شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)- خاطرم هست که در سال ۱۹۸۸ وارد شرکت مایکروسافت شدم. طی ۲۲ سالی که در این مجموعه فعالیت می‌کردم، فرصت اجرای دو پروژه مهم برای من ایجاد شد. اولی پروژه مهم مایکروسافت آفیس بود که در سال ۱۹۹۲ کلید خورد. آفیس ابتدا مجموعه‌ای از چندین اپلیکیشن مجزا بود که نهایتا به نرم‌افزار واحدی تبدیل شد که در عرصه خود بی‌رقیب بود. درست سه سال بعد از آغاز این پروژه، برای دومین بار برای اجرای پروژه مهمی سراغ من آمدند: طراحی و تولید دستگاه به نام ایکس باکس که از من خواستند مدیریت آن را بر عهده بگیرم.

شاید بسیاری از طرفداران ایکس باکس تصور کنند که ایکس باکس از همان ابتدا موفق ظاهر شده اما به‌عنوان مدیر ارشد این پروژه باید اعتراف کنم که این گونه نبود و در واقع سال‌های نخستین پروژه ایکس باکس درست مثل یک کابوس بود. همان گونه که در کتاب اخیر خودم «Xbox Revisited» به تفصیل به این موضوع پرداخته‌ام، به‌عنوان مدیر این پروژه در سال‌های نخستین اجرای آن با چالش‌های فراوانی روبه‌رو بودم. قرار بود نسخه نهایی ایکس باکس را در تعطیلات کریسمس معرفی کنیم چرا که بهترین زمان معرفی محصول، فصل تعطیلات است اما به دلیل مشکلاتی که در تولید محصول به وجود آمده بود نتوانستیم در زمان مقرر از ایکس باکس رونمایی کنیم.

مدتی گذشت و توانستیم بخشی از بازار ایالات‌متحده و شمال اروپا را به خود اختصاص دهیم اما ایکس باکس هنوز در اروپای جنوبی محبوبیت چندانی نداشت و ژاپن هم از این قاعده مستثنی نبود. عملکرد اقتصادی ما در آن سال‌ها به قدری ضعیف بود که موضوع محبوبیت محصول به حاشیه رفته بود؛ چرا که ما طی دوران عمر مفید محصول حدود پنج میلیارد دلار زیان دادیم.

اگر به دنبال جایگاه مهمی باشید باید بهای آن را پرداخت کنید و بهای رهبری یک سازمان، پذیرش مسوولیت‌ها است. وقتی پروژه‌ای شکست می‌خورد، کسی شرایط یا نیت خیر شما را در نظر نمی‌گیرد. نوک پیکان به سمت شما است. زمانی که باوجود تلاش‌های شما و تیمتان، پروژه شما به نتیجه مطلوب نمی‌رسد شما خودتان را زیر سوال می‌برید.

روزهای نخست پروژه ایکس باکس روزهای سختی بود و من به شدت احساس تنهایی می‌کردم. من خودم را مسوول تمام این اتفاقات می‌دانستم و همزمان با شکست پروژه و فرو رفتن تیم به دل بحران، احساس تنهایی، نا امیدی و ناتوانی اعتماد به نفس من را خدشه‌دار کرد تا جایی که بحران شغلی و خانوادگی باعث شد درخواست استعفا کنم.اما نهایتا ما به کمک استراتژی 3P Framework توانستیم از آن بحران نجات پیدا کنیم و حالا که به آن روزهای سخت نگاه می‌کنم، دوست دارم تجربیاتم را در اختیار مدیرانی که در ابتدای راه هستند بگذارم تا اشتباهات مرا تکرار نکنند. هنگام وقوع یک بحران بهتر است:

۱. فاصله بگیرید.

اولین واکنش هر مدیر هنگام بروز مشکلات این است که شخصا وارد عمل شود و مشکل را رفع کند. طی سال‌های اول تولید ایکس باکس، من معمولا شب‌ها تا دیر وقت بیدار بودم و دستگاه ایکس باکس را تست می‌کردم. شما به‌عنوان یک مدیر باید در فرآیند حل مشکل حضور داشته باشید اما حضور بیش از حد و وارد شدن در جزئیات منطقی نیست.

