تواند وجهه و اعتبار مدیریتی شما را مخدوش کرده و شما را در سازمان به‌عنوان فردی فرصت طلب با عملکردی ضعیف معرفی کند.

در انتصاب سازمانی هوشیارانه و با درایت عمل کنید تا افراد تحت مدیریت‌تان دلسرد نشده و به واسطه عدالت و اخلاق حرفه‌ای شما هرگز به ترک سازمان و پیوستن به شرکت‌های رقیب فکر نکنند.

مراقب سلامت روحی افراد تحت مدیریت‌تان باشید. برای کشتن روحیه کاری و انگیزه افراد اسلحه لازم نیست اگر قصد قتل‌عام دارید مطمئن باشید تبعیض در انتصاب و ارتقای سازمانی خیلی ساده‌تر و کشنده‌تر از اسلحه ایفای نقش می‌کند.

افراد تندخو، عصبی و پرخاشگر را وارد مجموعه خود نکنید اما اگر دلیلی قانع‌کننده یا دلیلی شخصی برای حضور ایشان دارید حداقل آنان را در ارتباط مستقیم با پرسنل قرار ندهید زیرا رفتار غیرمتعارف و عدم رعایت ادبیات صحیح گفتاری باعث تخریب روحیه کارمندان می‌شود. همچنین توجه داشته باشید معاون‌های شما نمایندگان شما هستند، هنگام استخدام آنها دقت کنید علاوه‌بر صلاحیت‌های علمی و اخلاقی، وجدان حرفه‌ای نیز داشته باشند. اینکه همیشه افراد در وضعیت مناسبی قرار ندارند و گاهی مطابق شرایطی که در آن قرار دارند عکس‌العمل نشان می‌دهند قابل پذیرش است، اما فراموش نکنید عدم رعایت احترام و رفتار توهین‌آمیز به‌ویژه از سوی معاونان و مدیران ارشد سازمان در هیچ حالتی پذیرفته نیست. همچنین اجازه ندهید افراد زورگو و بدنهاد در سازمان برای خودشان امپراتوری درست کنند و دیگران را به بیگاری بکشند. آنان را شناسایی کنید و بر حسب شرایط با این افراد قاطعانه برخورد کنید. این افراد گاهی اینقدر گستاخ می‌شوند که به مافوق خود نیز زور می‌گویند! وچون تخصص اصلی‌شان این است که با ترویج شایعات بی‌اساس و تزویر برای دیگران مشکل به‌وجود می‌آورند برخی از افراد باوجود میل باطنی برای حفظ شغل خود از آنها فرمانبری می‌کنند.

برای جذب افراد در پست‌های حساس سازمان مانند مدیریت مالی، مدیریت حقوقی و مدیریت بازرگانی که دارای جایگاه ویژه‌ای در سازمان هستند تنها به سابقه کار و تحصیلات افراد اکتفا نکنید؛ برای این سمت‌ها هوش، خلاقیت و سرعت عمل افراد را هم مد نظر قرار داده و با مصاحبه‌های ویژه و دقت مضاعف نسبت به استخدام‌شان اقدام کنید. فراموش نکنید صاحبان سمت‌های ذکر شده می‌توانند در موفقیت یا شکست سازمانی نقش بسزایی داشته باشند.
 

5 قاعده استثنایی در فرآیند یادگیری کارکنان

به‌نظر شما سازمان‌ها تحت چه شرایطی پذیرای فرهنگ یادگیری خواهند بود؟ اغلب هنگامی که نیاز مبرمی به تغییر احساس شود، مدیران به بررسی دلایل اصلی شکست یا سقوط سازمان روی می‌آورند. هنوز هم بسیاری از سازمان‌ها زمان و انرژی خود را صرف راهبری اقتصاد پیچیده جهانی و پیشرفت‌های تکنولوژیک می‌کنند، از این‌رو زمان بسیار کمی به ایجاد فرهنگ یادگیری اختصاص داده می‌شود. فراهم کردن چنین محیطی تاکنون به این اندازه اهمیت نداشته است. با این وجود، هنوز هم بسیاری از متخصصان منابع انسانی به دنبال تبیین ارزش‌های حاصل از تجارب یادگیری هستند. این گروه از متخصصان یکی از مهمترین حلقه‌های ایجاد برنامه‌های یادگیری سازمانی تلقی می‌شوند. در ادامه به پنج قاعده اصلی این حوزه اشاره می‌شود. آیا به‌نظر شما هر یک از این قواعد در تکمیل فرآیند یادگیری سازمان موثر خواهند بود؟

قاعده اول: کارکنان ما زمان کافی برای شرکت در برنامه‌های آموزشی را ندارند، به‌خصوص اگر این برنامه‌ها منجر به فاصله گرفتن آنان از محیط کار شود. مدیرانی که مسوولیت‌های گسترده‌ای بر عهده دارند معمولا می‌گویند اگر فرصت اندیشیدن به چالش‌ها و ارزش‌های شغلی خود را داشته باشند، مسلما چیزهای بیشتری فرا خواهند گرفت. در محیط کار، کارکنان با ایمیل‌ها، توییت‌ها، جلسات و اطلاعات فراوانی بمباران می‌شوند که هر یک به نوبه خود بهره‌برداری از فرصت‌های یادگیری را از آنان می‌گیرد. تحقیقات نشان می‌دهد چنین محرک‌های دائمی منجر به وارد شدن صدماتی به حافظه بلندمدت و کوتاه‌مدت افراد می‌شوند. فرآیندهای یادگیری موفق مستلزم درگیری و تمرکز همه‌جانبه فرد است؛ بنابراین سازمان‌ها باید برنامه‌هایی طراحی و اجرا کنند که کارکنان را به لحاظ عاطفی، فکری و رفتاری درگیر می‌کنند. فرآیندهای یادگیری رایج در سازمان خود را بررسی کنید و به کارکنان خود ثابت کنید که اختصاص زمانی برای یادگیری منجر به ارتقای ارزش آنان در سازمان و افزایش فرصت‌های ارزش‌آفرینی برای سازمان خواهد شد.

