شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران (شارا)، آیا تصور می‌کنید که یک فرد بتواند تا حد زیادی بازخورد از دیگران دریافت کند؟
اغلب در گروه‌های کاری کوچک از اعضا دعوت می‌شود تا مرتبا نسبت به یکدیگر بازخورد نشان دهند. این یک شمشیر چندلبه است: این کار مهارت‌های شهودی و ارتباطی را افزایش می‌دهد، به افراد کمک می‌کند در تاثیر انتخاب‌های رفتاری‌ خود بر دیگران به دیدگاه‌هایی دست یابند و نسبت به درک رفتار ناخودآگاه خودآگاه شوند. گرچه، حتی یک شمشیر چندلبه هنوز یک شمشیر است و تیغ آن می‌تواند ببرد.

نقش بازخورد در رهبری خلاقانه قابل توجه است: ما باید بدانیم که چگونه تیم‌مان را رهبری ‌کنیم. رهبری خلاقانه به‌طور مداوم به دنبال بازخورد و یکپارچه‌سازی آن است. ما به مردم هنر بازخورد دادن را آموزش می‌دهیم، اما آیا تمرکز کافی در چگونگی دریافت آن هم وجود دارد؟ چگونه می‌توانید بازخوردی را در چنین مسیری دریافت کنید به طوری که از آن منفعت به دست آورده و احساس نکنید که توسط آن تحلیل رفته‌‌اید؟
پاسخ من به اشتراک‌گذاری دو نقل ‌قول است که پیام‌های متفاوتی درباره دریافت بازخورد می‌دهد. یکی از اینها این است:

« نه منتقدان زیاد اهمیت دارند، نه کسی که زمین خوردن آدم‌های توانمند را نشان می‌دهد. حتی این هم خیلی مهم نیست که کاری را می‌توانستیم بهتر انجام دهیم. آفرین بر انسان‌هایی که در صحنه حضور دارند» - تئودور روزولت، پاریس 1910.
ماموریت ما آموزش نسل بعدی رهبران سازمانی است؛ کسانی که اثر اجتماعی بر جهان خواهند داشت. افراد موثر تفاوت بین «انتقاد» و «انسان در صحنه» را می‌دانند. بنابراین اگر او مورد انتقاد قرار نگیرد، مجموعه اعمال او قطعا نگران‌کننده خواهد بود. رهبری خلاقانه به معنی انجام کامل امور است و برای این کار شما نیاز دارید خارج از صحنه باشید تا دیده شوید و بدانید که همواره افرادی در کنار میدان خواهند بود که می‌خواهند راجع به شما حرف بزنند. بنابراین، اولین بخش پاسخ این است: مغزتان را آماده کنید تا از این حقیقت لذت ببرد که شما در حال دریافت بازخورد هستید. به این معنی که شما در صحنه و مورد توجه هستید. اجازه دهید تا این حقیقت خودش محرک‌ها و رهبری خلاقانه را در شما تقویت کند.
البته کار بیشتری باید انجام شود. رهبری خلاقانه هرگز به معنی گوش ندادن نخواهد بود. این دقیقا جایی است که نقل قول دوم وارد می‌شود و بعد متفاوتی را به سوال اضافه می‌کند.  به‌منظور تشخیص بازخوردها باید گوش فرا دهید؛ اما گوش دادن همواره آسان نیست. چرا این گونه است؟ چه چیزی گوش دادن به بازخورد را دشوار می‌کند؟

«اولین باری که کسی شما را یک اسب خطاب می‌کند، احتمالا با مشت او را خواهید زد، بار دوم که او این حرف را تکرار کند احتمالا به او خواهید گفت که یک احمق است. اما بار سوم شاید زمان این باشد که بروید و برای خود یک زین بخرید.»