بهتر است کمی فاصله بگیرید و به جای تمرکز بر جزئیات، روی مسائل کلی‌تر تمرکز کنید. چه شد که به اینجا رسیدیم؟ ریشه مشکل کجا است؟ چگونه با استفاده از ابزارهایی مثل استراتژی و تغییر ترکیب اعضای تیم می‌توانیم به مسیر درست برگردیم؟ اگر وارد جزئیات حل مساله بشوید، ممکن است سایرین از مسوولیت‌های خود شانه خالی کنند. بهتر است از قلب مشکلات بیرون بیایید و کارکنان خود را راهنمایی کنید تا هر کس در رفع مساله سهمی داشته باشد.

۲. مشکل را ساده کنید.

ابعاد یک بحران معمولا گسترده‌تر از آن هستند که بتوانید بلافاصله ریشه آن را پیدا کنید. بحران مانند کلاف سردرگم و پیچیده‌ای است که گره‌های آن در سراسر سازمان ریشه می‌دواند. ابتدا باید پیچیدگی‌ها را ساده کنید. نمی‌توانید همزمان به تمام ابعاد مشکل رسیدگی کنید. به جای برداشتن چند هندوانه، بهتر است اولویت‌بندی کنید و ابتدا به رفع مسائل مهم‌تر و ضروری‌تر بپردازید.

همزمان با مدیریت مسائل مهم، ابعاد پنهان مساله بر شما نمایان می‌شود و پیچیدگی‌ها ساده‌تر خواهند شد. راه حل مشکلات پیچیده، ساده کردن مساله و شفاف ساختن آن است.

۳. کمک بخواهید.

مدیری موفق است که هنگام بروز یک مشکل بتواند از افراد مناسب درخواست کمک کند. منظورم این نیست که تلفن را بردارید و با چندین مشاور مشورت کنید. گاه کمک، پیشنهاد، ایده یا رویکرد جدیدی که به دنبال آن هستید، درست در نزدیکی شما است. به‌عنوان مثال، وقتی که من برگه درخواست استعفای خود را به رئیسم تحویل دادم، او فهمید که من از حل مساله به تنهایی ناتوانم.

درخواست استعفای من در واقع پیامی به او فرستاد: «من به کمک نیاز دارم.» به همین علت او درخواست استعفای مرا رد کرد و در عوض به من کمک کرد تا سبک رهبری خود را تغییر دهم. به این ترتیب توانستم ترکیب اعضای تیم را تغییر دهم و برای کسب‌وکار خود فرصت‌های جدید ایجاد کنم.

۴. خود را باور کنید و ایمان داشته باشید.

وقوع یک بحران، هویت و روح شما را نشانه می‌رود. به این باور برسید که می‌توانید از بحران با موفقیت عبور کنید. اگر ایمان داشته باشید و بتوانید به اعضای تیم خود نیز روحیه بدهد، قدرت شما و تیمتان دوچندان خواهد شد. محکم و استوار قدم بردارید و جسورانه تصمیم بگیرید. ایمان، پشتکار و جسارت سه عنصری هستند که توانستند ایکس باکس را از دل بحران بیرون بکشند وگرنه هیچ توضیح منطقی و قانع‌کننده دیگری برای موفقیت ما وجود نداشت.

۵. مدیریت یک فعالیت گروهی است.

ممکن است هنگام بروز یک بحران دچار خودمحوری شوید. این کاملا قابل درک است. من طی روزهای نخست بحران ایکس باکس، تنها به دنبال پاسخ این سوال بودم که چرا شکست خوردم و چگونه می‌توانم متفاوت عمل کنم؛ اما پس از مشورت با چندین مشاور خبره دریافتم که «من محور اصلی مشکلات و حل آنها نیستم». کلید اصلی حل مشکلات در دست اعضای تیم بود و تنها به کمک آنها می‌توانستیم پتانسیل‌های خود را کشف کنیم.

فراموش نکنید که وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر تنها ارائه استراتژی و نشان دادن مسیر درست به کارکنان است و باید به آنها اجازه دهد تا هر یک با روش خاص خود در مسیر رفع بحران قدم بردارند. 

می‌گویند «هر بحران یک فرصت است.» کسی دوست ندارد با بحران مواجه شود؛ اما اگر مدیر یک سازمان هستید، وقوع بحران‌ها در زندگی حرفه‌ای شما اجتناب‌ناپذیر است. این بحران‌ها هستند که باعث می‌شوند توانایی‌های خود را محک بزنید و رهبران قابل، بحران را به منزله فرصتی می‌بینند که خود و اعضای تیم می‌توانند از آن بهره ببرند.