قاعده دوم: اگر بتوانیم تجارب یادگیری مناسبی در اختیار کارکنان بالقوه قرار دهیم، احتمالا پس از مدتی شاهد ترک سازمان از سوی آنان خواهیم بود. این یک چالش رایج است اما آیا می‌دانید دقیقا وقتی کارکنان بالقوه خود را از دست می‌دهید چه اتفاقی برای سازمانتان روی می‌دهد؟ افراد اغلب زمانی‌که فرصت لازم برای تجربه عملی آموخته‌های خود یا نوآوری و آزمودن ایده‌های جدید را نداشته باشند، تصمیم به ترک سازمان می‌گیرند. سوال اصلی این است که آیا محیطی وجود دارد که فرهنگ یادگیری در آن از ارزش بالایی برخوردار باشد؟ سیلیکون ولی یکی از نمونه‌های بارز مناطقی است که سازمان‌های فعال در آن همواره در حال یادگیری هستند. کسب‌وکارها در این منطقه مدام در حال نوآوری و رقابت هستند و فرهنگ سازمانی آنها به معنای واقعی ارزش فرهنگ یادگیری را درک می‌کند. در واقع، برخورداری از فرهنگ یادگیری برای کسب وکارهای این منطقه یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود. افرادی که پس از یادگیری تصمیم به ترک سازمان می‌گیرند نه تنها مالکیت معنوی سازمان و اطلاعات رقابتی آن را دچار خدشه می‌کنند، بلکه ذهنیتی را تخریب می‌کنند که بهترین محرک و دانش دستیابی به موفقیت محسوب می‌شود.

قاعده سوم: به‌منظور افزایش کارآیی باید فرهنگ یادگیری به صورت تجربی و نه نظری در سازمان تسری پیدا کند. البته یادگیری باید شامل هردو مقطع باشد. سازمان‌ها باید در کنار فراهم کردن فرآیندهای یادگیری تجربی فرصت‌هایی را هم برای کاربرد شهودی نظریه‌ها در اختیار کارکنان خود قرار دهند. کارکنان به دنبال دستیابی به نوعی از دانش هستند که راهگشای چالش‌های روزانه آنان در محیط کار باشد. به هر حال، متخصصان منابع انسانی باید با این دوگانگی دست و پنجه نرم کنند. اگر نظریه‌ها بیش از حد ساده یا موشکافانه باشند منجر به دلسرد شدن افراد از ادامه یادگیری خواهند شد. ایجاد محیط مناسب که ما را در درک عمیق‌تر حقایق کسب وکار و نحوه رویارویی با آنها یاری می‌رسانند، ضروری است. برای مثال، نقش تعصبات شخصی مدیران را در تصمیم‌گیری‌های روزانه آنان در نظر بگیرید، یک کلاس درس زنده که هر فرد با تجربه‌ای عملی از آن بیرون می‌آید.

قاعده چهارم: کارمندان به مرور اصول یادگیری آنلاین را فرا می‌گیرند، زیرا هیچ‌یک از آنان نمی‌خواهند در چشم مدیران ارشد خود ناکارآمد به‌نظر برسند. ایجاد تجارب یادگیری در حین کار فرصتی را برای جلب مشارکت کارکنان در فرآیند یادگیری فراهم می‌آورد. احساسی غریب و اغلب خاموش در میان مدیران اجرایی رایج است و آن اینکه نباید اطرافیان از نیاز آنان به یادگیری بیشتر اطلاع داشته باشند، در غیر این صورت موقعیت و جایگاه کنونی آنان دچار خدشه‌ای غیر قابل جبران خواهد شد.

اطلاع از اهمیت و مقام شغلی هر یک از مدیران ارشدی که در کلاس‌های آموزشی شرکت می‌کنند، دیگران را وادار به حضور در کلاس‌ها می‌کند. شاید بخشی از محبوبیت و شهرت کلاس‌های آنلاین هم به‌دلیل عدم تمایل این مدیران ارشد نسبت به فاش شدن ناتوانی‌ها و دانش کم آنها باشد؛ اما باید پذیرفت که یادگیری از تجارب همکاران هم‌رده کارآمدی بالایی دارد و اضطراب‌های اولیه را به مراتب کاهش می‌دهد؛ اما باید در نظر داشت که طراحی یک دوره آموزشی آنلاین مستلزم تعاملات گروهی و تیمی فراوان است.

قاعده پنجم: برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده باید ابتکار عمل فراوانی به خرج داد. یادگیری مفهومی نیست که قابلیت ارائه در قالب یک برنامه را داشته باشد. یادگیری بخشی از فرهنگ یک سازمان است. بخشی از فعالیت‌هایی است که باید به‌صورت روزانه به آن پرداخته شود. اگر معتقد هستید هر مدیری بدون یادگیری از اشتباهات خود و پذیرفتن ایده‌های جدید قادر به دستیابی به موفقیت واقعی خواهد بود، سخت در اشتباهید. مدیران ارشد باید از شکست‌ها و اشتباهات خود پند بگیرند. فراموش نکنید یکی از دلایل اصلی عدم انعطاف‌پذیری برخی از رهبران سازمان‌ها ترک مهارت‌های یادگیری سازمانی است.

رعایت این نکات برای آموزش کارمندان ضروری است:
استفاده از دوره‌های آموزشی آنلاین: دوره‌های آموزشی آنلاین می‌تواند فرآیند کسب موفقیت در کسب‌وکارتان را آسان کند. شما همیشه مسوول توضیح اهداف و سیاست‌های حال و آینده شرکت خواهید بود، اما می‌توانید با استفاده از برنامه‌های آنلاین به افراد مجموعه خود بسیاری از مهارت‌های اساسی دیگر را آموزش دهید.

استفاده از کارمندان خوب به‌عنوان مربی: یکی از نقاط قوت کسب‌وکار کوچک این است که شما می‌توانید جلسات آموزش را با تعداد کارمندان کمتری شروع کنید. به همان اندازه که در طول مسیر موفقیت‌هایی را کسب می‌کنید و کسب‌و‌کارتان رونق می‌گیرد، به همان میزان هم نیاز به افزایش آموزش افراد به خوبی نمایان می‌شود. برای انجام این کار از مربیان حرفه‌ای که در شرکت شما هستند، استفاده کنید. اگر نگاهی به اطراف خود بیندازید، منابع با ارزشی از افراد با استعداد را پیدا می‌کنید که می‌توانند دانش خود را با همکارانشان به اشتراک بگذارند.

سنجش پیشرفت برای ارائه اهداف آموزشی بعدی: هر جنبه از کسب‌وکار شما اعم از برگزاری جلسات هفتگی تا تعامل با مشتریان نیاز به برنامه‌ریزی دارد. این به معنی تعیین اهداف آموزشی است و هر کارآفرینی به این موضوع آگاه است که اگر در هر مقطعی میزان پیشرفت اندازه‌گیری نشود، نمی‌توان هدفی برای آموزش‌های بعدی تعیین کرد. زمانی را هم برای دیدار با کارمندان خود بگذارید و با آنها در مورد هدف‌هایی که در نظر دارید گفت‌وگو کنید، سپس برنامه‌ای را برای سنجش آنها مطرح کنید. به‌عنوان مثال، برای شناسایی شکاف‌ها و نواقص موجود، بازدیدی از سطح عملکرد کارمندان در دوره‌های سه ماهه انجام دهید. این به شما کمک می‌کند تا متوجه شوید در کدام قسمت‌ها موفق بوده‌اید و در کدام قسمت‌ها نیاز به آموزش بیشتری است.