بجنگید، فرار کنید یا منجمد شوید
مشکل شنیدن بازخوردها این است که ممکن است واکنش تهدیدآمیز به همراه داشته باشد. بخش‌های قدیمی‌تر مغز ما – دستگاه کناره‌ای (limbic system) یا مغز حیوانی - (دستگاه کناره‌ای مجموعه‌ای از ساختارهای مغزی است که در تمام پستانداران وجود دارد و در انجام عمل بویایی و فعالیت‌های دیگر مانند اعمال خودفرمان و بروز هیجان و سایر رفتارها دخالت دارد). معمولا بخش‌هایی هستند که زمانی که چیزی را به عنوان تهدید دریافت می‌کنند فعال می‌شوند. پاسخ‌های ممکن به سه انتخاب اساسی دسته‌بندی می‌شوند: جنگیدن، فرار کردن یا ساکن ماندن.

این یک پدیده کاملا فیزیکی و غریزی است؛ چرا که بدون تفکر شناختی صورت می‌گیرد. با رها شدن هورمون‌هایی مانند آدرنالین و نورآدرنالین، افزایش ضربان قلب و فشار خون، گشاد شدن مردمک و به تاخیر انداختن فرآیندهای دیگر مانند گوارش، بدن آماده انتخاب جنگیدن، فرار کردن یا ساکن ماندن می‌شود. درست مانند یک حیوان، ما به‌طور فیزیکی آماده مواجهه با خطرات هستیم.
با فرض اینکه این بخش حیوانی ماست که پاسخگو است، واکنش جنگی خود را مانند گربه‌ای تصور کنید که سروصدا می‌کند و موهای بدنش را پف می‌کند و به بدنش قوس می‌دهد. واکنش جنگی مانند فرار کردن گورخر از یک شیر است. واکنش ساکن ماندن مانند یک صاریغ است، که به‌دلیل تظاهر به مردن هنگام خطر مشهور است.

خوشبختانه، بیشتر ما هنگام دریافت بازخوردها مانند یک انسان رفتار می‌کنیم: با کلمات می‌جنگیم، با موافقت کردن با هر چیزی که گفته می‌شود، گزینه فرار را انتخاب می‌کنیم و با ساکت شدن و قطع کردن تماس، ساکن می‌مانیم.
چرا مغز حیوانی ما تصور می‌کند که آمادگی برای چنین حرکت افراطی ضروری است؟ بحث کردن با یک گورخر که تهییج شده و در حال فرار کردن از یک شیر است دشوار است اما در اینجا ما فقط در مورد بازخورد یک پروژه یا در مورد رفتارمان صحبت می‌کنیم. چرا هنوز تصور می‌کنیم جریان مرگ و زندگی است؟

طبق نظر روانپزشک بالینی الین آرون، این کار باید با شرایط زندگی اجداد بسیار دور ما منطبق شود. در دوره‌ای که مغز ما حدود 100 هزار سال قبل شکل گرفته بود، بیشتر نیاکان ما در قبیله‌های کوچک زندگی می‌کردند. رد شدن توسط قبیله‌ به معنی مرگ قطعی و احتمالا سرنوشتی حتی بدتر از مرگ بود. مغز ما هنوز به‌طور چشمگیری با علائم عدم قبول اجتماعی موافق و سازگار است و به راحتی هر نوع علامت رد شدن را به عنوان یک تهدید می‌بیند. رهبری خلاقانه نیاز به آگاه شدن نسبت به واکنش‌های دیگران دارد تا تهدیدها را بشناسد و توانایی لازم را در انتخاب آگاهانه رفتار کسب کند تا بتواند این واکنش‌های تهدیدآمیز را بی‌‌اثر کند.

نشانه‌های فیزیکی
هر واکنشی یک نشانه فیزیکی دارد که می‌تواند به شما کمک کند تا به محض اتفاق افتادن آن را تشخیص دهید. واکنش جنگیدن شما را وادار می‌کند تا تماس چشمی بخواهید: شما می‌خواهید به دیگری خیره شوید. شما می‌نشینید و می‌ایستید و احساس انرژی بسیاری می‌کنید. واکنش فرار کردن با تنفس سریع و عمیق، لبخندهای بسیار و استفاده از کلمات توصیفی مانند «شاید» یا «اندکی» نشان داده می‌شود. در واکنش ساکن ماندن، احساس می‌کنید ارتباطتان را با بدنتان از دست داده‌اید. ممکن است احساس سرگیجه کنید، چشمان شما روی یک نقطه متمرکز می‌شود و در جست‌وجوی فعالیت‌هایی هستید که بتوانید خودتان را کنترل کنید.
رهبری خلاقانه نیاز به توانایی تشخیص و درک این واکنش‌ها در سایرین و مخصوصا در رهبر سازمان دارد. شما نخواهید توانست از واکنش‌های جنگیدن، فرار کردن یا منجمد شدن جلوگیری کنید. بهترین کار داشتن استراتژی‌های آماده برای دریافت بازخوردی است که این واکنش‌های تهدیدآمیز را خنثی کند تا بتوانید بازخورد را بشنوید و از آن بیاموزید.