تشخیص تفاوت نسل‌ها: نیروهای کاری متشکل از نسل‌های مختلف، دارای بینش و ایده‌های مختلفی هستند که به‌دلیل تنوع گروه‌های سنی پدید آمده است. این موضوع می‌تواند شکافی در آموزش ایجاد کند. توجه به تفاوت در روش یادگیری برخی از کارمندان بسیار مهم است. از این رو آموزش افراد به‌طور اختصاصی به کم کردن این شکاف‌ها کمک می‌کند.

تشویق کارمندان به یادگیری: بهترین کارمندی که در هر کسب‌وکار کوچکی می‌توانید بیابید، فرد باانگیزه و مشتاق به یادگیری است. اگر کارمندان یادگیری را دوست داشته باشند، آموزش با سرعت مناسب انجام خواهد شد. از سوی دیگر، کارمندانی که علاقه‌ای به یادگیری ندارند، جلسات آموزشی را به یک کابوس تشبیه می‌کنند. اگر می‌خواهید آموزش موفقی داشته باشید باید افراد باانگیزه و علاقه‌مند به یاد گیری را تشویق کنید. یکی از بهترین راه‌های تشویق این افراد، شناسایی منافع آنها است. اگر شما منافع کارمندتان را در آموزش در نظر بگیرید، این موضوع در جلب توجه و حفظ بهتر اطلاعات به آنها کمک خواهد کرد.

شرکت در سمینارها: برگزاری سمینارهای آموزشی سالانه مرتبط با زمینه‌های موردنیاز کسب‌و‌کارتان، شرکت را در طول مسیر به روز نگه می‌دارد. اگر شرکت کوچکی دارید، حتما دریافته‌اید که برگزاری حداقل یکی از این سمینارها در هر سال برای همه افراد مفید و با ارزش است. در یک شرکت بزرگ‌تر، اعزام نمایندگانی در قالب گروه کوچکی از افراد مورد اعتماد برای معرفی کسب‌وکارتان و همچنین تهیه گزارش از آنچه این گروه به کارمندانتان آموزش داده‌اند، بسیار قابل توجه است. اگرچه ممکن است هزینه حضور در چنین سمینارهایی بالا باشد، اما شما به‌زودی متوجه خواهید شد در ازای آن کارمندان آموزش دیده با کیفیت بالا به شرکت شما برگردانده شده‌اند.
 

حمایت از مشتری

تقاضاهای مشتری می‌تواند بسیار زیاد باشد. ما در عصری زندگی می‌کنیم که مشتریان انتظار پاسخ فوری دارند و اگر شما با آنها سر ناسازگاری داشته باشید، در رسانه‌های اجتماعی شرکت شما را تنبیه خواهند کرد. خوشبختانه، تکنولوژی می‌تواند شرکت‌ها را در هر اندازه‌ای قادر سازد تا حمایت تیم‌ها را ساختاربندی و به رفع این نیازها کمک کند.
چه شما به دنبال ساخت یک تیم، بازسازماندهی تیم فعلی یا آماده‌سازی برای رشد باشید، باید ابتدا ساختار درست برای حمایت تیم را بیابید. در اینجا 7 نکته که ساختار حمایت مشتری متناسب کسب و کار شما را تعیین می‌کند، بیان کرده‌ایم.

1.  آنچه مشتری را راضی می‌کند، بشناسید.
پیش از اینکه هر کاری انجام دهید، آنچه مشتری را شاد می‌کند، بشناسید. تجربه حمایت کامل مستلزم چیست؟ نظر شما در مورد مشتری راضی چیست؟ پاسخ دادن به این سوالات به شما اجازه خواهد داد تا یک فلسفه و ساختار تیمی را ایجاد کنید که منجر به یک تجربه بزرگ مشتری می‌شود. اگر نیاز به الهام دارید، به ارزش‌های شرکتتان برای درک بهتر حمایتی که می‌خواهید ایجاد کنید و تجهیز تیم‌تان برای ارسال ارزش‌ها نگاهی بیندازید.

2. حمایت از تیم‌تان را به کانال‌های مختلف تقسیم کنید.
به ساختاربندی تیم‌تان بر اساس فعالیت نگاهی بیندازید. این ممکن است شامل هر ترکیبی از کانال‌ها مانند ایمیل، تلفن، چت کردن و شبکه‌های اجتماعی باشد. ابتدا شناسایی ‌کنید که کدام کانال‌ها به بهترین وجه به پایگاه مشتریان شما خدمت می‌کنند (Customer-Base یا همان پایگاه مشتریان به گروه مشتریان یک بنگاه اطلاق می‌شود که معمولا قسمت عمده‌ای از آنها خرید خود را تکرار می‌کنند و امروزه تاکید بسیار بالایی بر حفظ و توسعه این پایگاه می‌شود) آنگاه از این اطلاعات در استخدام استفاده کنید و در نیازهای کسب و کار و سطوح مهارت آنها در نظر بگیرید. 

3. به ورای استعدادهای خود نگاهی بیندازید.
منبع استعداد شما کجا خواهد بود؟ ارتباطات درجه‌ای از دسترسی را ایجاد کرده است و موجب می‌شود تیم‌های داخلی دیگر تنها گزینه نباشند. شما اکنون می‌توانید بهترین نماینده را در سراسر جهان بیابید و با آنها کار کنید و با استخدام آنلاین به سرعت وارد عمل شوید. شرکت‌هایی مانند Thumbtack و Visual.ly به شیوه انعطاف‌پذیرتری استخدام می‌کنند، تیم‌های توزیع‌شده از کارگران درون سازمانی و نمایندگان حمایت مشتری ایجاد شده است تا به بهترین پوشش دست یابند. اگر در جذب ارگان‌های بزرگ دچار مشکل هستید، ورای بازار محلی‌تان جست‌وجو کنید.

4. فراهم کردن نیازهای مشتریان.
طبق گزارش اخیر Zendesk Customer Service Benchmark، چت زنده بیش از هر کانال دیگر 92 درصد رضایت بیشتر در مشتری ایجاد می‌کند. اگر به‌جای آن، پایگاه مشتری شما عمدتا افرادی از نسل قدیمی‌تر که کمتر روی تکنولوژی متکی‌اند باشد، حمایت تلفنی ممکن است کانال ارزشمندتری باشد. باوجود اینکه مشتریان شما در چه طبقه‌بندی‌هایی قرار می‌گیرند، اطمینان یابید که با تاکید بر حمایت بر توانمندی‌ها، به زبان آنها صحبت ‌کنید.

5. یک تیم عملیاتی ایجاد کنید.
همان‌طور که به تفصیل شرح دادید شما نیاز به ایجاد یک تیم عملیاتی دارید تا حمایت از تیم را فعال نگه دارد. این امر ممکن است شامل هرچیزی از آموزش تا اطمینان از کیفیت تا مدیریت پروژه شود. ساخت یک نیروی کاری عملیاتی شما را قادر خواهد ساخت تا با سرعت زیاد مقیاس‌گیری و ایده‌های جدید را به سرعت و موثر با استفاده از پرسنل داخلی یا یک تیم توزیع‌شده امتحان کنید.

6. به آزمون ادامه دهید.
همان‌طور که کسب‌وکار شما نیاز به تغییر دارد، کمک به ساختار تیم‌تان باعث رفع این نیازها می‌شود. برای مثال، اگر ساختاربندی فعلی تیم‌تان، به نرخ بالای رضایت مشتری دست نیابد، تلاش کنید تا بر تمرکز بر انواع خاص مسائل مانند مذاکرات، پرداخت‌ها و تعلیقات را بازسازی کنید. به‌طور مستمر رویکردهای خودتان را بازبینی کنید تا اطمینان یابید که تقاضاهای شرکتتان را می‌توانید برآورده سازید.

واکنش نادرست مدیران
بسیاری از مدیران و مربیان تصور می‌کنند زمانی که یکی از کارمندان دچار کمبود اعتماد به نفس است، می‌توانند با تعریف از او، به او اعتماد به نفس بدهند. آنها تلاش می‌کنند کارمند خود را با گفتن جملاتی از این دست ترغیب کنند: «تو از عهده‌اش برمی آیی. اگر این قابلیت را در تو نمی‌دیدم، هیچ‌وقت وظیفه به این مهمی را به تو واگذار نمی‌کردم».  در حوزه مربیگری، این رفتار «گفت‌وگو با منتقد درون» نام دارد. منتقد درون، عامل بازدارنده‌ای است که دائما از فرد انتقاد می‌کند و می‌گوید: «تو از پس این کار بر نمی‌آیی. تو به اندازه کافی خوب نیستی». وقتی شما از فردی که دچار خود کم بینی است تعریف می‌کنید، مخاطب اصلی شما او نیست، منتقد درونش است. او دائما می‌گوید «نمی‌توانم» و شما نیز می‌گویید «چرا! تو می‌توانی». در جلسات مربیگری، به شما می‌آموزند که هرگز با منتقد درون کسی سر و کله نزنید. شما قصد دارید کارمند خود را متقاعد کنید که انسان توانایی است، اما تجربه نشان داده که این تلاش‌ها نتیجه‌ای ندارند. به دو دلیل:

نخست اینکه برای کسی که دچار خودکم‌بینی است، این تعریف و تمجیدها قانع‌کننده نیستند. شما کارمند خود را فردی شایسته می‌دانید و برای اثبات آن به شواهد بیرونی و داده‌ها استناد می‌کنید درحالی‌که منتقد درون او، براساس ترس‌هایش او را ارزیابی می‌کند. صدای منتقد درونِ این افراد به قدری بلند است که صدای شما را به سختی می‌شنوند. تعریف و تمجید از این افراد نه‌تنها کمکی به آنها نمی‌کند، بلکه این احساس را در آنها تقویت می‌کند که لیاقت موفقیت را ندارند و به دلیل خوش‌شانس بودن به موفقیت رسیده‌اند، دیر یا زود دست آنها رو می‌شود و همه می‌فهمند که آنها فرد متقلبی بوده‌اند (سندرم ایمپاستر)

دوم اینکه، اگر سعی کنید با تعریف از کسی به او اعتماد به نفس بدهید، او برای آنکه اعتماد به نفس داشته باشد، همیشه به تعریف کردن‌های شما نیاز خواهد داشت. پس راه حل شما یک راه حل موقتی است. بهتر است به جای اینکه به کارمند خود ماهی بدهید، به او ماهیگیری بیاموزید. همان‌طور که یک ماهیگیر به تور و قلاب نیاز دارد، کارمند شما نیز به ابزاری نیازمند است که با کمک آن احساس خودکم‌بینی خود را مهار کند. با مهار این احساس، او تصمیمات منطقی‌تری خواهد گرفت، بدون آنکه نیاز داشته باشد کسی به او قوت قلب دهد. 

تناسب‌سازی را فراموش نکنید
وقتی می‌خواهید به گزینه‌های مختلف مزایا برای کارکنان شرکت‌تان فکر کنید، به یاد داشته باشید که نباید به شکل یک بسته مزایا باشد، بلکه باید آن را خدماتی برای ثبات مالی و جسمی کارمندان‌تان در نظر بگیرید. به‌منظور تصمیم‌گیری در مورد اینکه شرکت شما چه مزایایی را باید به کارمندان ارائه کند، ابتدا باید بدانید آنها دقیقا به چه چیزهایی نیاز دارند.

همچنین در نظر بگیرید که تنوع نیروی کار امروز بسیار زیاد است و این تنوع فقط در جنسیت و قومیت نیست، بلکه سن را هم دربرمی‌گیرد، به طوری که ممکن است در یک شرکت دامنه سنی کارمندان بین 18 تا 70 سال باشد. همان‌طور که در مورد استقبال و استفاده از تکنولوژی‌های جدید، توازن بین کار و زندگی و تعاملات اجتماعی تفاوت بین نسل‌ها کاملا مشهود می‌شود، این موضوع در مورد نیازهای زندگی و پوشش بیمه و در نتیجه بسته‌های مزایای کارمندی هم وجود دارد. با این حال، گزارش نیروی کار شرکت بیمه Aflac دریافته که تقریبا نیمی از کسب‌وکارهای کوچک در آمریکا (44 درصد) می‌گویند رویکرد آنها در اعطای مزایا به کارمندان، یک بسته مزایای واحد برای همه است.از آنجایی که کارمندان در همه سنین، دیدگاه‌ها و نیازهای منحصربه‌فردی دارند، کسب‌وکارهای کوچک باید بسته‌های مزایایی را طراحی کنند که راهکارهای هدفمند و با در نظر گرفتن هزینه-فایده برای آنها ارائه می‌کند.