آتش پاشیدن و دوش گل
اولین استراتژی از یادداشت برداشتن نشات می‌گیرد. نویسندگان جوان می‌گویند زمانی که بازخوردی دریافت می‌کنند، همیشه یک دفتر یادداشت دارند. سپس درست پس از دریافت یک نظر که یک واکنش تدافعی را ایجاد می‌کند، فرد باید تماس چشمی خود را قطع کند و در دفترش نظرات را بنویسد.

این کار موجب می‌شود آرامش خود را بازیابید و جنگ، فرار یا سکون اولیه را آغاز کنید، اما حتی از آن مهم‌تر این است که زمانی که روز بعد در خانه خود هستید و در اتاق نشیمن آن را می‌خوانید، ممکن است دریابید که با بازخورد موافق هستید. این کار موجب می‌شود که بازخوردتان با افزایش فشار خون که مغز حیوانی شما موجب آن می‌شود، از بین نرود. بنابراین سرتان را پایین بیندازید، تماس چشمی خود را قطع کنید و بنویسید.
این استراتژی در رهبری خلاقانه که با تیم‌ها در حال کار کردن است چگونه تفسیر می‌شود؟ در «مدرسه رهبری خلاقانه» (THNK) ما از ابزار بازخورد استفاده می‌کنیم که به آن «آتش پاشیدن» می‌گوییم. این ابزار شامل تشریفاتی برای دریافت بازخورد می‌شود: دریافت‌کننده بازخورد به آنهایی که به او بازخورد می‌دهند پشت می‌کند و زمانی که آنها در تلاش برای تخریب او هستند، یادداشت برمی‌دارد. به‌طور قابل توجهی، نبود تماس چشمی به هر دو طرف احساس خوبی می‌دهد.
می‌دانیم که زمانی که رودررو صحبت می‌کنیم، زبان بدن بی‌نهایت مهم است و حالت چهره، حامل اصلی معنای کلمات خواهد بود. نبود تماس چشمی هنگام دریافت بازخورد ما را از مقابله با تهدیدها یا عدم‌پذیرش آزاد می‌کند. ما می‌توانیم آگاهانه عمل کنیم و معنای بازخورد را جذب کنیم؛ به جای اینکه به بخش حیوانی مغز خود اجازه دهیم تا به شیوه خود عمل کند.

رهبری خلاقانه همچنین به دادن و گرفتن بازخورد مثبت توجه می‌کند. همان اصل نداشتن تماس چشمی در اینجا نیز می‌تواند به همان اندازه ارزشمند باشد. ما از ابزاری به نام «دوش گل» استفاده می‌کنیم که در آن دو نفر در دو طرف شانه‌های شما می‌ایستند و شما را از بازخورد مثبت پر می‌کنند! دادن و گرفتن بازخورد در این مسیر بسیار آسان‌تر از زمانی است که مردم چهره به چهره صحبت می‌کنند.
استراتژی دوم به‌کارگیری عملکرد آگاهانه خود با ارسال یک فعالیت دسته‌بندی‌شده به مغزمان است. زمانی که نیاز به تقسیم بازخورد واردشده در طبقه‌بندی‌های مختلف داریم، تصمیم‌گیری در مورد اینکه یک عملکرد خاص در کدام طبقه‌ نیاز به استفاده از بخش آگاهانه مغزمان دارد و بنابراین واکنش غریزی مغز حیوانی ما را تعدیل می‌کند.