 سطوح مختلف زندگی کارمندان‌تان را مد نظر قرار دهید و اطمینان حاصل کنید مزایایی که در نظر گرفته‌اید با نیازهای فردی آنها تناسب داشته باشد. نیازهای کارمندانی که به تازگی از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌اند، با کارمندانی که ازدواج کرده و دو فرزند کوچک دارند کاملا متفاوت است. پس سطوح مختلف زندگی آنها را با ارائه طرح‌هایی برای فرد، خانواده و غیره در نظر بگیرید. متناسب‌سازی مزایا با نیازهای کارمندان، برای کسب‌وکار شما نیز مفید است، چرا که بر سلامت محیط کار و در نتیجه افزایش بهره‌وری نیروی کار اثرگذار است.

10 توصیه برای مدیریت شکایات کارمندان

آیا شما هم جزو آن دسته از مدیران هستید که در پاسخگویی به شکایات و مدیریت آنها دچار مشکل هستید؟ اگر چنین است باید بدانید که با همه شکایت‌ها و انتقادها نباید به یک شکل برخورد کرد و به همین دلیل هم هست که مدیران زبده و باتجربه از شکایت‌های درست و بجا استقبال می‌کنند و نسبت به آن موضع منفی ندارند. با این همه شکایت‌هایی نیز وجود دارند که ناموجه، نابخردانه و احساسی هستند که مدیریت و برخورد با آنها مشکل‌تر و حساس‌تر است. به هر حال شکایت‌ها و انتقادهای کارکنان از مدیریت با هر نیتی و به هر شکلی صورت پذیرد امری سازنده و مفید می‌تواند باشد به شرطی که برخورد درست و اصولی با آن انجام شود و آن چیزی را که معمولا به‌عنوان یک تهدید و امری ناخوشایند تلقی می‌شود به یک فرصت و امری مطلوب تبدیل سازد. در اینجا 10 توصیه برای مدیریت بهینه و درست شکایت‌ها که بخشی جدایی‌ناپذیر از حرفه مدیریت است ذکر شده است.

1. حالت دفاعی به خود نگیرید
بعضی از مدیران به محض روبه‌رو شدن با هر گونه شکایتی از بیرون سازمان، موضعی دفاعی و دشمنانه به خود می‌گیرند و فکر می‌کنند که شاکیان دارند به شخصیت آنها توهین می‌کنند اما چنین رویکردی حل مساله را دشوارتر و گاه غیرممکن می‌سازد درحالی‌که تمرکز کردن بر اطلاعات و راه‌حل‌ها می‌تواند هم به حل مشکل کمک کند و هم آن شکایت را به فرصتی برای بهبود امور تبدیل کند.

2. واقعیت‌ها را درک کنید
هر فردی با دلیل و هدف مشخصی اقدام به شکایت کردن و گله‌گزاری از شما و سازمانتان می‌کند که شما حتما باید آن دلیل را به روشنی دریابید.بنابراین پیش از هرگونه نتیجه‌گیری عجولانه در ابتدا از دلایل و ریشه‌های بروز شکایت آگاه شوید و از زوایای مختلف به قضایا بنگرید و برای این کار باید به عقاید و نظرات شاکیان به‌خوبی گوش فرا دهید.

3. با دقت و صبر به سخنان شاکیان گوش کنید
وقتی فردی شکایتی را مطرح می‌سازد انتظار دارد که شما سخنان او را بشنوید و بفهمید. پس در هنگام صحبت کردن او با مطرح کردن سوالاتی دقیق به او اطمینان دهید که به او توجه دارید و شرایط را درک می‌کنید.با این کار هم به فرد شاکی احترام گذاشته‌اید و هم از انتظارات و خواسته‌های او آگاه شده‌اید و همه اینها باعث می‌شود تا شکایت از یک تهدید به یک فرصت تبدیل شود.

4. احساسات شاکیان را درک کنید
شما ممکن است لزوما با عقاید و نظرات شاکیان موافق نباشید اما به جای بحث و جدل با آنها سعی کنید با گفتن جملاتی مانند «من به شما حق می‌دهم که آزرده‌خاطر باشید» یا «من می‌دانم که این مساله شما را اذیت می‌کند» آنها را آرام سازید تا آنها نیز به استدلال‌ها و توجیهات شما گوش کنند.

5. بکوشید مساله را حل کنید و راه حل پیشنهاد کنید
سریع‌ترین راه برای توجه کردن به یک مساله، حل فوری آن است. متاسفانه بسیاری از مدیران به دلایل مختلف شکایات متعددی را لاینحل باقی می‌گذارند و نسبت به آن بی‌توجهی می‌کنند درحالی‌که اگر دیدید که یک راه برای حل مشکل کارآیی ندارد حتما باید به سراغ راه حل‌های دیگر بروید تا بستر بروز شکایت از بین برود.

6. از دیگران به خاطر شکایات و انتقادهای سازنده‌شان تشکر کنید
دریافت شکایات می‌تواند امری مثبت و امیدوارکننده باشد چرا که نشان می‌دهد راه‌های ارتباطی بین شما و بیرون هنوز گشوده است. شکایت‌های سازنده می‌تواند به مدیران در شناسایی مشکلات و نقاط ضعف کمک شایانی کند و موانع پیشرفت کار را مرتفع سازد. بنابراین گوش فرادادن به شکایت‌ها و سپاسگزاری در قبال آنها باعث تقویت روابط و پیوندها می‌شود.

7. افراد صالح و مناسب را مسوول پاسخگویی به شکایات کنید
خیلی وقت‌ها ممکن است شما بهترین و مطلع‌ترین فرد برای پاسخگویی به شکایات نباشید و لازم است که از سایر افرادتان بخواهید این کار را انجام دهند. در چنین شرایطی باید مناسب‌ترین گزینه را برای این کار انتخاب کنید و توصیه‌های لازم را به او منتقل سازید. در این حالت شما بدون اینکه از پاسخ دادن به شکایات شانه خالی کنید نقش «دریافت‌کننده شکایات» و «پیگیری‌کننده» را ایفا می‌کنید.

8. واقعیت‌ها را ارائه دهید
ریشه بروز بسیاری از شکایات در درون سازمان‌ها عدم شفافیت اطلاعاتی و آگاهی کارکنان از واقعیت‌های جاری در سازمان است. هنگامی که زیردستان شما درک درست و کاملی از واقعیت‌ها و محدودیت‌ها نداشته باشند بستر مساعدتری برای شکایت کردن و به اصطلاح «غر زدن» بین آنها به وجود می‌آید. برای پیشگیری از چنین وضعیتی کافی است به پرسش‌ها و نگرانی‌های افرادتان به موقع و به‌طور شفاف پاسخ دهید و برای این شفافیت اطلاعاتی و در جریان قرار دادن دیگران بهترین کار است.

9. برای دریافت شکایات سازنده فراخوان بدهید
مدیرانی که برای آگاهی از شکایات و گله‌های کارکنانشان علاقه نشان می‌دهند خیلی زود و به آسانی درمی‌یابند که کارکنانشان تا چه اندازه نسبت به خواسته‌ها و نگرانی‌های آنها اهمیت قائل می‌شوند. واقعیت آن است که بسیاری ازکارمندانی که بیشتر شکایت می‌کنند افرادی دلسوزتر هستند که دوست دارند کارها بهتر انجام شود. استفاده از این پتانسیل‌ها می‌تواند مشکلات و محدودیت‌ها را هرچه سریع‌تر هویدا سازد و از رشد و خطرناک‌تر شدن آنها جلوگیری کند.

10. هر روز به‌طور متوسط 15 دقیقه را صرف گوش کردن به شکایت‌های کارکنانتان کنید
تبدیل شدن رسیدگی به شکایات و گله‌های کارکنان یکی از عادات مدیران موفق است که آنها را در جریان امور قرار می‌دهد، آن هم با صرف کمترین هزینه و وقت.

11. نگذارید شکایات تبدیل به نارضایتی و بحران شوند
رسیدگی به موقع به درد دل‌ها و گلایه‌های کارکنان و پاسخگویی مناسب به آنها باعث افزایش جو آرام و دوستانه در سازمان شده و از بروز نارضایتی‌ها بین افراد جلوگیری می‌کند.

چگونه می‌توان در محل کار توانایی‌های خود را نشان داد؟

مسلما برای کسب موفقیت در هر کاری که انجام می‌دهید، سختکوشی و تبحر بسیار حائز اهمیت است، اما از لحاظ شغلی چندان کافی نیست. به‌منظور پیشرفت در محل کار و آگاهی از پتانسیل کامل خود، دیگران نیز باید متوجه تلاش بی‌وقفه شما شوند. مدیریت ارشد باید از تخصص و مهارت‌های کارکنان خود آگاه باشد همچنین از کارهایی که تا به حال انجام داده‌اند نیز اطلاع داشته باشد. تنها در این صورت است که ارزش کارمندان در سازمان مشخص می‌شود. بهترین روش برای رسیدن به چنین موقعیتی این است که خود را یک کارآفرین در نظر بگیرید. اگر شرکت و کسب و کار متعلق به شما بود، چگونه درآمد خالص را افزایش می‌دادید؟ از طریق افزایش فروش، کاهش هزینه‌ها یا بالا بردن بهره‌وری؟ این مقاله به بررسی راهکارهایی برای نمایش بیشتر توانایی‌ها و ارتقای شغلی می‌پردازد.

زیر نظر گرفتن کارهای شرکت و یافتن مشکلات دیده نشده از سوی دیگران 
سعی کنید ابتکار عمل داشته باشید و با مشکلاتی دست و پنجه نرم کنید که به مهارت خاص و تخصص نیاز دارد یا به دیگران پیشنهاد کمک جهت یافتن راه‌حل مناسب برای مشکلاتشان دهید. برای مثال، در بخش شما، فناوری جدیدی در حال معرفی است اما به‌کارگیری آن به‌دلیل عدم وجود ارتباط بین بخش‌های مختلف به تعویق افتاده است. با به دست گرفتن رهبری گروه می‌توانید متوجه مشکلات ارتباطی آنها شده و سپس طرحی را برای یافتن راه‌حل برنامه‌ریزی کنید. درحالی‌که مشغول کار روی این موضوع هستید امکان دارد با مدیرانی آشنا شوید که پیش از این، کمتر با آنها در ارتباط بودید و شاید این مدیران بتوانند نقش مهمی در پیشرفت شغلی شما ایفا کنند.

از عهده حل مشکلاتی برآیید که هیچ فردی حاضر به رویارویی و یافتن راه‌حل برای آنها نیست
شاید محصول تولیدی شرکت از کیفیت عالی برخوردار نباشد اما همین عدم کیفیت، فرصت خوبی برای شما به شمار می‌رود. اکثر افراد روی محصولات با کیفیت کار می‌کنند، اما با سعی در تغییر محصولی که موفقیت چندانی در بازار ندارد، شانس ایجاد تغییر بزرگ‌تری به همراه خواهید داشت، با این کار نه‌تنها خود را بیشتر در معرض دید قرار می‌دهید، بلکه نظر مدیر را هم نسبت به خود تغییر خواهید داد. در این صورت شما را به‌عنوان فرد فعال و زرنگی که قادر به حل مشکلات است، قبول خواهند داشت در ضمن می‌توانید در هر زمینه‌ای ابتکار عمل و تفکر خلاقانه‌ای داشته باشید. چنین خصایصی مطمئنا مورد توجه قرار خواهند گرفت. 

درخواست همکاری در پروژه‌هایی را داشته باشید که در معرض دید همگان باشد 
 برای شرکت در چنین پروژه‌هایی لازم است با اعضای گروه‌ها از بخش‌های دیگر همکاری کرده تا تاثیر چشمگیری روی درآمد خالص سازمان داشته باشید. اگر قرار باشد فردی به عنوان نماینده از دپارتمان شما برای شرکت در جلسات بین واحدها فرستاده شود داوطلب انجام این کار شوید تا فرصت گفت‌وگو درباره پروژه‌ها یا جلسات کمیته‌ها را داشته باشید. 

یافتن سرمایه‌گذار حرفه‌ای
سرمایه‌گذار حرفه‌ای معمولا یک فرد ارشد در سازمان است که حاضر است با استفاده از قدرت تصمیم‌گیری خود در سازمان، مانند یک مدیر، از فعالیت‌ها و پیشرفت‌های شما در داخل سازمان حمایت کند. همچنین در مسیر حمایت از شما، فرصت‌هایی را به وجود آورد که جهت ارتقای وجهه کاری شما موثر خواهد بود. کار سرمایه‌گذار با مشاوران در سازمان کاملا متفاوت است. مشاور، آینده کاری و جایگاه آتی فرد در حال پیشرفت را تصویر سازی می‌کند اما سرمایه‌گذار حرفه‌ای از پیشرفت و ارتقای شغلی شما به سطحی بالاتر در سازمان حمایت خواهد کرد.