در THNK افراد در جست‌وجوی بسیاری از بازخوردهای همتایان، کاربران و متخصصان در پروژه‌ها هستند. آنها از چهار ربع دایره برای سازماندهی این بازخوردها استفاده می‌کنند: مردم چه چیزی را دوست داشتند (+)، چه چیزی می‌توانست بهبود یابد (D)، چه چیزی را درک نکرده‌اند (؟)، و چه ایده‌های تازه‌ای به راه افتاده است (!).

فرض کنید یک کاربر چیزی شبیه این را سهوا می‌گوید: «آن چیز قرمز برای چیست، به نظر احمقانه می‌آید» آنگاه شما احساس می‌کنید که یک واکنش تهدیدآمیز را دریافت کرده‌اید و وارد جنگ می‌شوید و احتمالا چنین می‌گویید «این دنبال کردن یک ابتکار خاص است، تو یک احمق هستی»، واکنش فرار کردن به این شکل می‌تواند نشان داده شود «بله این اندکی احمقانه است، ما آن را تغییر خواهیم داد» یا در حالت سکون بروید و تنها «سکوت» کنید.
اگر این شرایط را طبقه‌بندی کنید، می‌توانید واکنش خودتان را داشته باشید و سوالات بیشتری بپرسید. مانند: «منظورتان این است که مشخص نیست این برای چیست؟» (در طبقه‌بندی «؟») یا «آیا رنگ دیگر منطقی‌تر است؟» (در طبقه‌بندی «!»). با این کار می‌توانید بازخورد معنادارتری داشته باشید و فرصت دارید الگوهای بعد از این را بشناسید. عناصر کلیدی در این دو استراتژی رهبری خلاقانه در دریافت بازخورد از تماس رودررو اجتناب می‌کند و ظرفیت‌های آگاهانه ما را در طبقه‌بندی آنچه می‌شنویم به‌کار می‌گیرد. اینها هر دو مسیرهای موثری هستند تا بر واکنش غریزی مغز ما و الگوی جنگیدن-فرار کردن-ساکن ماندن غلبه کنند. چگونه می‌توانید اینها را به مجموعه‌ای از قوانین تغییر دهید تا عملکرد بازخورد شما را در رهبری خلاقانه تقویت کند؟

سه قانون طلایی دریافت بازخورد
بنابراین سه قانون طلایی دریافت بازخورد بسازید: آن را درخواست کنید و هدایتش کنید و برای آن برنامه بریزید.
درخواست کنید:
فعالانه درخواست بازخوردی را کنید که آن را پذیرنده‌تر می‌یابد. شروع به آزمون سبک‌های جدیدی در رهبری خلاقانه کنید و منتظر بازخورد اثر آنها بمانید.

هدایت کنید:
زمانی که بازخورد را دریافت می‌کنید خودتان را مجبور می‌کنید همیشه به یک سوال پاسخ دهد. می‌توانید بازخوردی را خاص‌تر، رفتاری‌تر یا اثرگذارتر نسبت به قبل هدایت کنید. با قبول مسوولیت و مخصوصا هدایت بازخوردش، این بازخورد برای شما ارزشمندتر می‌شود. شما همه بازخوردها را به علاوه توانایی‌های رهبری‌ خود در چهار ربع دایره که در بالا ذکر کردیم طبقه‌بندی می‌کنید.
 

برنامه‌ریزی کنید:
با پیگیری بازخورد در یک دفتر یادداشت شما یک نقشه ایجاد می‌کنید. مطمئن شوید که بازخورد را نوشته‌اید، مخصوصا زمانی که احساس می‌کنید یک بازخورد حیوانی در حال ایجاد شدن است. ابتدا آن را بنویسید، پس از آن واکنش نشان دهید. این کار به شما اجازه می‌دهد الگوها را تشخیص دهید، پیشرفت را ایجاد کنید و آنگاه نقاط قوت را در رهبری خلاقانه خواهید دید.
احساس راحتی با هر دو طرف یک عنصر کلیدی در رهبری خلاقانه است. سه قانون طلایی را که به کارتان می‌آید در نظر بگیرید و آن را عملی کنید. اگر شما سه قانون طلایی خودتان را در دریافت بازخورد دارید، دوست داریم آن را از شما بشنویم. البته هر بازخوردی در این مقاله یا نظرات در نقش بازخورد در رهبری خلاقانه مورد استقبال قرار می‌گیرد.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3591