انتخاب موقعیت مناسب برای بروز مهارت‌ها 
فرض کنید که فردی مستعد در مدیریت اولویت‌های رقابتی هستید (اولویت‌های رقابتی آن دسته از اولویت‌های سازمانی است که ممکن است با برخی ارزش‌ها در تضاد باشد مانند دفاع یک وکیل مدافع از مجرم). می‌توانید وبلاگی با موضوع برنامه‌های ترکیبی و پیچیده مدیریت داشته باشید یا در شبکه‌های داخلی روش‌های پیشنهادی خود را برای مدیریت اولویت رقابتی ارائه دهید. همچنین می‌توانید پیشنهاد آموزش یا صحبت درباره رویدادهای شرکت را بدهید، البته به شرطی که مطمئن باشید مطالب پیشنهادی واقعا برای مخاطب ارزشمند است. از طریق انجام چنین فعالیت‌هایی است که به عنوان شخصی شناخته خواهید شد که دیگران به دنبال مشاوره و کمک‌های وی هستند.

همیشه این سوال را مطرح کنید که آیا کارها با انجام تغییرات حتی جزئی بهتر می‌شوند؟
بازنگری فرضیات در مورد مراحل کار با فرآیند‌های طولانی می‌تواند به فرصت‌هایی برای بهینه‌سازی یا بهبود بهره‌وری منجر شود. به جای مطرح کردن این سوال که چرا شرکت، کاری در زمینه بازاریابی رسانه اجتماعی انجام نمی‌دهد، بگویید: «حاضر هستم مسوولیت کار را بر عهده بگیرم، درگیر کار شوم و پارامتر‌های لازم را به‌منظور بازاریابی در سازمان مستقر کنم». با انجام چنین کاری نشان می‌دهید که یک مدیر هستید، مایلید تا خود را در جایگاهی قرار دهید و به‌طور کلی سعی می‌کنید کارهایی انجام دهید که به نفع شرکت باشد.

در نهایت، بدون توجه به عنوان شغلی خود نگاهی استراتژیک داشته باشید. 
با توجه به گفته «هرمینیا ایبارا»، استاد رفتار سازمانی در دانشگاه کسب‌وکار در فرانسه و نویسنده کتاب «مانند یک رهبر عمل کن، مانند یک رهبر فکر کن» بسیاری از افراد خواستار داشتن رویکردی استراتژیک در کارهایشان هستند اما اغلب مطمئن نیستند که این رویکرد به چه معنا است. طبق نظر هرمینیا ایبارا؛ برنامه‌ریزی و اجرا درباره چگونگی انجام کارها است درحالی‌که استراتژی، درباره انتخاب و انجام کار بهتر، است.

هفت گام برای طراحی موفق نظام پاداش‌دهی مبتنی بر عملکرد

سازمان‌های پیشرو به‌طور پیوسته برنامه‌های پاداش‌دهی گروهی، بخشی یا حتی سازمانی یا ترکیبی از این سه را مبنای پرداخت انگیزشی در سازمان یا مجموعه سازمان‌های خود قرار می‌دهند.

بسیاری از سازمان‌ها انتخاب کمی داشته‌اند. در بازار کار امروزی که دارای رقابت شدید برای به خدمت گرفتن افراد مستعدتر است، انتظارات نیروهای کاری را برای انواع فرصت انگیزشی افزایش یافته است. در این وضعیت، سازمان‌هایی که فاقد نظام پاداش عملکرد مبنا هستند در رقابت برای استخدام و حفظ کارکنان کلیدی دچار مشکل شده‌اند.

در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها فلسفه پرداخت پول خود را تعدیل کرده و پاداش‌های انگیزشی را نیز در پیش گرفته‌اند. برخی از آنها استراتژی‌های جبران خدمات خود را به گونه‌ای بازتعریف کرده‌اند که علاوه‌بر حداکثر افزایش در حقوق ثابت بتوانند پرداخت‌های خاصی را به کارکنان خود داشته باشند. یعنی متوسط پرداخت بالاتر از آنچه در بازار تعریف شده داده می‌شود. این سازمان‌ها امروزه دستمزد پایه را در سطح رقابتی پرداخت می‌کنند و برای پاداش‌های مبتنی بر عملکرد نیز دامنه پرداخت گسترده‌ای در نظر می‌گیرند. استدلال این سازمان‌ها برای توجیه این پرداخت‌ها آن است که این کار عملکردهای درخشان را به نحو مطلوبی انعکاس می‌دهد و برجسته می‌سازد.

با گسترده‌تر کردن دیدگاه نسبت به عملکرد و تلقی نتایج جمعی تلاش‌های فردی به‌عنوان بخشی از آن، سازمان‌ها توانسته‌اند که استراتژی را در سطوح مختلف سازمان جاری سازند. استفاده کارآمد از پاداش‌های عملکردی نشان‌دهنده آن است که برنامه‌های جبران خدمات فراتر از «نظام‌هایی برای ایجاد رقابت در میان کارکنان از طریق جایزه دادن» است. بلکه، انتظارات مدیران را در قالب «چک‌های پرداخت به افراد» منعکس می‌سازند.

10 توصیه برای تقویت ارتباطات در درون سازمان

آیا تاکنون برایتان پیش آمده که احساس کنید دارید با دیوار حرف می‌زنید یا به نتیجه رسیده باشید که کارکنان سازمان حرف تان را به درستی متوجه نمی‌شوند؟ آیا نگران هستید که همکاران و مدیران سازمان درک درستی از چالش‌ها و دلهره‌های کاری شما نداشته باشند؟ آیا کارمندانتان مباحثی را که با آنها در میان گذاشته‌اید فراموش می‌کنند؟ آیا تلاش‌های شما برای ایجاد تغییر ناکام می‌ماند؟ آنچه مسلم است اینکه در هر سازمانی و برای هر مدیری، حصول اطمینان از رسیدن درست و به موقع پیام و خواسته‌های مدیران به کارکنان یک چالش و مساله حساس و تعیین‌کننده در موفقیت سازمانی به حساب می‌آید که برای حل آن می‌توان توصیه‌های زیر را به‌کار بست:

در محیط کارتان قدم بزنید: مدیرانی که از روش مدیریت کردن با قدم زدن در محیط کار یا MBWA استفاده می‌کنند چیزهای بسیار زیادی درباره آنچه که در محیط کارشان می‌گذرد می‌فهمند و کارکنان آنها نیز به روشنی می‌دانند که چه کاری را چگونه باید انجام دهند. در چنین حالتی است که همه افراد کاملا به روز بوده و از جدیدترین اولویت‌ها باخبرند. مکالمات غیررسمی و دوستانه‌ای که در جریان چنین دید و بازدیدهایی رخ می‌دهد تاثیر به مراتب بیشتری نسبت به آنچه در جلسات رسمی مطرح می‌شوند در تبیین فرآیندها و برقراری ارتباط بین مدیران و کارکنان دارند و پیام مدیریت سازمان را بهتر و سریع‌تر از هر بخشنامه‌ و دستورالعملی به کارکنان منتقل می‌کند.

به‌طور مرتب اطلاعاتتان را درباره سازمان تحت‌امرتان به‌روز کنید: هیچ‌گاه کارکنان و همکارانتان را به حال خود رها نکنید و از آنها بی‌خبر نباشید. به‌روز رسانی اطلاعاتتان درباره دیگران به شما کمک می‌کند تا جدیدترین و موثق‌ترین اطلاعات مورد نیازتان را در اختیار داشته باشید و با کمک آنها افرادتان را به‌کار بگیرید. برای افرادتان ایمیل‌های کوتاه و پربار بفرستید: هرگز فکر نکنید که همه افرادتان پس از شرکت در یک جلسه کاری، تمام نکات لازم را یادداشت کرده‌اند یا به ذهن سپرده‌اند. پس لازم است که در اولین فرصت ممکن پس از جلسه کاری، نکات کلیدی و توقعاتتان را از هر کدام از افراد به‌صورت یک ایمیل مختصر و مفید برای آنها ارسال کنید. برای تاکید بیشتر روی بعضی موارد می‌توانید آنها را با رنگ‌های متفاوت یا با فونت درشت‌تر درج کنید.

شنونده حرف‌های دیگران هم باشید: بنا به تعریف، گفت‌وگو فرآیندی است که بین دو نفر صورت می‌پذیرد و چنانچه یکطرفه بوده و طی آن یک نفر فقط حرف بزند و دیگری گوش کند دیگر نه گفت‌وگو بلکه سخنرانی است. پس همیشه به زیردستان‌تان فرصت دهید تا ایده‌هایشان را با شما درمیان بگذارند و با این کار به تاثیرگذاری پیامی که از طریق این نوع گفت‌وگوها به آنها منتقل می‌شود، خواهید افزود.

ساعاتی را با همکاران و مدیران همرده خود بگذرانید: هر مدیری که زمانی را به گفت‌وگو و درددل با مدیران همرده خود و همکارانش بگذراند، هم می‌تواند در صورت لزوم تاثیر بیشتری بر آنها بگذارد و هم از راهنمایی‌های دوستانه و ایده‌های ناب آنها بیشتر بهره‌مند شود، بنابراین توصیه می‌شود در بعدازظهر‌ها و در اواخر وقت اداری، چند دقیقه‌ای را صرف هم‌صحبت شدن با همکاران و بررسی مسائل مشترکی که با آنها سر و کار دارید کنید. در این دقایق سعی کنید لحنی غیررسمی و دوستانه به گفت‌وگوهایتان بدهید.

دو برابر آنچه فکر می‌کنید برای ارتباط با دیگران کافی است، وقت بگذارید: هیچ‌کدام از مدیران هیچ‌گاه از برقراری ارتباط زیاد با افراد خود زیان نمی‌کنند. پس برای اینکه نفوذ کلامتان نزد افرادتان افزایش یابد بیشتر با آنها ارتباط بگیرید و برای این کار از راه‌های ارتباطی متنوعی استفاده کنید از برگزاری جلسه گرفته تا دیدارهای چهره به چهره و یادداشت گذاشتن و اعلام در تابلوی اعلانات. علاوه‌بر این نحوه واکنش نشان دادن افراد به روش‌های ارتباطی‌تان را رصد کنید تا بهترین راه برقراری ارتباط با هرکدام از کارکنانتان را کشف کنید.

اول از دیگران نظرخواهی کنید، بعد تصمیم‌گیری کنید: برای خیلی‌ها هیچ‌چیز بدتر از این نیست که از آنها پس از گرفته شدن یک تصمیم نظرخواهی شود چراکه به عقیده آنها اظهارنظر کردن در مورد چیزی که انجام شده است مسخره و بیهوده است. پس اگر می‌خواهید اعضای تیمتان از تصمیمات و تغییرات موردنظرتان پشتیبانی کنند، قبل از اتخاذ تصمیم از آنها نظر بخواهید و نه بعد از آن. واقعیت غیرقابل انکار این است که افرادی که در جریان اتخاذ تصمیمات نقش‌آفرینی می‌کنند در موقع اجرای آنها با جان و دل عمل خواهند کرد.

در مورد اعلام تصمیم نهایی‌تان شفاف و رک باشید: مدیرانی که در مورد موافقت یا مخالفتشان با نظرات دیگران روراست و شفاف هستند و با صداقت با افراد خود در این مورد سخن می‌گویند، بیشتر مورد احترام زیردستان‌شان قرار می‌گیرند اما اگر مدیری در حضور افراد با نظرشان موافقت می‌کند اما تصمیمی متضاد با آن را اتخاذ می‌کند به ریاکاری و عدم صداقت متهم می‌شود و زیردستان چنین مدیری فکر می‌کنند او آنها را فریب داده است.

از دوپهلو و مبهم صحبت کردن پرهیز کنید: مدیرانی که به دلایل مختلفی چون تعارف و ملاحظات غیرکاری اقدام به دوپهلو و مبهم صحبت کردن می‌کنند در واقع از اقتدار مدیریتی‌شان می‌کاهند و به عدم اعتماد به‌نفس و ناتوانی در متقاعد کردن زیردستان خود متهم می‌شوند. پس اگر با افرادتان دوپهلو و با ایهام صحبت کردید باید انتظار این را داشته باشید که آنها در دل شان بگویند: «اه، زودتر برو سر اصل مطلب دیگه» یا «واقعا خودت می‌دونی چی می‌خوای بگی؟»

برای عقاید و نظراتتان ارزش قائل شوید: بعضی از مدیران به دلایل مختلف از ابراز نظرات یا نگرانی‌های خود درباره موردی خاص خودداری می‌کنند و به اصطلاح «آنها را درون خود می‌ریزند»، اما واقعیت این است که آنها با این کار دارند از موضع و قدرت مدیریتی خود عقب‌نشینی می‌کنند و این مساله باعث کاهش توانایی آنها و سازمان در ایجاد تغییرات لازم می‌شود. بنابراین همیشه به یاد داشته باشید که دیدگاه‌ها، عقاید و ایده‌های شما در وهله اول باید برای شما مهم و محترم باشند تا پس از آن مورد پذیرش افرادتان قرار بگیرند.